1992年，總部設在瑞士巴塞爾的跨國製藥公司西巴–蓋基（Ciba-Geigy）公佈了世界上第一份《公司環境報告》，1994年，它又公佈了第一份《公司社會報告》。從那以後，「企業社會責任」就逐漸成為一個時髦的詞彙，有的企業通過它重思企業的價值，有的企業則把社會責任變成新的營銷手段。
於是這個世界上最古怪的一幕出現了：企業在各路媒體的聚焦之下常常在慈善事業上一擲千金；另一方面，血汗工廠的例子屢見不鮮。人們最終發現，很多在慈善晚會上開出巨額支票的公司，正是那些壓搾工人的企業。
但是多數做出巨額捐贈舉動的企業仍然理直氣壯，並且得到公眾的支持。因為人們已經默認了這樣一個邏輯：企業最大的責任就是贏利，然後才談得上用賺來的錢回饋社會。很多有責任感的企業家夢想著前半輩子賺錢，後半輩子做慈善。如果要求企業修正它們賺錢的方式，人們就會說：讓企業承擔更多責任會損害它的競爭力，如果企業因此破產，員工失去工作，這是最大的不道德。
贏利的確是企業最大的責任，問題在於任何一家企業都不應當通過不義之舉獲得贏利。如果越過了這一底線，企業社會責任就會演變為捐款數額的競賽，似乎那些捐款最多的企業，就最具責任感。這樣，我們就將面對一個道德悖論：如果某個跨國毒品集團突發奇想，將它的全部利潤捐贈給國際紅十字會，我們是否可以認為它是這個世界上最具社會責任感的企業呢？考慮到毒品的高利潤，恐怕沒有哪家企業能夠與它爭奪捐款數額第一的交椅。
用慈善捐款數量來衡量企業社會責任的荒謬之處在於，它忽視了企業並非一個完全獨立存在的組織。企業存在於社會系統之中，它的行為隨時影響著外界，正如現代管理學之父彼得·德魯克所說，「如果每家企業都能形成良好的習慣，就能對造就良好的社會起到推動作用。如果它四周與之有關的組織也能爭相效仿，那麼良好的企業就能堂堂正正地作為時代文明和進步的領軍人物，而極大地有利於社會」。
反之，如果一家企業通過作惡取得利潤，那麼它將對社會系統或者自然系統造成極大的傷害。很多時候這種傷害是不可修復的，無論企業事後捐出多少善款，都不可能真正彌補它造成的損失。
那些漠視企業與社會系統關係的人，往往篤信自然法則。他們是進化論的擁護者，堅信在這個世界上唯有適者才能生存，在競爭中獲勝的強者理應通吃；而弱者只能被淘汰，或者淪為強者的附庸。這些達爾文主義者忘記了一個簡單的事實：在自然界中，即使最兇猛的野獸，也不會出於野心或貪婪而進行獵殺，它們只在需要維持生命時才會捕食。它們並不尋求對這個世界的支配能力，因此是整個自然系統循環的一部分。而人類無窮的慾望已經衝破了自然法則的定律，一個不能約束自己行為的強大企業組織，將會是社會系統的破壞者。
企業真正應當履行的社會責任，不在於慈善晚會上的慷慨解囊或者精心策劃的慈善活動。作為社會中的一個組織，它首先要承擔以下的責任：善待自己的員工，誠信對待合作夥伴並且與它們形成共生的關係，為企業所處的社區提供幫助，珍惜人類賴以生存的自然環境。德魯克早已指明了企業承擔社會責任的兩個原則：將對社會的不良影響和衝擊降到最低；充分利用組織自身的優勢，為解決社會問題作出貢獻。
一家能夠擔當起社會責任的企業必定是一家擁有微笑力的企業，唯有具備了微笑力，企業才能夠將目光從一己之利上抽離，以更廣闊的視野觀察自己與周邊社會組織的關係，重新審視企業給社會帶來的影響，努力改善這個世界。
如家並不認為自己是一家擁有強大微笑力，足以影響整個世界的公司。在孫堅看來，如家還是一家處於成長中的企業，能夠作出的改善相當有限，但他同時相信，「做了和不做一定是不一樣的，持續去做，明天和今天相比也會是不一樣的」。如家所做的，就是用它秉承的理念和文化對待周邊的社會關係。
與供應商共生
一家企業與供應商的關係，往往是商業社會中最為複雜微妙的關係。
