在本書開篇，我們已經知道劉培利如何從一名餐廳服務員成為前台，胡玉娟則是另外一個例子：她用了兩個月的時間，由客房服務員的位置調到前台。
胡玉娟進入如家的時候只有21歲，是一個年輕美麗的女孩，對服務業充滿偏見，「我曾在石家莊一家超市裡做過理貨員，那時候經常會有人和我搭訕。所以我對做服務印象不好，覺得這個行業人員流動快，非常混雜，需要接觸形形色色的人」。在一位親戚的介紹下，她來到北京大慧寺店。讓她作出這個選擇的原因是，如家具有很高的知名度。
年輕貌美有時不是優勢，店長徐建龍對胡玉娟並不認可，「她年齡小，長得又漂亮。我最初認為她不可能堅持下來，因為做客房是一項非常累的工作」。
「徐店長認為我不適合做這個工作，他對我的親戚說：讓她試一個星期，她自己會離開的。一些同事也認為我堅持不下來，她們可能覺得我不能吃苦，」胡玉娟很清楚大家對她的看法，「但是我心裡不服氣，我一定要堅持住。」
她的命運在一周之後發生了改變，「我到如家一個星期後，恰巧店裡進行標準考試，試題從題庫中抽取，客房有將近400道題。我按照店長給我的題庫背誦，最後考了80多分。從這以後，我覺得他對我的看法就改變了」。
「她在全店員工裡考了第三名，而她僅僅在如家工作了一周，與她一起考試的員工很多都已經工作了幾個月，」徐建龍解釋他改變看法的原因，「這說明她一方面很聰明，另一方面很認真。通過這次考試，我們對胡玉娟有了新的認識：原來她做事情還是非常認真的。接下來我觀察她在客房的表現，客房的額定工作量是一天15間，可是她一天可以做到十七八間房，有時候甚至達到20間。客房是最累的工作，她能做得這麼出色，其他的工作她也一樣可以勝任。」兩個月後，前台崗位出現空缺，胡玉娟從客房變成了前台服務員。
培養員工是店長的責任，每一位員工在如家的成長都依賴於店長的悉心指導。「經驗豐富、擅長帶教的店長會有意識地給員工一些培訓：他們會定期與員工溝通，給有潛力的員工增加額外工作，以便員工有更多的鍛煉機會。」王恂穎說。但是如家也沒有把全部重任都壓到店長身上，在培養員工方面，服務支持中心的作用是進行正面倡導和提供製度支持。
通過考試平等競爭是如家員工晉陞的基本原則，每年11月如家都會舉行一次公司內規模最大的考試——「全國比武大賽」。大賽分成兩個部分，一部分是筆試，考標準；一部分是實地操作，考技能。這個比賽在如家俗稱「大比武」，參賽選手分為10支隊伍，代表了如家在全國分佈的各個區域。所有選手都經過層層考試選拔：第一輪是通過所在酒店的考試，第二輪是城區的競賽，獲勝者代表城區參加在上海舉行的全國比賽。
運營標準的比賽類似電視節目裡的知識競答，主考官念出題目後，由參賽選手搶答。另外一些比賽是現場操作，客房服務員會在現場比賽鋪床，能夠按照標準要求，在最短時間內完成的員工將是獲勝者。前台接待的比賽通過模擬場景進行，服務員應對「顧客」提出的問題，考官們則在台下對服務員的態度、對標準流程的執行及用語使用熟練度進行打分。
「大比武」的考試方式也經常會發生變化，一個新增加的方式是「挑出錯誤」：參賽選手觀看一段關於操作流程的錄像後，挑出其中的差錯，給出正確答案。
就像高考催生了各所中學裡大大小小的考試，如家的「大比武」也促使酒店和城區通過考試選拔出優秀員工。那些獲得去上海參加比賽機會的獲勝者，毫無疑問是對如家標準和技能掌握最好的員工，他們通常會獲得晉陞。
北京團結湖店前台服務員孟玲玲是2009年北京城區比武中的冠軍，她用幾個月的休息時間，將1000多道題熟記在心。「能在北京拿第一已經很不容易了，」她的店長韓言說，「北京有60多家店，每家店平均有4名前台服務員，孟玲玲相當於在200多名選手中奪得冠軍。」比賽結束後，韓言很快將孟玲玲升職為見習值班經理，「不是因為她為我們店爭得了榮譽，而是因為她比任何人都熟悉標準」。
