在這樣的文化中，員工們會主動尋找改善的可能，並且從中獲得樂趣。在南京新街口店，員工們發現由於發放宣傳單頁的商家太多，人們對此已經厭煩，於是他們建議酒店買來泰迪熊玩偶裝，員工穿著玩偶裝發放單頁。「我們認為這個建議確實不錯，就採納了。結果效果出乎意料，平時都發不出去，那天很多人專門跑過來索要單頁。」店長助理付雲程說。而在廣州白雲路店，員工們則從競爭對手那裡尋找值得借鑒的經驗。廣州是7天酒店的發源地，如家與7天的競爭在這裡極其激烈，白雲路店的員工們養成了時不時到7天的店裡觀察競爭對手管理細節的習慣。每個月，在員工會上他們都會爭相告訴店長7天的一些好做法：比如有的7天酒店會根據周邊環境和硬件情況，把同一家酒店不同樓層的房間從價格上進行調整，這種靈活的定價策略在廣東一帶很受歡迎；同時也有員工注意到，7天在房間消耗品（牙刷、浴帽等）的管理上更為節約。「這些意見中的一些內容如果與如家理念相違背，我們不會採納，」店長李彧說，「但如果有合理之處，我們就會向城區提出來。」同時，她會口頭鼓勵或在酒店內部的報告中表揚意見提供者，力求在團隊中保持一種良好的氛圍，使得每個人都為努力改善標準而感到自豪。
如家的很多店長都具備在任何時刻都對良好的管理經驗保持敏感的特質，他們善於借鑒競爭對手的寶貴經驗。在重慶擔任資深店長時候，劉英智到與酒店簽約的洗衣廠查看紡織品的洗滌情況，這家洗衣廠恰好也在為7天的下屬酒店服務。劉英智在同洗衣廠負責人的交談中知道，7天酒店已經在重慶地區成立了一個紡織品洗滌的管理中心，每家酒店不再各自尋找洗衣廠，而是把需要洗滌的紡織品交給管理中心，由中心尋找大的洗滌公司，利用自己的規模優勢取得更好的價格，統一洗滌，統一配送。「這樣做不但能降低洗滌價格，酒店也不需要再去一一與洗衣廠核對和清點紡織品的數量，我們只需要和管理中心作交接，這減少了酒店方面的工作量。」
於是劉英智向如家運營部提出了設立洗滌品管理中心的建議，這時他發現，他不是唯一尋求改善的人，運營部資深流程整合經理楊偉蓮已經收到了很多店長的類似建議。考慮到如家新開店數目持續增多，紡織品洗滌費用已經成為一筆不小的花費，運營部採納了這一提議，他們制定了一套針對洗衣廠的管理標準。這個管理標準最終將發到各個區域和城市的管理者手中，按照運營部設定的規範，他們會尋找合適的洗衣廠來進行紡織品集中洗滌的嘗試。
「我們對標準改善的嘗試一般都是要先找幾家酒店做試點，」楊偉蓮說，「從幾家酒店擴展到一個城市，一個區域，最後才能擴展到全國。」
培育自己的微笑力：
＞您如何保證您的產品或者服務不但有可預期性，同時還能不斷改善？
＞您的組織中存在讓員工將他從服務第一線得到的經驗與其他人共享的機制嗎？
＞您的組織存在自我糾錯的機制嗎？
嚴謹實證
如家之所以對標準改善進行反覆試驗，是因為他們想盡力避免實施不成熟的標準。對於連鎖企業來說，這極其重要。
「當只有十幾家連鎖酒店的時候，是不會碰到真正的管理問題的，」孫堅說，「連鎖酒店的管理問題可能要在發展到10個城市以上時才會遇到。」到了那時，企業的管理者已經無力監督每一家酒店的管理細節，標準中的任何一點小紕漏都會隨著酒店數量的增多被放大若干倍，最終導致管理上的災難。因此，改善固然很好，但是對改善進行嚴謹的實證更為重要。
「這就是連鎖企業的人思考問題的特點，」運營總監宗翔新說，「我看到一個好的東西，總是考慮如果放大到全國，形成合力會怎樣。」由於他和孫堅都來自連鎖零售企業，因此，他們在對待標準的改善問題上，不約而同都採取了「大膽嘗試、謹慎試驗」的態度。
