與傳統的酒店相比，如家所代表的經濟型酒店擁有完全不同的組織模式，這種組織模式層級更少，更加靈活。對於員工而言，它具有獨特的吸引力。
拒絕五星級酒店而選擇加入如家的邢春飛認為組織模式的不同也是影響他選擇的一個因素。通常員工在五星級酒店能夠接觸到的最高領導只是總監，但是在如家可以與總經理直接對話。「我認為這一點非常重要，」邢春飛說，「總經理能夠與員工直接溝通，對員工是潛在的激勵，讓員工覺得領導不是高高在上的，這樣他就容易融入團隊。如家的總經理對員工有定向的培訓和定時的溝通，這對於培養員工的忠誠度和提高工作效率都有很大幫助。」
這樣的組織模式常常被稱為「扁平化組織」，在如家內部，也有管理者認為這是一種「倒金字塔模式」。資深店長曹巧軍說：「我們一直在強調最簡單的組織架構是金字塔，如家的金字塔是倒過來的，總經理在最下面，他的肩膀上要能承擔起這家酒店所有員工的工作流程。」
但是，如果我們不是把組織模式看成由若幹部門和職位按照某種審美觀念組合在一起的東西——這有點像積木，不論我們如何巧妙組裝，它除了做高樓大廈或者宮殿的象徵物，沒有任何實際的功能——而是將之看做人們在一起工作的某種組合方式，我們就會發現，無論「倒金字塔結構」，還是「扁平化組織」，都不能準確描繪如家這種類型的企業組織。一個例子是，曾在四星級酒店工作過的成都撫琴路店店長王曉暉進入如家之後，對於員工始終能夠向客人微笑問候感到震驚，因為這是他在星級酒店強烈要求員工遵循，卻只停留在紙面上的理念。這樣的差異，僅僅是因為如家比星級酒店少了總監的職位嗎？
我們認為，如家是一個「漣漪組織」，它不是集權型的金字塔結構，不是隱含平等意味的扁平結構，也不是管理學家們新提出的圓形結構——儘管它的確與漣漪組織有些相像。對於漣漪組織來說，結構的形式並不重要，關鍵在於，想要得到漣漪，你必須先向水中投入石子。
想像一下，你站在水邊，水面平滑如鏡，一切都靜止得令人窒息。你想打破凝固的水面，於是投入一粒石子，波紋蕩漾開來，形成漣漪。你投入的石子越重，用的力量越大，漣漪的範圍就越廣，持續的時間也越長。
對於任何一家服務型企業而言，成為漣漪組織都應是它的最終目標，這是由服務企業的特性決定的。服務人員是體驗工作者，服務企業通過向它的員工提供體驗來傳達企業的理念，服務人員則通過向顧客提供體驗來創造價值，因此孫堅說「服務是一種實踐」。如果「微笑」只是寫在服務手冊上、貼在牆上、出現在公司管理者的演講中，那麼它將永遠作為一個詞彙出現在上述地方，而不會觸發任何一位員工，讓他牽動嘴角的肌肉。
就像水不會自動形成漣漪，不管你在水邊貼多少標語、宣講多少遍漣漪的美麗，平靜的水面都不會有任何變化。只有投入石子，漣漪才會出現。讓每一位員工對客人保持微笑問候的秘訣，不在於酒店的組織結構是金字塔形、扁平形、圓形或者其他什麼稀奇古怪的形狀，而在於酒店的管理者是否將微笑的體驗——而非知識——傳遞給他的員工。因此服務型組織的管理者必須以「體驗」作為「石子」，創造漣漪組織。
服務行業中大量存在的隱性知識也要求漣漪組織的支持。服務中的每一項工作——從鋪床單、擦淨水龍頭到判斷顧客的潛在需求、提升酒店入住率——都需要隱性知識，這些隱性知識的掌握程度，將直接影響工作效率和服務質量。由於隱性知識只能依靠人與人之間的「傳幫帶」才能傳遞，管理者需要持續創造「傳幫帶」的環境和氛圍，並且隨時將自己掌握的隱性知識教給員工——如家的管理者並不脫離具體工作，而且提升完全依賴工作能力，因此成為管理者的人通常都是擁有大量隱性知識、善於解決問題的人。這一切只有在漣漪組織中才能實現。我們很難想像在一個層級嚴格、各司其職的組織中，會出現高層管理人員耐心教授普通員工操作經驗的場景。
當一家企業的最高管理者能夠以高超的技巧，將服務理念以體驗的方式傳遞給他的下屬，他的下屬又以同樣的方式傳遞給普通員工時，員工們就會真正成為服務理念的化身，將理念從一個乾癟的概念，變成鮮活的體驗，奉獻給他面前的顧客。這樣的組織，就是一個漣漪組織，也是一家真正的服務型企業。
如家在自己的微笑卡片上寫明了它的服務理念：「把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛，奉獻給每一位賓客和同事。」我們將看到，這樣的服務理念如何在一個漣漪組織中從概念變為現實，以及漣漪組織是如何運轉的。
