曹雲坤是如家運營部負責總查的員工，她的工作是每年到60多家酒店檢查標準執行情況。這項工作需要以顯微鏡下觀察微生物般的細緻，檢查客房中每一個不易被人注意的角落，因此經常會需要掀起床單，翻開床墊。「我需要檢查床墊是否乾淨，」曹雲坤說，「如果衛生符合標準，我會將床單重新包好。同時我們每到一家店也會提醒客房主管，在查房的時候要將檢查後的房間恢復原樣，要尊重員工的勞動。」
尊重員工的勞動並不需要轟轟烈烈的運動，也沒有標準化的操作模式。它需要管理者在日常工作中換位思考，體驗員工的感受。即使在最細微的事情上，也可以體現出對員工勞動的尊重。
曹雲坤曾遇到過一件讓她感到震撼的事情：「幾年前，我到上海松江一家酒店巡查，在走廊裡看到一間客房門口擺著一雙布鞋。我覺得很奇怪，就走過去打開門，原來是客房主管正在查房。我問她：『你為什麼要把鞋脫掉？』她說：『員工剛剛把房間擦乾淨，如果穿著鞋進去，就會留下腳印。』」
沒有什麼比尊重員工的勞動更能贏得回報了。幾年後，曹雲坤到濰坊的一家酒店巡查，在與客房主管交流的時候，發現她與員工之間相處不夠融洽。於是曹雲坤將這個例子講給這位客房主管聽。「我對她說：『員工的需求很簡單，就是要獲得尊重，尤其在領導和客人面前，一定要尊重他們。將心比心，你尊重他們一分，他們會尊重你十分。』我並沒有要求她也在檢查房間時脫鞋，只是告訴她，從這個事例可以看到，尊重員工有各種方式。」第二天，這位主管告訴曹雲坤，她在查房時也脫掉了鞋，「當她把脫鞋的原因告訴員工時，員工沒說什麼，但是她從員工的眼神中看到了感動」。
培育自己的微笑力：
＞您認為管理者可以做哪些事情來表達對員工勞動的尊重？
＞您自己是否經常會換位思考？
＞您如何把尊重員工勞動的習慣傳遞給自己的管理層？
尊重員工的選擇
在一個具有集體主義傳統的國度裡，「顧全大局」被認為是優秀品質，而一個組織也往往會以顧全大局的名義要求個人服從組織安排，堅持個人選擇的人會被視為異類。這種文化在企業中普遍存在，如果一位員工拒絕企業為他安排新的職位——特別是擢升，人們通常都會認為這位員工有不識抬舉之嫌。
但是如家採取了相反的做法，員工的個人選擇在這裡得到充分尊重——哪怕有些員工的選擇在常人看來不可思議。北京昌平體育館店的前台服務員吳瓊就是一個作出了「不可思議」選擇的人。
「2009年6月我就通過城區的評估被提升為值班經理了。當時德外店有個值班經理的職位空缺，昌平體育館店沒有，就把我調到德外店，我在那裡工作了半個多月。」但是吳瓊始終覺得自己對昌平體育館店更有感情，於是她向城區總經理左東昇提出，希望自己能夠在昌平體育館店擔任值班經理，如果沒有空缺，她可以仍舊做服務員。
吳瓊的要求讓左東昇和店長譚斐都感到驚訝，「他們說如家開業這麼久了，我可能是第一個提升為值班經理，又回去做服務員的。我當時跟店長說，哪怕工資少一些，我還是要圖個開心，所以他們後來也同意我回去了。其實德外店也很好，我在那裡學到很多東西，可是我不知道為什麼，就是對昌平體育館店感情深。這裡的很多人和事情我都比較熟悉，做工作就覺得挺輕鬆，我不是抱著掙錢的心態工作，而是抱著學習心態工作，我不想離開這個地方」。
回到昌平體育館店，恰巧如家舉行全國技能比武，店長鼓動吳瓊去參加比賽。「我有點猶豫，店長說沒關係，考不好無所謂，考倒數第一名也沒關係，考個倒數第二名咱們就勝利了。他一直沒給我壓力，我才同意去的。」在同左東昇一起去上海的路上，左東昇告訴她回來之後仍會將她提升為值班經理，吳瓊的立場很堅決：「我當時就表示，我還是要在昌平體育館店，沒有空位置我就等著，我就是不想去別的地方。」考試結束後，左東昇告訴她，你回去就是值班經理了，「我問：是在昌平體育館店嗎？他說：好，就在原來的店。我覺得真開心，就給店長打電話，給店裡的那些朋友打電話，告訴他們我還是留在昌平體育館店了。」