一個例子是，宗翔新初到如家，就發現前台全部靠服務員手寫發票。宗翔新來自跨國零售企業，這個行業自動化程度很高，上至沃爾瑪下到便利店，票據全部使用打印機。所以他反覆和員工討論，能否將打印機與系統連接，直接給顧客打印單據和發票。這樣既減少了前台服務員的工作量，還能讓對賬變得更為簡單，減少出錯。如此一來，前台服務員能夠花更多時間去服務顧客，滿足他們的需求。經過討論，宗翔新意識到，手開發票的傳統源於單體酒店，因為無論是星級酒店還是小賓館，單體店都有足夠的服務和財務人員去做這些工作，所以沒有動力作出變革。於是，他召集技術部和財務部的同事商量進行機打單據的試驗，首先在上海市選擇幾家酒店做試點，然後再將這一改善慢慢推至全國。
改善幾乎在一夜之間就給顧客帶來了方便快捷的體驗。一位在旅遊系統工作的如家熟客很快注意到在入住和退房時，如家已經能夠自動打印票據和相關的文件了。「我覺得這個改變很好，現在很多酒店還在手寫票據，一是字跡很難辨認，給客人造成麻煩；二是耽誤雙方的時間，」他說，「如家肯投資做這件事情，說明它還是為客人和員工的體驗著想的。」
「如家的多數試驗都是謹慎地一點點推廣的。」北京燕莎店店長崔陶的店是全國10家辦公系統的試點店之一。在試驗中，她們發現如果打印機在走紙和續紙的操作上銜接不好，會導致前台服務員工作量變大，便直接向技術和運營部門反映了情況，「最後，技術部門通過找打印機廠商重新設置紙盒幫我們解決了問題」。
成都人民公園店的改善也是在謹慎的試驗中找到最佳方案的：人民公園店的客房服務員發現房間裡使用的國產玻璃膠很容易破損並且變色，就向店長和工程人員建議做個試驗，在幾間房內搞試點，用進口玻璃膠與現有的玻璃膠進行對比。兩個月後，當試驗結果證明進口玻璃膠的持久效果確實更好的時候，店長才把這一情況報告給了城區，最終試驗結果得以在城區推廣。
無論是由如家從服務支持中心推廣到各家酒店的試驗，還是那些由如家員工自發興起的小小改良，都要經過嚴格、長期、反覆地驗證。有的時候，一項改善的驗證時間會長達數年，就像本書中提到的客房計件制，從最初試點到成為標準，其間經過了6年時間。這種嚴謹的實證態度已經成為如家員工的特質，正因如此，如家的標準才能夠被員工接受，真正發揮作用。
培育自己的微笑力：
＞對於您個人來說，在工作中是創新更為重要還是求穩定更為重要？
＞當您有創新的想法時，您如何將它付諸實現？
＞您所處的組織中創新的週期是多長時間？
基因五為服務注入靈魂
標準可以讓連鎖企業保持服務的一致性。然而硬幣都有另外一面，服務人員每天面對的是不同的顧客和不同的需求，假如他把標準當做教條，就會變成成語故事「削足適履」裡面的主人公：削去客人的腳趾，好讓腳適合如家標準這雙鞋。
標準與需求差異之間的矛盾無處不在，即便是顧客最為熟悉、已經成為如家服務符號的接待用語，也會遇到這個矛盾。
如家前台服務員在接待顧客時需要使用標準用語，這些標準用語包括用「先生」、「小姐」稱呼顧客並問好、詢問顧客是否預訂客房、詢問顧客是否為如家會員、請顧客簽名、提醒顧客拿好證件和房卡並指示電梯方向、向顧客道別等6個部分。按照規定，服務員必須一字不差地按順序說出標準用語。暗訪人員發現服務員少說一個字也會扣分。對這一標準的嚴格執行讓大多數酒店都能給顧客提供一致的親切體驗。
但是在硬幣的另一面，標準用語有時會把親切的體驗變成冷漠的體驗。「如果我們在交談中一直不停地說某先生某小姐，客人聽多了也許會覺得很煩。」北京農展館店店長王亞利認為，如果為了符合標準、通過檢查而刻意這樣表達，也許給顧客的感覺就沒那麼自然了。
在接待熟客的時候，這個問題更加突出，「如果面對很熟悉的客人，我們還使用對待第一次上門客人的標準用語，對方反而會覺得生疏或者不可理喻」。王亞利舉了一個例子，「比如，明明服務員很清楚顧客是我們的家賓會員，卻還要按規定讓客人出示家賓卡」。
相反，有些服務人員用標準衡量起來一無是處，但他們卻非常受客人歡迎。「以前我的店裡有一位值班經理，現在借給別的店了，她就是這樣的人，」北京團結湖店店長韓言對於標準與現實的矛盾也深有感觸，「這個女孩子是北京人，她在使用標準用語方面非常差，從來不叫『先生』、『小姐』，總是說『大哥』、『大姐』，為此我每天都會跟她強調標準，但是所有客人都喜歡她。有一次一位店長來我們店實習，他也跟我談論起這件事：我們到底是要標準呢，還是要感受？她給客人的感覺非常好，但在標準執行方面卻一塌糊塗。」
