建立員工與企業之間情感聯繫的重要方法是給予員工歸屬感。在這一點上，如家倡導的「家」文化卓有成效。員工始終是酒店的首要考慮因素，即使在員工宿舍和店長辦公室的安排上，也能體現出先後次序。
「不久前，我去巡查浦東東方路上一家準備開業的特許加盟店。」上海資深店長曹巧軍按照流程，把店長帶到店裡與業主溝通。交談完畢，業主請他們去看店長辦公室，但是被曹巧軍拒絕了。他對業主說：「我不看店長辦公室，我要看員工宿舍和餐廳。」曹巧軍的經驗告訴他，特許加盟店很容易忽視員工宿舍。「那天我看了員工宿舍後，發現浴室太小。接下來又考察了員工用餐環境、大堂和客房，最後來到店長辦公室。我對業主說：『這間屋子有窗戶，改做員工宿舍。把沒有窗戶的房間作為店長辦公室就可以了，而且店助和店長共用一間辦公室，擠一擠能放得下兩張辦公桌。』業主很感慨，他說：『如家首先考慮員工，這我真是沒有想到。』」
員工的住宿和飲食是如家關注的重點，CEO孫堅每到一家酒店巡查，總是要查看員工宿舍和員工餐廳，並且盡可能與員工一起吃員工餐。按照如家的規定，員工餐必須由一大葷、一小葷、蔬菜、水果和湯組成，員工餐廳必須有一張菜單，列明從週一到週日的菜譜，而且不能重複。附帶餐廳的酒店通常會在採購時將員工餐和餐廳菜品通盤考慮，以便使員工餐更豐富一些，店長們會要求廚師照顧來自不同地域的員工的口味。
如家也在不斷努力提高員工們的用餐標準。「2008年公司調整了員工餐的標準，很多店從8元調整到10元。我們有3萬多名員工，每人提高2元，一天就是6萬元，一年下來數目很可觀，」曹巧軍說，「2008年市場環境不佳，但是公司仍然決定增加員工伙食支出，讓員工吃得好一些。」
除了個別先天條件有缺陷的酒店，絕大部分如家酒店都配有員工宿舍。宿舍裡提供免費的水、電、空調和網絡。店長們會定期到員工宿舍巡查，以改進宿舍的條件。「員工每人都有一個衣櫥，存放自己的工裝和衣物。我們酒店開業比較早，衣櫥使用的時間比較長，加上青島比較潮濕，所以衣櫥底部已經發霉了。我們店長發現了這個情況，就讓工程師傅在衣櫥下面加了隔板。」韓兆鳳說。她是青島福州南路店值班經理，「我們的鞋以前都是亂放的，後來店長給我們每人做了一個鞋架」。
作為一家已經擁有700多家連鎖酒店的公司，某一家酒店中某個基層職位的員工，就像是一個龐然大物的腳趾末端的神經元，他們很容易看到自己和腳趾的關係，但卻很難想像自己也是這個龐然大物的一部分。
如家領導人努力建立基層員工與公司之間的情感連接，每年，CEO孫堅會把1/4的時間用於酒店巡視。春節則是孫堅最忙碌的時間，他需要在短短幾天時間裡到盡可能多的酒店給員工拜年，例如，在2008年除夕，他先在上海給14家酒店的員工拜年，第二天一早又趕赴北京。作為飛行拜年的收穫之一，孫堅瞭解了各地的春節習俗，「在上海和浙江吃湯圓，在四川吃抄手，在北京是吃餃子」。如果碰巧遇到員工們在包餃子，孫堅也會參與其中，「他們以為我不會做，其實我也能包，雖然有點像餛飩」。
2010年春節孫堅在北京牡丹園店拜年的情況，可以讓我們瞭解如家怎樣在龐大公司與個體員工之間建立情感聯繫。
孫堅不是第一次到牡丹園店，他曾在店長赴上海培訓的時候特意到店裡進行過暗訪，瞭解店長不在時酒店的運營情況，結果讓他非常滿意。但是孫堅曾暗訪過牡丹園店的消息讓員工們有些緊張，他們揣測孫堅會是一個很嚴厲的人，疑慮在孫堅下車的時候消除了。「他一下車就跟員工握手擁抱，那點疑慮和害怕立刻煙消雲散，沒想到他這麼和藹。」值班經理鄧萌說。看到在門外等候他的員工穿著單薄，孫堅馬上催促大家進屋。