在過去20年的商業歷史中，全球大企業與供應商的糾葛頗能說明這種關係的複雜程度。具有強大議價能力的大企業對待它的供應商總是「反覆無常」，他們喜歡「今年用這家廠商，明年試用另外一家」，這使得供應商必須不斷壓縮自己的成本，以便獲得大企業的青睞。而大企業則可以通過這種「擰毛巾」式的辦法從供應鏈上擠出數目龐大的收入。
這種看似簡單而高效的商業模式充滿了複雜後果。過去10年中大企業不斷承受輿論的壓力。輿論認為，正是它們過度強勢和重視低價，才迫使供應商們為賺取微薄利潤，不得不採用各種非法的手段節省成本，雙方互不信任的氣氛不斷滋長；另一方面，當大企業試圖改變做法，在企業社會責任方面有所建樹時，不少供應商卻選擇消極應對，因為微薄的利潤和險惡的生存環境使得他們無法承擔變革帶來的成本。
供應商與企業的關係應當建立在互信和共生之上，這對於雙方都至為重要。如家目前有100多家供應商，它們大致分為三類：一類是工程供應商，在如家酒店開店裝修階段為其提供設備、材料與施工服務；另一類是日常用品供應商，顧客使用的一次性牙膏牙刷和臥具等產品都歸屬於他們的供應範圍；還有一類是IT類供應商，他們為支撐如家後台運營系統的IT設備提供維護服務。「我們一定會保證合作的前提是誠信、雙贏和長期的，」如家運營總監宗翔新說，「如家不會不顧質量和供應商的生存狀態，一味壓價。」本著這樣的態度，如家和供應商都能從合作中各取所需。
寧波櫻花炭語日化用品有限公司是一家日本獨資的酒店日化用品生產商，它為全國的如家酒店提供洗髮水和沐浴露。雙方的合作始於2005年，如家採購人員去杭州出差，在一家酒店偶然用到櫻花炭語生產的洗髮水，感覺它的質量高於一般產品，於是他們找到櫻花炭語洽談合作。
在遇到如家之前，櫻花炭語的產品大部分外銷，少部分供給國內的星級酒店，如家是他們嘗試合作的第一家經濟型連鎖酒店。吸引櫻花炭語的是如家連鎖的品牌、發展速度與規模。櫻花炭語的判斷很快得到驗證：現在如家是它至關重要的大客戶，佔到其銷售額的50%以上，同時這一合作也成為它打入連鎖經濟型酒店市場的敲門磚。
雙方之所以能夠維持長期合作，並不是由於櫻花炭語的產品價格低，最主要的原因是雙方在質量和誠信上達成了共識。櫻花炭語的產品在原料成本上高於市場同類產品15%，這源於日本管理者對質量的重視：他們要求自己工廠的原料必須購自上海花王，使用的香精也是指定品牌；他們甚至對洗髮水的原料用水也有硬性規定，專門使用進口設備對水進行軟化處理，一噸水中只能提取出50%的軟水用來生產沐浴露和洗髮水。
當宗翔新與櫻花炭語就價格問題進行談判時，對方向他闡明了自己的價值觀：櫻花炭語的經營理念向來都不追求迅速擴張，而是要在保證質量的前提下穩健地前進。櫻花炭語的日方管理者堅持認為，如果將價格降得太低，就無法保證原料來源。原料改變會直接影響顧客體驗，感受上的落差最終將導致如家信譽受損。「他們對我說：顧客對如家的洗髮水和沐浴露的信任是建立在質量基礎上的。我認為他們說的很有道理，」宗翔新對這個觀點表示贊同，「這和如家的經營態度是一致的。」
在基本理念上達成共識，讓供應商和企業之間的關係變得友好和坦誠。「我喜歡他們對待供應商的態度，」櫻花炭語中方負責人胡立鳴說，「如家當然是精明的，但在談判中，我們也能感覺到被對方尊重和信任。」每次來談價格時，如家採購部門的員工總是會對胡立鳴事先聲明說：「我的目標並不是強迫你們把價格降低5%或10%。」但他們會指出，如家的擴張態勢和穩定需求給櫻花炭語帶來了規模效應。雙方坐下來把這些外部優勢和企業成本一一計算完畢，如家會從胡立鳴那裡得到一個合理的優惠價格。
當供應商遇到困難時，如家也願意同他們一起渡過難關。2009年，胡立鳴給如家採購人員算了一筆賬，由於原材料價格上漲、經濟危機和新《勞動法》實施帶來的人力資源成本上升，櫻花炭語無法進一步降低成本。為了保證質量，並且鑒於櫻花炭語是如家最為信賴的供應商之一，如家沒有要求降價。