標準與感受之間的摩擦最終推動運營部門進行了修正。「在2010年我們對標準的執行已經作出了修改，」楊偉蓮說，「如家將這些標準用語的範疇拓寬了，在使用了敬語並且各項接待用語要素齊全的情況下，員工能夠更為自由地與顧客交流和對話。」
這一改變很受店長們的歡迎。「我覺得這是一個過程，就像看書一樣，由薄看到厚，再由厚看到薄，」店長崔陶說，「標準逐步變得更加人性化，對於員工來講也是一種解壓，否則他總要想著：我一個字都不能說錯。」
如家用修正標準的辦法解決了接待用語標準在執行中遇到的問題，但是，不論運營部門多麼勤奮地修正標準，它都不可能將標準與需求差異之間的矛盾全部解決。因為標準的修訂者不可能預見到服務人員面對的所有情況，他只能根據經驗考慮那些經常發生的問題。真正能夠解決這個矛盾的，是直接面對顧客的員工們，他們必須具備一項奇異的能力：為服務注入靈魂。
將心注入
星巴克董事長霍華德·舒爾茨將他的自傳命名為《將心注入》，如果有一個詞彙是專為服務人員而生的話，那麼毫無疑問就是這個詞了。唯有將心注入，服務人員才能讓服務具有靈魂，在任何情況下都能把紙面上的服務理念轉換為愉悅的體驗。
就像我們在本書序曲中所說，一家製造企業可以通過嚴格執行標準來保證產品的高質量，但一家服務型企業如果只剩下嚴格執行標準，那麼顧客面對的就是一個個毫無感情的標準機器人。顧客沒有辦法與他們進行情感交流，也無從享受溫馨的服務。
標準機器人給顧客帶來的感受甚至會比沒有服務意識的員工更糟糕。「就拿打招呼來說，如果服務員看著顧客、面帶微笑、大聲打招呼，這是最好的，但是不打招呼不一定是最差的。」上海資深店長曹巧軍經常會在一些著名快餐店裡看到員工一面低著頭拖地，一面機械地說「你好，歡迎光臨」。「這樣執行標準給人的感覺非常糟糕，還不如不說。即便只是對顧客笑笑，或者有一個眼神的交流，給人的感覺也會更加舒服。」
服務不是一個單向的過程，它是發生在兩個人之間的交流。當服務員接待一位顧客的時候，對方並不是經由服務員執行的標準，而是通過服務員的眼神和表情獲得服務體驗。一位從內心散發出快樂、熱情和關切的服務員，與一位內心冷漠、敷衍了事的服務員，他們的眼神和表情給予顧客的體驗是完全不同的——不論他們執行的標準多麼一致。
顧客可以輕易辨別出那些敷衍和冷漠的服務員，一位顧客曾在網上投訴如家酒店的某位前台服務員「服務態度不端正，極差」。這位顧客寫道：「我問她有沒有多餘的牙具，想要一套，她冷淡地低頭說：『前台沒有，去問客房服務員要吧。』令人極其鬱悶。」前台的確沒有牙具，引導顧客向客房服務員索要牙具也是合情合理的處理方法，在這起投訴裡，顧客的不滿並非緣於他沒有得到牙具，而是因為前台服務員表現出的冷漠。他非常精確地捕捉到前台服務員的冷淡語氣和不願抬頭的動作所隱含的意思：那不是引導，而是拒絕和漠視。同樣的話語，如果出自一位從內心深處關注顧客的服務員口中，顧客獲得的感受就會完全不同。
優秀的服務員總是會在服務中加入自己的感受，他們設想自己處於顧客所在的情境中，然後為顧客提供真誠的服務。這時，他所執行的標準就不再是服務手冊上的一條規定，他用自己投入的情感給服務注入了靈魂：笑容中飽含了熱情，問候中充滿著親切。只有在這樣的情況下，企業制定的標準才有意義，因為它讓顧客體驗到了高品質的服務和企業希望傳遞的服務理念。
培育自己的微笑力：
＞您能夠做到向一個陌生人微笑致意嗎？
＞您是否在意自己的表情和態度給顧客帶來的感受？
＞當顧客向您求助時，您認為自己能夠準確理解對方的心情嗎？
聽從內心的指引
實際上，任何一位願意為顧客提供高品質服務的員工都會注意到，酒店的標準總是會與某些客人的需求發生矛盾，此時他們並不會死守標準不放，而是樂於尋找兼顧標準和客人要求的解決辦法。