管理培訓生是如家員工中的一類特殊群體，他們由各大高校的應屆畢業生構成，培養目標是成為店長。由於如家的快速發展，酒店數量不斷增加，如家需要培養自己的管理人員梯隊，管理培訓生就相當於「預備役軍官」。「這個計劃從2007年開始實施，如家從大學裡挑選一些在管理方面有潛力的畢業生，經過總部培訓之後，派往各家酒店，讓他們進入酒店內的員工發展渠道。他們可以先升到值班經理，再升到店長助理，然後升為店長。」王恂穎所在的人力資源部門也會考察畢業生是否適合服務業，「我們在選擇管理培訓生的時候，第一看他是否願意溝通，願意表達；第二看他是否願意聆聽，聽取別人不同的意見；第三看他是否願意去做默默無聞的支持工作，是不是好的協調者。還有一些基本的考量環節，比如會請一些客房阿姨示範鋪床，看他的動手能力，還會有一些場景演練」。
即便如此，管理培訓生仍是一個流失率非常高的項目，很多管理培訓生並不能堅持下來。杜安曉是第二屆管理培訓生學員，「我們這一屆流失率是最低的。當初有12名同學，現在仍在如家的有7個人。其他幾屆的流失率非常高」。杜安曉現在是南京福建路店的店長助理，他認為高流失率的主要原因一方面是大部分畢業生「吃不了苦」，另一方面是心態問題，「如果一個大學生沒有好的心態，那麼處理人際關係時會很困難」。高流失率也會讓一些酒店對管理培訓生心存疑慮，「如果上一屆管理培訓生工作表現很差，會影響店長對後面的管理培訓生學員的看法，店長會覺得這是一個負擔」。
孫堅認為，管理培訓生計劃裡遇到的大部分問題都是大學生對工作的期望值太高，心態是主要的問題。在吸取了前幾屆管理培訓生的教訓後，「管理培訓生」改為「運營培訓生」，培養方式也發生了變化：大學畢業生需要先在酒店從事6個月基礎工作，才能進入選拔。「在服務業工作，心態上沒有準備好是不可能成功的。能夠順利度過這6個月的人，成功的概率就變大了。」
那些經過6個月實習期的人，由店長和城區提名推薦到總部進行培訓，進入運營培訓生計劃。在所有如家招聘的大學生裡，最終獲得提名進入運營培訓生計劃的人大約占總人數的40%。
現在，如家通過在各個大學的宣講讓學生們更加瞭解和熟悉運營培訓計劃，CEO孫堅也在高校演講中對希望進入服務業的學生提出三點忠告：一定要從小事做起；堅持不懈；不但要有一腔熱血，還要腳踏實地。「一定要踏踏實實工作，做到一定程度機會就來了。」
對於那些能夠沉下心來的畢業生，如家提供的職業發展空間遠遠大於傳統星級酒店。邢春飛是青島大學酒店管理專業的本科畢業生，兩年半之前，剛剛從學校畢業的邢春飛拒絕了一家國際著名五星級酒店提供的職位——他曾在這家酒店實習——選擇進入如家。他的選擇理由非常簡單，「星級酒店升職的困難程度更高一些，那裡比較看重資歷。而在如家，至少目前我的發展空間還看不到天花板」。他現在的目標是先成為店長，這個目標離他並不遠，就在接受訪問後不久，邢春飛被調往濰坊火車站店，升任店長助理。
對於真正有實力的員工，店長也不會是他的終點站。他可以成為資深店長，管理10~20家酒店；然後晉陞為城區總經理，管理50~60家酒店；最終成為區域總經理，管理超過100家酒店。現在，如家的資深店長、城區總經理和區域總經理，全部是從店長晉陞而來。「正是因為有了他們身體力行的精神和經驗，才帶動了如家一批又一批員工的工作積極性。」王恂穎說。
如家對於店長的考核有5個方面，包括經營指標、人事制度的執行和員工的滿意度、服務質量、人才培養、財務審計。一位店長如果業績出色，經城區總經理推薦，可以參加培訓部門在網上進行的統考。這個考試沒有固定時間，可以隨時進行。再經過總部的經營管理委員會評定，店長就可以得到晉陞。