「如家的特點就是很尊重員工的選擇，」左東昇解釋他同意吳瓊要求的原因，「其實如家內部的崗位流動性是很大的，所以我們也會告訴她，如家人要能適應新的環境，而且這家企業的管理風格基本上是一致的，都很公平透明。在新的地方會學到新的東西，要勇於接受挑戰。但如果員工堅持留下，我們還是會尊重她的選擇。」
培育自己微笑力：
＞您瞭解員工的選擇的背後動因嗎？
＞您是否曾經為了說服一位員工而絞盡腦汁？
＞您是否在員工說「不」的時候，第一反應是理解而不是質疑？
和員工在一起
在傳統的星級酒店中，管理人員與普通員工之間的鴻溝涇渭分明：一旦成為一名管理人員，就可以脫離具體工作，從此不必再去打掃房間或者辦理入住離店手續。曾在外資五星級酒店擔任過經理的韓言把在傳統酒店做管理的感覺歸結為兩點，「第一是升職之後會配發與普通員工不同的工服；第二是可以拿著一個很大的筆記本，在酒店裡走來走去，與做普通員工時的感覺完全不同」。
不管傳統酒店對崗位和職責的細分出於什麼理由，從員工的角度來看，這樣分工無疑傳遞了下面的信息：那些繁重瑣碎的工作是低級的，而管理人員是高階層的人，不需要從事這些低級工作。
如家的管理者與傳統酒店的迥然不同，他們並不脫離具體工作，相反，他們必須比普通員工掌握更全面的技能。他們就像多能工一樣，隨時可以補充到任何一個需要的崗位上。「實際上，如家的工作沒有領導，」韓言說，「店長也是為客人服務，為員工服務的，他必須瞭解普通員工是如何工作的。」
精通酒店裡的所有工作實際上是成為如家店長的基本條件。每位進入如家的店長都需要經過店長班的培訓，培訓內容除了如家的理念和各項標準，還有各項具體業務。每位學員必須經過實際操作考試和實習才能畢業。這對很多來自星級酒店的店長都是一個考驗。與韓言同宿舍的一位同學40多歲，一直在星級酒店擔任總經理，從沒有做過基層工作，做床成了他最薄弱的環節，為了通過考試，他每天一回到宿舍就用自己的床練習。即便是對於有過基層工作經歷，擔任過客房經理的韓言來說，這也是一樁辛苦事，「真正考試的時候，我做完床足足休息了15分鐘才站起來，一身的汗，把衣服都濕透了」。
如家要求管理人員也需要從事具體工作的做法，主要出於簡化組織結構、節省人員成本的考慮。不過，這一做法還具有更大的價值：一位精通所有工作的店長能夠隨時給予員工支援；親自體驗了員工的辛勞，能讓他更容易理解員工的心情；他並不離開具體的服務工作，員工也就不會產生管理者高高在上，自己卑微弱小的感覺。
「與員工在一起」的價值在黃芳的案例中得到了充分展現。黃芳是南京福建路店店長，這是一家從七斗星收購來的酒店，硬件條件不佳，破損床墊裡的彈簧甚至會刮傷客人的身體，黃芳的首要任務是更換床墊。由於城市裡集裝箱卡車限時通行，直到晚上10點之後，裝載著300多張床墊的卡車才到達酒店。從晚上10點到凌晨5點，黃芳帶領店裡的客房阿姨、工程、前台，將全部床墊搬入酒店。稍事休息之後，黃芳為員工煮了麵條作為早餐，「第一鍋麵條鹹了，我又做了一鍋淡一些的」。第二天，黃芳又和員工一起安裝床墊，「那時天氣已經熱起來了，我們的兩個值班經理穿的白襯衫最後都成了黑色的。雖然很辛苦，但大家都很開心，因為我們憑自己的力量把這件事做完了」。
