「如家給我的第一感覺是職業和負責。」郭強說。如家派駐到廣渠門店的店長張學民是與他密切合作的第一位如家員工，對方的責任心給他留下了極其深刻的印象。「有一天，我晚上11點左右正好到酒店辦事，發現他還在前台。」郭強問張學民為什麼不回家，張學民回答說那一天酒店的出租率沒有達到理想預期，自己正在查找原因和想辦法。郭強同時還注意到張學民對酒店成本和人員的細緻管理：他訓練員工在小事上處處留心。在服務業裡，節省成本往往要靠關注細節。比如，如果客人是一個人入住，客房服務員就可以通過在房間每次只擺放一套一次性衛生用品以節省成本。
「坦白地說，身為投資人，要把財務審批權限交給別人，一開始內心確實是會有點彆扭。」高佩認為很多加盟者不願意把財務權交出來，是擔心管理方不能謹慎地使用這項權力。但如家的店長和城區管理者們在細微處自然流露出的職業素養和規範管理，往往成為業主開始信任如家的原因。有一次在店裡，高佩和店長聊天時偶然聽到客人在前台說房門出了問題，店長馬上起身去向客人詢問情況，他的服務意識和跟客戶交流的職業態度給高佩留下了很深的印象。此後，如家對成本的嚴謹控制則讓他徹底打消了顧慮。在西安一家酒店的開業儀式上，店長想買一條煙用做招待，於是上報到城區。「對於做生意的人來說，買條煙最多才花200多塊錢，我連想都不想就會同意。」高佩說。但西安城區總經理卻沒有批准店長的這個請求，如家對成本的控制管理之嚴可見一斑。「就是通過這類非常細小的事情，我們彼此間的信任感才能一點點牢固地建立起來。」
依靠人與人之間的接觸建立起來的信任感，最終要用一個龐大嚴密的組織和系統來加以固化。一家企業必須有良好的制度來保證自己與合作者之間信息通暢、運作規範，這也是一種服務的「一致性」。考慮到不是所有的業主都能同派去與他們合作的如家員工相處得親密無間，這個世界上也不會有永遠的完美關係，將合作中獲得的經驗教訓轉化為可供後來者遵循的制度就顯得非常重要。
「如家與業主的溝通在未來要變得更加制度化、及時和主動，」徐瑜說，「信息通暢是特許加盟管理的關鍵。」加盟酒店和如家的直營店一樣，日常運營都歸如家當地的城區直接管理，遇到特殊問題，特許經營管理部的員工會到城區進行協調。但在接下來的系統調整中，徐瑜為特許經營管理部成員劃分了管轄區域，督促他們定期對管轄範圍內的特許加盟店進行巡視，通過對運營狀況和質量的分析來預防問題。比如，業主和店長對管理權限的糾紛或者後續維修的相關事項，不會等到矛盾爆發，業主或店長投訴時才進行協調。「我們的目的就是要更主動地讓業主瞭解如家的管理方法和理念，這個系統內的信息上下通暢，能加強業主和如家的聯繫。」
「如家給我的感覺是溝通非常順暢，態度也很坦率，這是他們的企業文化的一部分。」高佩已經很瞭解如家的理念。作為業主，對任何事情有疑問，他都可以去找特許經營管理部，也可以直接找到城區總經理。在這個過程中，無論給誰打電話，業主一般都能得到一個直截了當的回應。在郭強加盟的所有品牌中，經過比較，他認為如家內部各部門的銜接工作做得最好。同特許經營管理部溝通時，即使需要解決的問題涉及其他部門，對方回復的速度也非常快。如家一天能辦完的事情，其他品牌往往需要3天甚至一周才能得出結論。「這說明他們內部各部門的銜接很好，」郭強說，「我認為他們發展速度這麼快，肯定跟內部管理的完善有關。」
如家各項流程的完善、職業化和企業文化中的友好協作精神最終能感染業主，讓他們對如家產生信賴感。郭強所加盟的5個品牌中，在前期開發時，如家對物業和工程的鑒定最為仔細。其他品牌在和業主一起尋找物業時，開發、運營、工程部門的人可能會來看一下，但始終不像如家規定的流程這麼規範周全：在選定物業過程中，如家會派來前期開發人員進行現場考察和商業前景分析，出具評估報告到總部，總部隨即派來運營、開發和工程人員對項目作出評審。物業選定後，工程部門還會派項目經理進駐把關。同樣是開店，如家的店長即使很年輕，最終也能成為一個稱職的管理者，這和管理運營系統的支持是分不開的。「假如一家店長期生意不好，出租率一直上不去，城區總經理會經常到那兒去幫忙。」郭強說。如家各家店之間會互相扶持，通過聯合銷售或者把客人推送過來的方式，提升酒店的出租率。