基於信任的關係，企業和供應商之間能夠更主動地考慮對方的需要，同時也樂於為對方提供有價值的建議。
如家一向要求自己的重要供應商能夠對產品創新作出迅速反應，同時，它也保證及時將顧客和公司內部對產品的體驗反饋給供應商。在櫻花炭語為如家開發產品時，如家上至CEO孫堅和運營總監宗翔新，下至採購人員，都反覆使用了櫻花炭語送來的洗髮水和沐浴露樣品。他們的反饋是要求為如家開發的產品香味不要過於濃郁，同時希望沐浴露具有肥皂的特點，容易沖洗乾淨。「這確實是個很聰明的想法，」胡立鳴評價說，「肥皂型沐浴露雖然比一般酒店常用的沐浴露貴一點，但是顧客體驗更好，而且長期來看，易沖洗這一特點還能給如家節省不少水。」
南通斯得福紡織裝飾有限公司是如家的另一供應商，它也體會到了如家不斷完善產品的強勁推動力。他們從2003年開始和如家合作，幾乎自如家成立之初，酒店客房所使用的床單、被套、枕套、枕芯、被芯和毛巾等一系列紡織品就都是斯得福為其特別開發的。甚至連如家浴室毛巾上已經為顧客熟識的酒店標誌，也出自斯得福的設計。「我們僅在枕芯上就為如家做過無數次試驗，才確定為今天這種標準配置。」斯得福負責人姚蘊秋說，「如家的床上有一個高枕一個低枕，這是在控制成本的前提下，為頸椎有問題的顧客特別準備的。」
酒店客房裡著名的紅、綠兩色櫻花被套也是在斯得福的努力下，才逐漸變得更加符合客房服務員們的操作要求。如家優秀的客房服務員需要在兩分半鍾內整理完床鋪，為了讓他們操作更加簡單，被套設計為後開口的口袋式。就連口袋封口處的處理也是經過反覆試驗和討論的。「過去的被套是用帶子繫住封口，但後來發現操作時服務員花費時間太多，而且很容易損壞，使勁一拉，容易把帶子拉掉。現在我們做成布邊封口，就簡單多了。當然，這麼做，要費一點兒布料。」
作為這兩家供應商的最大客戶，如家原本可以採取高枕無憂的姿態，對供應商的質量和價格制定苛刻的規定，而毫不理睬他們的要求。但事實恰好相反，胡立鳴認為如家對待訂單的態度非常嚴謹，給櫻花炭語省去不少運輸成本。「相比其他酒店，如家的洗髮水和沐浴露的訂單來得非常準時。」為此，櫻花炭語和如家簽訂了一個160公斤起運的協議——無論是沐浴露還是洗髮水，這都是一家酒店大約兩個月的用量。訂單通過如家的管理平台提前10天送到櫻花炭語手中，新酒店開業則會提前半個月通知備貨。
訂單的準時緣於如家的自我完善和酒店管理水平的不斷提升，如果如家把準時送貨的責任全部推給供應商，那麼雙方的合作根本無法維繫。「如果一家酒店今天讓我們送10公斤洗髮水，明天送20公斤沐浴露，光汽油錢我們就付不起。」胡立鳴說。斯得福也表示，「我們給如家送貨的種類非常繁雜，包括毛巾、被套、枕芯等，如果一次只送幾百套，或者每家店一缺貨就立刻向我們要，這個運輸成本是非常高的」。姚蘊秋正在同如家嘗試2000件起送的運輸方案，這要求每家酒店加強物品損耗的計算和計劃能力。
如果企業採用互信共生的態度，那麼供應商就願意為降低成本尋找更多的方法，這就形成了一種良性的關係。當如家通過提升自身管理能力保證準時發出訂單時，櫻花炭語就會主動想辦法節省成本，他們更換了用來運輸洗髮液的桶，使它變得更加輕便和便宜，但是同時也保證在長途運輸中不致破損。胡立鳴很願意同如家的管理人員在節省成本的創新上交換意見，並不擔心這類信息會被如家當做壓價的籌碼，而如家也會主動提出一些節省成本的建議。宗翔新來自零售業，對於物流管理有極為豐富的經驗，他建議櫻花炭語選擇大的物流公司做幹線運輸，將洗髮水送到一個省的樞紐城市後，可以考慮選擇當地的物流公司來完成下面的配送。「我們按他說的試了，結果發現這樣確實更省錢。」胡立鳴說。在另一個建議中，宗翔新告訴胡立鳴，送給如家的產品包裝可以盡量精簡，不用印刷得太好，只要有清楚的批次和貨號以方便管理即可，這能節省不少印刷費用。