劉玉麗是青島福州南路店和啤酒街店店長，她進入如家後做的第一項工作，是和盧喻亮到山東淄博籌備共青團路店開業。酒店在一幢商務樓中，房型很不規整，酒店裡的通道像迷宮一樣，甚至連商務樓的業主也擔心酒店無法經營下去。兩個人一邊招聘培訓，一邊籌備酒店開業。盧喻亮負責外出採購酒店用品，劉玉麗領著員工開荒。這段經歷極其艱苦，卻是對員工的極大激勵，它的效果在幾個月之後顯現了出來。
由於這是如家在山東的第一家酒店，在當地沒有人知道這個品牌，也沒有人瞭解經濟型酒店的概念。當地人經常把這家掛著「如家」兩個字的店面當做餐館或者床上用品商店。開業的第一天只有兩位客人，在隨後的兩個多月裡入住率也只有30%左右。在這段經營困難的時期，沒有一位員工提出辭職，相反，他們想盡辦法爭取客源。半年之後，入住率穩定在了90%以上。第二年則穩定在100%以上，成為如家進入三線城市的樣板案例。
盧喻亮認為共青團路店的成功是因為團隊優秀，劉玉麗則作出了更進一步的解釋：「店長所做的一切，員工其實都看在眼裡。你與他們同吃同住，一起做最髒最累的工作，他們就會對你充滿信心。我們告訴員工，共青團路店用三個月的籌備時間就可以開業，我們拚命工作，酒店按照預定時間開張了。所以，當我們告訴員工，經營的困難只是暫時的，半年之後我們一定可以做到滿房的時候，員工就會相信我們可以達到這個目標。」
在酒店遭遇意外事件時，店長或者級別更高的管理者如果能夠與員工並肩作戰，會極大地鼓舞員工。汶川大地震發生時，重慶資深店長劉英智正在成都擔任店長，「那個時候，誰也不會知道未來會發生什麼，我告訴自己，現在我就是這家店的家長，首先我要鎮定，其次我要把客人和員工照顧好」。劉英智妻子工作的地方離他管理的酒店很近，但是劉英智當時管理著兩家酒店，其中一家店內住著大量老年顧客，他必須在第一時間確保員工和顧客的安全。「當時電話是打不通的，但我不能把店扔下，跑過去找她，」劉英智說，「我只能希望電話早點通，或者她能來找我。」身為店長，他需要檢查房屋損壞程度、安撫顧客情緒，並且安排客人和員工的晚餐。「等我把所有的事情處理完，已經是晚上7點了」，那時城市通信系統已經基本恢復正常，妻子才聯繫上他。在接下來的半個月裡，為應對緊急狀況，他一直沒有回家，和員工吃住在一起。
災區的所有店長都採取了與劉英智相同的做法：與員工共渡難關。他們的上司也作出了同樣的選擇。地震時如家華西區域總經理龐京成正在重慶巡店，他決定立刻返回成都：「當時電話、飛機和火車都不通，我好不容易找到一輛車通過公路回來。」一路上，他目睹大批驚恐的居民驅車離開成都地區，在這個時刻還在堅持往成都方向開的車輛寥寥無幾。地震導致山體崩塌，時有飛石，路況非常惡劣。「我當時想的就是，必須要跟員工在一起。」最終，他在凌晨時分到達成都。他沒有休息，立刻開始巡店。成都人民公園店店長宋紅果在凌晨2點鐘看到龐京成走進酒店時，非常驚訝，「我沒想到他能這麼快趕回來，覺得非常感動」。
能夠在關鍵時刻與員工站在一起的管理者毫無例外會得到員工的尊重，員工也會模仿管理者的做法。「從地震開始，員工中沒有任何一個人要求立刻回家，」劉英智說，「相反，是我催他們趕快回去看看。」他的很多員工在和家人取得聯繫，確認對方安全無恙後，都選擇了留在店裡繼續工作。這又使劉英智感受到來自員工的強大支持：「那個時候，我非常受鼓舞，員工們的境界完全超出了我的想像。」
培育自己的微笑力：
＞最近一次您與一線員工一起工作是什麼時候？
＞您給自己設立了哪些必須言傳身教的工作原則？
＞您的員工是否將您的這些原則運用到自己的工作中去？
慎用批評
戴爾·卡內基曾寫道：「當我們想改變別人時，為什麼不用讚美來代替責備呢？」對於這個問題，中國的多數服務業管理者或許會給出這樣的答案：因為我的員工素質低下，必須嚴厲對待他們。