在一個各得其所的商業鏈條中，供應商往往比企業更有推動創新的動力。2009年的經濟危機讓胡立鳴為企業的生存環境擔憂不已，他決定開發新產品來對沖風險。恰好，櫻花炭語的一個大股東在日本從事透明香皂生產工作多年，這種產品不但具有美容效果，外觀也非常吸引人。如家成為了櫻花炭語將新產品打入市場並引發各方注意的最佳選擇，如果如家全面採用透明香皂，胡立鳴預計銷量能達到100萬塊。
如家對於供應商創新的嘗試歷來反應積極。從2009年年底至2010年年初，雙方就價格和產品進行了多次討論後，很快便決定在幾個區域的酒店中試用這種透明香皂。「如果透明香皂在如家被證明受歡迎，就能迅速推廣。」胡立鳴說，「另外，我們還順便改良了如家的肥皂包裝。」顧客曾經反映如家的香皂包裝在拆開時有些麻煩，而透明香皂使用了櫻花炭語為之配套開發的新型枕式包裝，一撕即開，方便快捷。
如家對來自外界的自發創新求之不得——它們就像注入的新鮮血液一樣，能夠讓如家的整個商業鏈條變得更加合理和充滿活力。而在供應鏈中能成功激發他人潛能，則要全部歸功於一個誠信、互相尊重和透明的合作關係。
培育自己的微笑力：
＞除了員工與顧客，您有否考慮到您公司鏈條上其他的合作者？
＞您認為可以從哪些溝通環節上進行改善，使得這些合作者也樂於為您的公司管理提供建議？
＞您定期傾聽供應商發表意見嗎？
＞除了價格和服務速度，您還關注供應商的哪些行為？
＞供應商們在環保和社會責任方面的態度影響您對他們的選擇嗎？
為業主搭建信任橋樑
在現代商業社會中，連鎖經營越來越受青睞。通過特許加盟，一家企業不僅可以快速提高品牌在市場上的佔有率，還能夠從加盟者手中獲得一筆可觀的加盟費。但是特許加盟也是一把雙刃劍，如果駕馭不得當，會對品牌造成極大的傷害。在中國30年的商業歷史上，連鎖企業上演過無數「其興也浡，其亡也忽」的活劇。因此,如家對於特許加盟非常謹慎，它採取的方法是：在一個城市先設直營店，熟悉當地情況後，再尋找加盟夥伴。對於加盟業主，如家設定了嚴格的管理規範，業主只負責投資、和如家的開發部門一起尋找物業以及前期的酒店裝修。裝修結束後，加盟業主要把酒店交給如家，如家派出自己的店長全權管理。這個辦法可以最大限度地保證服務一致性。現在如家特許加盟店和直營店比例為4︰6，未來將會達到5︰5甚至6︰4，如家的謹慎措施有助於控制加盟店的服務質量。
但即便是這樣看起來簡單清晰的商業模式，在實施的過程中仍舊遇到了種種問題。問題的根源在於，作為投資人的業主和作為管理者的如家處於不同位置。矛盾最為集中的地方首先是前期裝修投入，為了維護品質，如家對裝修的材料和流程有嚴格規定，但業主們的思維總是本能地圍繞著節省成本轉，因此會質疑如家規定的材料和商品價格太高。另一個矛盾點是業主和酒店總經理的權力劃分，業主希望控制自己酒店的管理和財務審批權，但是如家力求產品具有統一性，必須對酒店實行職業化的全面管理。總經理只有掌握管理、人事和財務權，才能開展工作。這樣一來，在控制和反控制之間，很容易產生摩擦。
就像彼得·德魯克所說，大部分衝突的產生都是因為人們不知道別人在做什麼。業主對酒店控制權的爭奪，也是源於不瞭解如家。解決這個衝突的辦法只有一個——真誠溝通並且建立信任的橋樑。
「要調和業主和如家的矛盾其實非常簡單，」如家特許經營管理部助理副總裁徐瑜說，「如家會考慮企業的整體規劃和長遠的利益，加盟方則更看重短期回報和個案，這兩種觀點從長遠看並不衝突，反而是一種雙贏的局面。而從短期看，能夠保證雙方順利合作的基礎，就是相互信任。」
儘管如家和業主都在努力統一關於質量和標準的認識，但真正能夠給雙方留下深刻印象的往往是現實的慘痛教訓。事實上，如家對管理業主標準的認識也在不斷發生改變，隨著解決與加盟業主合作時遇到的各種問題，他們不斷完善著自己的管理手冊。