「這樣一來，我們也從如家學到很多東西。」高佩說。他自己的公司在人事制度和報銷制度方面，都從如家的管理中得到了啟發。他至今仍舊記得如家高層管理人員的辦公室帶給他的震撼。「在我原來的想像中，如家開了這麼多店，上海總部的員工一定會在高檔寫字樓裡辦公，CEO更是會擁有一個龐大豪華的辦公室。」但是令他感到驚訝的是，西安的城區總經理和同事擠在一個非常狹小的地方辦公，更高級別的區域總經理因為經常需要巡視各地酒店，則乾脆採取移動辦公的方式。2006年高佩去如家總部參觀，發現CEO孫堅的辦公室裡只能擺下一張辦公桌和一把椅子。
與如家對辦公地點的「忽視」相比，如家財務人員每天對票據的處理則要精細得多。剛與如家合作不久，高佩就發現如家財務的「封包」手法值得借鑒。財務人員將每一天營業的所有票據封存起來，各種單據整齊地貼在一起，像本小字典一樣漂亮，「反觀我們自己公司的報銷，單據貼得亂七八糟，還需要跟如家學習」。
「從如家身上，我開始認識到，一家真正有潛力的企業是怎麼發展的，」高佩說，「他們不但有務實的品質，而且始終保持了創業激情。」
建立在相互瞭解基礎上的信任，讓如家和業主的互惠合作關係能維持得更長久。業主們更為精確地定義自己的角色並且自覺地自律。「我們所需要做的，就是找到好的物業，認真施工，把一家設施完善、質量良好的酒店交給如家來管理。」高佩承認，在與如家的早期合作中，當自己發現除了投資和裝修，對酒店大小事務無法插手時，內心曾經有過短暫的不平衡感，但這種感覺最終隨著對如家的瞭解變成了對自己的重新定位。「我現在只是偶爾去自己加盟的酒店，發現客人有問題需要幫助，甚至會自覺不去插手，而是幫顧客找來如家的員工進行解決，我尊重如家和我之間的職業分工。」
培養自己的微笑力：
>除了利潤，您認為業主還關注企業的哪些行為？
>您認為還可以從哪些溝通環節上進行改善，使得業主也能自覺維護您公司的管理規則？
成為社區的一部分
如果將時光的指針向回撥幾十年，你會發現人們生活在與今天迥然不同的商業環境裡。很多人都能回想起裡弄、胡同附近的餐館茶樓，那裡的服務員認識走進店裡的每一位顧客，人們來到店裡也不只是為了吃飯喝茶。這裡是一個小型集會場所，人們談論天下大事，交換社區新聞，和服務員講幾個笑話，甚至拜託他們臨時照看一下自己的孩子。很難想像如果沒有這些店，社區的生活將怎樣進行下去。
傳統的商業組織是從社區之中生長出來的，就像簡·雅各布斯在《美國大城市的死與生》中所說的那樣，它們是社區的一個組成部分，承擔著社區的某些功能。隨著商業的集中度越來越高，以及城市不斷地規劃與重建，商業與社區融為一體的模式逐漸消失了。現在，社區商業變成了地產開發商口中的詞彙，它不是社區生長的自然結果，而是被外力強加於社區之中的東西。
隨之而來的結果，是商業組織不再是社區的功能性組織——除了日常交易，它可以與社區完全無關。那些大型商業組織更是如此，他們只將社區看做一個用來計算潛在消費者數目的單位，而從未想過自己在這個社區中應當扮演什麼樣的角色。
出於成本的考慮，如家酒店的多數物業都不在繁華的商業中心，它們經常位於某條並不顯眼的街道上，或者深藏於社區之中。這使酒店與社區在地理距離上極近，如家也希望能夠獲得一個良好的經營氛圍，因而努力營建和諧的鄰里關係。「很多酒店也會和街道舉辦一些聯誼活動，」孫堅說，「從明年開始我們要推出一個如家社區計劃，就是希望每家酒店都設在一個社區當中，應該關愛社區的老人和殘疾人，用酒店的資源幫助他們做一些事情，比如為特別貧困的孤寡老人提供清潔服務。」