牡丹園店把餐廳佈置成了茶話會的格局，員工們圍坐在大桌子旁邊。孫堅看到有些員工比較害羞，就抓起糖一人送一塊，離得太遠的就扔過去，氣氛很快活躍起來。孫堅按照他慣常的方式，讓每位員工作一番自我介紹，他聽過之後再詢問一些生活上的問題。當一位身材高大的保安作完自我介紹後，孫堅問他：「有女朋友了嗎？」保安回答還沒有找，孫堅說：「那你要抓緊時間了。」
氣氛輕鬆起來之後，員工們開始自由表演節目，孫堅的節目是用上海話給員工們拜年。酒店裡組織了一個如家新年祝福的活動，每個人寫下一段祝詞，放在大罐子裡，由孫堅抽出三位幸運者，他們將獲得新年紅包。鄧萌是幸運者之一，「當我聽到自己寫的祝詞從孫總口中念出時，我就再也控制不住自己的眼淚了」。
這一天，孫堅給北京7家酒店的員工送去了新年祝福。在孫堅與北京的員工包餃子的同時，他的同事運營總監宗翔新則在甘肅的酒店裡給員工拜年。至於區域和城區總經理，以及各家酒店店長，通常都會在酒店裡陪伴員工度過春節。按照北京團結湖店店長韓言的說法，「如家有個不成文的規定，大年三十晚上店長一定要在酒店裡」。酒店會在除夕夜開聯歡會，廚師長為員工精心準備好年夜飯，酒店也為員工們開放長途電話，讓員工給家鄉的親人拜年。
給予員工歸屬感的另一個舉措，是為遭受意外的員工提供支持。
如家倡導員工之間的相互幫助和支持，如果一家酒店的員工遭遇意外，他所在的區域總經理會號召整個區域的如家酒店為這位員工募捐。而且，如家領導人希望能夠讓員工在遭遇意外時還能夠感受到遠在上海的總部給予他的援助，因此成立了如家愛心基金。
愛心慈善基金會起源於每年年中舉行的運動會，參加運動會的選手包括全國所有酒店的店長，以及如家總部的員工。運動會持續三天，在最後一天舉行愛心長跑，募捐愛心基金。所有參加運動會的人都將捐款存入基金賬戶。
員工申請愛心基金的流程非常簡單，只要將他的個人情況說明報給區域人事經理，即可到總部的員工關係部門申請。
成都的一位客房服務員是愛心慈善基金的受援者之一。汶川大地震的時候，她的丈夫正在汶川附近出差，與她失去了聯繫。她請假跟隨丈夫工作的單位去尋找，但是一直沒有找到。此時，她的孩子剛滿三歲。
「她的丈夫失蹤後，店裡就安排了幾位員工陪著她，幫她帶孩子，盡可能地安慰她。」重慶資深店長劉英智說，酒店裡自發捐款，一周之後，CEO孫堅代表如家酒店集團，帶著愛心慈善基金和全國酒店的捐款來到四川，將捐款送給了受災員工。「後來她擔心孩子失去父親後會有心理陰影，決定回家照顧孩子。酒店按照事假進行了辦理。過了一段時間，她認為自己短期內無法回來工作，就從酒店辭職了。大概過了一年時間，安排好孩子，她又回到了如家工作。」
培育自己的微笑力：
>您能叫出員工的名字嗎？
>您熟悉他們的生活與工作狀態嗎？
>您怎樣鼓勵員工去關心體貼同事和顧客？
創造快樂工作環境的五項原則沒有高深莫測之處，幾乎每一家企業的管理者對它們都會有似曾相識之感，或者隨口說出其中幾條。有哪個管理者會不知道協作與溝通的重要性呢？
我們相信，在很多企業中，這五項原則的部分或者全部內容不僅為管理者所熟知，而且也在不同程度上被踐行著。然而能夠由此創造出快樂工作環境的商業組織仍然稀少，即便是倡導快樂工作的如家也不能完全保證它的每一家酒店在每一天都能為員工提供這樣的環境。
人們經常會將一家企業中存在的問題歸因於制度不完善，或者執行力度不夠強。但是在創造快樂工作環境的問題上，這樣的邏輯並不適合。快樂是一種情感體驗，而制度，不論其設計得多麼富有人性，都沒有辦法傳遞情感。一個工作環境究竟為員工提供了快樂心情還是痛苦和無奈，與企業的組織模式和制度設計之間並不存在必然的因果關係，更為重要的決定因素，是企業組織中的每一個人是在傳遞快樂，還是在製造苦惱。
微笑力測試（一）
本測試題目均為單項選擇題
1你是否會主動向員工打招呼或微笑？
A.經常向員工打招呼並微笑、企業中管理者與員工關係很親密。
B.視心情好壞，偶爾會向員工打招呼。