專業能力和成績是店長們晉陞的唯一標準，關於這一點甘肅城區總經理冉深有體會。「我原本在七斗星酒店運營部工作，如家收購七斗星的時候，我的內心很矛盾，是走還是留？我想了很多。當時也有很多朋友介紹我到星級酒店。」最終讓冉決定留下來的，是她陪同如家運營總監宗翔新到南寧七斗星酒店巡視的經歷，「途中我們進行了很多工作上的溝通，宗總真誠地打消我的顧慮，我也發現如家的管理人員非常富有拚搏精神，他們工作忘我，而且職業素養非常高。起初我很擔心如家是否會歧視外來的管理者，但是接觸之後發現，他們是對事不對人的，非常客觀」。
冉認為如家文化裡最重要的一點就是公平，「如家建立了一個比較科學的遊戲規則，無論是店長還是員工都有安全感。否則，如果連職業安全感都沒有，怎麼可能有激情和拚搏的工作態度？」
在如家，升職並不意味著更大的權力，而是更多的責任：城區總經理或者區域總經理需要瞭解管轄下的每一家酒店，為每一位店長提供幫助和支持。他們的工作沒有「上班」和「下班」的概念，經常會持續到深夜。「所有如家人都會有兩種感覺，一種感覺是壓力大，另一種感覺是在這個環境裡面工作氛圍寬鬆，心情好。如家在這兩種感覺的平衡上做得很好，大家既能夠感覺到工作的壓力，認為必須努力工作才能達到目標；目標達到後又能夠有成就感，被別人認可，回過頭看看當初的付出，會覺得非常值得。」華西區域總經理龐京成認為如家的制度保證了員工願意為工作付出更多努力。
隨著年齡的增大，這些管理者也會漸漸難以適應壓力巨大、節奏緊張的工作。「我考慮過這個問題。一個人在人生每個階段的優勢不一樣，年輕人精力充沛、雷厲風行。到了四五十歲時就不一樣了，」龐京成說，「到了50歲的時候，我最大的優勢是對如家的忠誠。如果公司哪一個部門對體力的要求不是那麼高，又需要忠誠的員工，那就是合適我的位置。我不留戀現在的位置，體力不支、工作懈怠，那會影響別人，是不負責任的。」
龐京成不是如家唯一一位願意主動讓賢的管理者，實際上已經有人這樣做了。
徐明德是2003年進入如家擔任店長的老員工——考慮到如家2002年才創立，他幾乎可以算是見證公司成長全過程的元老。2006年，徐明德擔任上海城區總經理，在這個位置上做了三年之後，他認為自己的精力已經無法勝任，於是向公司提出辭去城區總經理職務，回到酒店。現在，他是上海張江和美店和張江二店的店長，「如果以後精力不允許我同時管理兩家酒店，我就再讓出一家」。徐明德的做法獲得了如家全體員工的尊敬，在2009年的如家年會上，孫堅特地向徐明德鞠躬，感謝他對如家的付出和主動讓賢。
培育自己的微笑力：
＞您的組織中有公平競爭和以組織利益為重的工作氛圍嗎？
＞您是否為員工設計過他們未來的職業路徑？
＞在內部競爭的氣氛下，您的員工還能夠彼此坦誠、尊重和信任嗎？
原則五給予歸屬感
很多企業管理者都秉承一個傳統觀念：鐵打的營盤，流水的兵。他們認為員工是企業的過客，只要支付給員工恰當的工資、應得的福利，就已經盡到了責任，而員工應該付出與所得工資相應的勞動。實際上，每一位管理者都想方設法讓員工付出更多的勞動，以便能讓單位工資創造出更多利潤。
對於一家純粹的製造型企業而言，這樣的辦法也許是可行的。畢竟這個國家的大部分製造企業都是建立在以更低的人力成本取得競爭優勢的基礎上。但是如果任何一家服務型企業，企圖通過上述做法取得競爭優勢，就無異於緣木求魚。
服務型企業的員工與企業之間必須存在情感聯繫，他視自己為企業的一部分，視企業成功為自己的成功。唯其如此，員工才能夠在日常工作中注入情感，用他的創造性智慧為每一位顧客提供獨特體驗。一家僅僅將員工視為成本而非重要資產的企業，無法讓員工為之付出情感。