最初，如家在如何管理業主問題上沒有系統的規定。在如家最早的一批特許加盟酒店中，有些店由於歷史原因，形成了業主控制財務的局面，如家派出的總經理只能充當部門經理的角色。「這樣的酒店遇到的問題通常是人和硬件兩方面的，」徐瑜說，「業主要自己決定對員工的獎勵，因為他並不是酒店管理專家，所以管理的公正和一致性會受到影響，員工的士氣很難提高。」業主本能地想要節省成本，不願按照如家的要求從每年的贏利中拿出3%來進行酒店硬件維護，結果導致酒店硬件設備年久失修，顧客體驗變差，不再上門。經營業績不好，業主就要削減對員工的獎勵，員工的積極性更是一落千丈，這樣的酒店必定進入經營的惡性循環。
在吸取了這些教訓的基礎上，特許經營管理部提出了三個原則：首先，標準的如家酒店規模一般是在100個房間左右，業主投資基本是500萬元上下，其中60%的投資必須用於前期裝修，如家通過多年的經驗為業主開具了一份包含近2000種商品的裝修材料清單，業主可以拋開這個清單去尋找其他供應商以求節省成本，但是如家對工程質量和效果的要求不會改變；其次，業主要接受如家的管理方式，酒店總經理擁有財務審批和人事任免權力；第三，如家會給出業主贏利測算，一般一家酒店4∼5年即可收回投資，但酒店開業的前幾個月一般無法達到運營預期，業主對這個階段的經營虧損要有足夠心理準備。
這三條原則建立在如家保證服務品質和質量一致的基礎上。「認同和接受這三個原則，意味著雙方有了信任的基礎，」徐瑜說，「否則，就很難合作了。」
由於如家是管理連鎖經濟型酒店的專家，而加盟業主往往並不瞭解這個行業。因此，在合作中，業主必須學會首先放下自己固有的看法，去信任如家在酒店管理方面的專業判斷。
「因為是同行的緣故，我能從設計裡看出如家對酒店長期效益的考慮。」業主高佩在西安、北京和哈爾濱一共投資了5家如家酒店，因為同時從事戶外廣告和室內裝飾業務，他對如家酒店裝修標準的理解程度遠高於其他業主。
在高佩眼裡，如家衛生間內使用的黃色瓷磚雖然很便宜，但配上白色潔具和水龍頭，還有玻璃和不銹鋼元素，不但方便服務員清潔，也能給客人留下簡潔、乾淨的印象。在屋內鋪設木地板使得清潔更為簡便，成本也遠低於地毯。「但這並不是說如家為了降低成本只用廉價產品，」高佩說，「恰好相反，他們把錢花在了關鍵的地方。」如家的水龍頭使用的是價格較高的五金件，不但耐用，而且有水壓過濾網，顧客在使用水龍頭時會感覺水流穩定，水花也不易濺到身上。如家的設計理念既考慮到了業主的投資回報，也考慮到了長期贏利和控制維修成本的因素。「在我看來，像這樣性價比優良的設計，才是真正成功的設計。」
這種認同感最終使得高佩和如家形成了緊密的合作關係。業主所接手的物業形態千差萬別，即便是他這樣的內行，在改造中也無法精確控制所有裝修細節。「遇到這種情況，必須嚴謹地按照如家的規範來做。」高佩說。從長遠看，加盟酒店的改造只有符合如家對服務和質量的要求，才能讓業主和如家達到雙贏。高佩在西安投資的一家酒店有一層客房距離鍋爐房較遠，在工程驗收時發現洗澡水偏涼，最後查明是建築本身的構造致使鍋爐熱水回流不及時，水溫偏低。高佩最後決定將那部分熱水系統重新改造。「業主的裝修稍微出一點偏差，留給酒店經營人員的麻煩就很大，顧客的體驗也會一落千丈。反過來想，到那時候再想要改動，花費會更多。」
多數時候，業主們對三條原則的認同與其說是依賴特許經營管理人員對理念的不斷灌輸，還不如說是通過如家人日常管理中各種細節潛移默化的影響。郭強擁有11家酒店，是目前如家擁有加盟店最多的業主。他與如家合作的第一個案例是北京廣渠門店。這家酒店的物業原來也是一家賓館，在裝修上花費了近200萬元，但為了符合如家標準，郭強不得不將原有的裝修全部推倒重來。「這麼做當然需要下很大決心。」郭強說，但最終如家倡導的雙贏理念讓他獲得了豐厚的回報。2007年夏天，廣渠門店開業，第二個月的營收就接近了過去這家賓館半年的總營收。這次經歷直接讓郭強把投資重心轉入經濟型酒店業。到目前為止，包括如家在內，郭強在全國已經投資了24家連鎖經濟型酒店。