C.想過這件事情，但是自己瞭解的企業裡都不這樣做，因此不好意思與別人不一樣。
D.從沒想過這個問題。
E.管理者需要威嚴，不應對員工太隨便，所以不能向員工打招呼。
2你能讓員工覺得自己的勞動被重視嗎？
A.能夠注意到員工在日常勞動中付出的努力，並且會予以誇獎和回應。
B.能夠注意到員工額外付出的努力，但不一定每次都給予誇獎。
C.默默注意這一切，最終在員工的獎勵和晉陞中給予體現。
D.從沒想過這件事情。
3當員工作出與你預期不同的選擇時，你會怎麼做？
A.去瞭解對方這樣做的內在動因，如果合理，能夠換位思考支持對方。
B.傾聽對方的理由後，說服和引導對方按自己的要求做。
C.嘴上不說什麼，但從心裡認為不服從單位要求的員工不是好員工。
D.嚴格要求員工服從單位的要求。
4你是否在員工中享有親歷親為的名聲？
A.對於一線員工的工作流程十分熟悉，每月會找時間通過與其中的一些人一起工作來加強交流，同時也如此要求自己的下屬。
B.對於一線員工的工作流程不十分熟悉，但要求自己的下屬與一線員工保持聯繫，並能將問題反饋給自己。
C.認為管理者不該操心這些瑣碎的事情，可以放手交給下屬去管。
D.從沒想過這件事情。
5你如何對待員工的錯誤？
A.看到員工出錯，會立刻糾正，並且當面批評。
B.看到員工出錯，如果不是原則問題，會先幫助員工，並且事後用實際事例或親自示範來教育對方。
C.看到員工出錯，會認為不該自己介入，而是要求對方的直接主管對其進行教育。
D.對於員工觸犯原則的行為，絕對不會原諒。
E.無法容忍員工反覆犯同樣的錯誤。
6你在員工中的信用度如何？
A.一般對員工不輕易許諾，如果許諾了就一定會遵守。
B.對員工經常許諾，有時候會因為客觀情況無法遵守諾言，但會告訴員工原因，尋求他們的理解。
C.對員工經常許諾，有時候無法遵守，認為沒必要解釋太多。
D.認為對管理層的許諾比對普通員工的許諾更為重要，如果有必要會選擇先對前者實踐諾言。
E.從來沒考慮過這一問題。
7你會在企業中製造互相幫助的氛圍嗎？
A.在完成本職工作的基礎上，鼓勵員工互相幫助，並且自己也會這樣做。
B.鼓勵員工互相幫助，自己雖然不會參與其中，但會在獎懲中體現對員工協作的支持。
C.比起鼓勵員工互相幫助，更重視他們能否完成分內工作。
D.只要求員工一絲不苟做好本職工作，對其他不作過多要求。
5你是否在自己的企業裡建立起了共享機制？
A.建立明確的制度來保證員工在日常工作中所得出的經驗體會能被共享，並且有獎勵機制。
B.沒有明確制度保證經驗共享，但有不成文的慣例或氣氛來讓大家找時間分享經驗。
C.認為知識與經驗可以由管理者自上而下地灌輸，所以依賴自己的管理層對員工進行培訓。
D.沒有考慮過這一問題，認為有管理規則在，可以解決絕大多數問題。
9你的組織是否溝通順暢？
A.有明確的制度來保證一線員工與管理層的交流，對員工提出的意見與要求必須作出答覆。
B.有明確的制度來保證一線員工與管理層的交流，但不能保證所有的交流都會有結果。
C.沒有明確的制度來保證一線員工與管理層交流，但組織中有彼此對話的氣氛。
D.認為與一線員工的交流不是自己應該花精力去做的事情，可以交給他們的直接上司，最後在管理層會議上由他們來匯報。
E.認為這種交流沒有什麼意義。
10你的組織是否給予每個人晉陞的平等機會？
A.考察員工能力和成績的制度完善，自己認為有能力的員工也必須通過考試，不會因為心血來潮升某位員工的職。
B.考察員工能力的制度完善，但也會破例提升自己非常認可的員工。
C.能力測試結果只是參考，最終是根據自己對員工的認識，比如忠誠度來決定對方的晉陞。
D.不太在意能力測試結果，對自己喜歡和信任的員工更有容忍度。