投入第一粒石子
無論怎樣評價企業最高管理者在創造漣漪中的重要作用都不過分。雖然每一家企業都希望建立某種不受人為因素影響的制度，但是幾乎在所有企業中都能看到最高管理者的個人風格留下的痕跡——一個擁有雷厲風行的管理者的組織通常不會形成行事拖沓的文化；同樣，脾氣暴躁的管理者也容易讓組織形成苛責員工的風氣。
在漣漪組織中，企業最高管理者傳遞的體驗就好像投入水中的第一粒石子。由於最高管理者擁有的權力和影響力，他投入的這粒石子在很大程度上決定著全部漣漪的形狀。人們往往能從這粒石子上，判斷這家企業究竟崇尚什麼樣的理念。
劉英智對如家的判斷，就是基於孫堅投下的石子。劉英智原是成都一家四星級酒店的行政總助理，這是一家隸屬於四川省農業銀行的企業。在那裡工作了17年之後，劉英智從一名普通服務員變成酒店裡排名第三的高管，這時他發現，由於自己是聘用制員工，沒有農行系統編製，他的職業之路已經到此為止。劉英智萌生退意，將自己的簡歷放到求職網站上，很快就接到了一家名為「如家」的酒店的電話。
「我問如家是做什麼的，對方說是連鎖酒店。我回復道，我要先在網上查一下相關資料，因為我真的不瞭解連鎖酒店。」劉英智在查閱相關資料之後，還專門到成都紅照壁店作了暗訪，結論是這裡的管理和服務並不比星級酒店差，於是便答應了如家的面試。在經過將近三個月的四輪面試之後，他見到了最後一位面試官——孫堅。
「當時孫總面試我的地點設在紅照壁店，」劉英智回憶，「在經過前面幾輪漫長的面試之後，我心裡很忐忑：是否有很多人在爭奪這個崗位，我能否通過最後一關？」面試在一間客房進行，「我想CEO這樣的高層人物總是很有做派的，但結果出乎意料，他看到我進來，先站了起來，同我握手，非常親切，就像是朋友一樣。他說：『您好！您好！其實很早就想見您了，實在是時間安排不開。』然後他給我倒了一杯水。」
通過一杯水，孫堅投下了創造漣漪的第一粒石子，它傳遞的體驗是：熱情、親切、非等級化。這粒石子的效果立竿見影，「我心裡不知所措的情緒立刻消失了，我覺得，這是位很不錯的領導，如家是很不錯的公司」。
幾個月之後，劉英智體驗到了孫堅創造的第二波漣漪。「當時如家開了第100家店，公司在武夷山召開全體店長大會。那時候我剛剛從店長班畢業，還沒有接店。」孫堅在會議上發言，說自己將把100家店所有的店長和即將接店的店長名字都叫出來，「然後他就開始點名，點到90多位的時候，我心裡想，會不會漏掉我，但是很快他就叫到了我的名字。我當時非常驚訝，愣了一下，然後站起來向大家鞠了一個躬」。
「叫出名字」傳遞的體驗是：在場的每一位店長不僅是孫堅的下屬、如家的員工，至為重要的，他是一個獨立的、受人尊重的個體。
這些體驗幫助劉英智理解了如家的文化理念。「我原來的觀念是，一個人是無法做事的，需要所有人的努力。正因如此，我在以前工作的酒店與員工們相處很融洽，我離開的時候，員工集體為我開了歡送會。我的這個觀念在如家得到了昇華。我們每年的運動會、年終的聯歡會、孫總平時對員工的感言、對困難員工的慰問都讓我認識到，這家企業是關心員工的，是把人放在第一位的。」
企業最高管理者創造的體驗是建立漣漪組織最為關鍵的一粒石子，它將這家企業倡導的理念清晰地傳達出來；並且因為最高管理者的影響力，它產生的波紋也是最廣闊和最深遠的。孫堅傳遞的「將人放在第一位」的體驗，很快通過劉英智傳遞給了屬下的員工。
如家收購七斗星酒店之後，劉英智接下了成都文殊院路店，這家酒店的糟糕狀況讓他印象極其深刻。「我記得第一天到七斗星是一個星期五，我是去瞭解員工的生活環境的。當時是12月份，天氣非常冷。員工沒有餐廳，他們就蹲在樓道的樓梯上吃飯，而這個樓道是對穿的，風很大。我又到廚房去看，菜都是冷的，裡面只有土豆和白菜，根本見不到肉。我問員工：『你們吃得飽嗎？』沒有人回答我。我心想，這樣的伙食待遇，怎麼讓員工提高服務質量，向客人微笑問候？」於是，劉英智接下店之後的第一件事就是申請資金，將酒店對外營業的餐廳隔出一間，作為員工餐廳，按照如家的標準改善伙食。員工宿舍沒有洗澡的地方，他又臨時安排了一間客房，專門供員工洗澡使用。「客房的鑰匙就放在前台，誰想去洗都可以從前台拿鑰匙。」