沒有一個下屬是不會發牢騷的，不管是獎金多、待遇優厚的國企，還是紀律鬆懈的小部門。如果聽不到一聲牢騷，眾皆緘口，那八成是一種封建作坊式的壓抑人性的管理，或者是思想工作真正做到了家。每個下屬的利益不同、看問題角度不同，有時-件好事也能引來牢騷，如調整作息時間，就必然有一部分下屬歡迎、一部分下屬不滿、發牢騷；提升一個幹部，他的同事就可能在背後發牢騷。
一般而言，下屬不滿的原因大概有以下一些方面：薪酬與付出不符、沒有工休時間、管理者行為失當、工資發放不準時、安排較多的應酬活動、臨時取消休假、加班沒有額外補償。
以上七點是比較常見的下屬產生不滿的原因。但真正工作中，導致下屬不滿的原因是很多的，比如辦公用品等必需品供應缺乏、同事不合作等等。弄清下屬產生不滿的原因是相當重要的，唯有如此，你才能「對症下藥」，有針對性地加以解決。
作為一個成功的領導者，要把牢騷視為一種正常的現象，保持冷靜的態度，不要聽到一點牢騷就以為是鬥爭新動向，煞有介事地大會批評小會點。要淡化牢騷，一笑了之，提高心理承受能力。你得明白，許多人牢騷歸牢騷，該怎麼幹還怎麼幹，不會影響工作的。
牢騷是-個發洩下屬情緒的重要因素，而員工情緒是企業管理中一個非常重要的方面，它在某種程度上對人事部門的工作具有重要的意義，作為管理者，如何對待下屬的牢騷呢？管理者必須從下面幾個方面考慮。
鼓勵下屬合情合理地發牢騷。合情合理的牢騷有助於提高下屬的工作效率，也就提高了團隊的成效。因為，當你鼓勵下屬說出不滿的時候，將產生兩個很重要的結果：第一，組織能在不滿愈演愈烈並爆發出來之前就把問題解決掉；第二，能夠向下屬表明，領導不僅願意傾聽下屬的心聲，而且還會在必要時採取措施。這樣做有助於鞏固領導和下屬的關係。
華為總部有幾個年輕的財務僱員有一次在電梯裡大發議論，抱怨公司為什麼不在研發基地設一個賬務系統，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層，電梯門打開，總裁任正非挽著襯衣袖子從電梯角落裡一言不發地擠了出來，慢慢踱出電梯外。這些年輕人嚇得面面相覷，他們光顧著口舌之快，沒注意到總裁就在電梯裡。這下可糟了，員工們相互埋怨。
但是僅僅十來天後，那幾個在電梯裡發牢騷的員工被告知：研發基地的賬務系統建立起來了，他們以後可以不必來回兩頭跑了。華為後來還專門設立了一個意見收集中心，專門集員工中的抱怨和意見。這樣做收到了意想不到的結果。當然，凡事都有一個度，什麼事情一過了度就不好解決了。牢騷的多少也有一個度，如果企業中的牢騷太多了就會挫傷員工的積極性和進取精神，此時企業老闆就要盡快解決。
管理者找出牢騷的根源，再採取有效措施。但解決大多數牢騷的方法就是耐心傾聽，中間盡量不要插話或反駁，即使他說得不對，也要耐心地聽完最後一句話。你會驚訝地發現，許多人發牢騷就是為了宣洩心中的怨氣，並不需要採取什麼措施。問題不解決，下屬心理上也會達到平衡。有時下屬甚至故意大發牢騷，以引起領導者的重視，顯示自身的存在價值，所以說，傾聽是解決牢騷的最好方法。
日本著名電器公司的創始者松下，就允許員工當面發表不平和不滿。第二次世界大戰以前，有一位候補員工就向松下發表過不滿。那時的松下電器把員工分成一、二、三等和候補四級。這位候補員工遲遲未獲陞遷，他就直截了當地對松下說：「我已經在公司服務很久了，自認為對公司有了足夠的貢獻，早就已經具備了做三等員工的資格。可是直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。但事實上，恐怕是公司忘了我的升級了吧？」松下對此非常重視，立即責成人事部門查處，原來還真是漏辦了升級手續。接著，除了立即發佈升級令外，松下還明確表示，他特別讚賞這種坦白的請求。松下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裡，因為那樣只能增加自己的內心痛苦，對公司也是不會有多少好處的。
對待下屬要像對待家人一樣，充滿關愛和仁慈，他們的意見也必須重視，不然，又如何去調動他們的積極性？要知道，是他們和群眾接觸的最多，如果讓他們帶著情緒去工作，那麼工作還能做好嗎？未來的管理者應找到下屬不滿和抱怨的根源，並努力去解決，為下屬服務，反過來，下屬才能心平氣和地去工作，以更好地為集體服務。因為，認真而努力地去工作就是回報作為管理者的你的最佳方式。
調動發牢騷者的積極性，可以適當地讓他自己來決策；還可以暫時讓一些人到分部或其他基層部門鍛煉，使這些下屬能對基層有所瞭解，以便將來更好的開展工作；但是可能有些下屬一時會想不開，做一些牴觸的行為，這時候就應當對下屬進行批評教育，使他明白領導的用心。
領導者應當有一個寬廣的胸懷，能夠正確對待牢騷。同時也要掌握有效處理牢騷的技巧，不要讓太多的牢騷影響了下屬的積極性和主動性，也不要讓太多的牢騷干擾了內部團結向上的良好工作氛圍。能夠正確對待牢騷、有效處理牢騷是化解領導者和下屬之間隔閡的重要方法。
7.完善形象——全面評估激勵進步
每個組織都包含了各式各樣的人，面對這麼多人不是一件容易的事，每個人都要用不同的方式去對待。但是所有的人都有一個重要的共同點：根據自己的形象做事。每個人都會作選擇，然後根據這些選擇做事，這些選擇的基礎就是自我形象。自我形象影響一個人作選擇，這些選擇反映在一個人的衣著、行動、環境和語言上。如果你在下屬的自我形象基礎上與他溝通．就掌握了一個有力的激勵工具。
如果你能找出一個人的自我形象，就能有效地激勵他。也就是說，你面對的人不是你認為你看到的下屬，而是下屬認為你看到的他們。別小看上面的差別，唯有如此，你才能夠在被下屬瞭解的基礎上與他們溝通。
如果你對待人的方式與他的自我形象不符，他會有極強的挫折感。不管人的自我形象強或弱，自我形象只有一個。如果你把弱者當強者看待，他會覺得困惑。如果一個人認為自己長得醜，雖然你不覺得他醜，甚至認為他滿瀟灑的，但他並不會領你的情。正確的做法是：幫助被激勵者建立安全感，然後逐漸幫助他自立。這樣，你的組織會充滿了能力強而自立的下屬。人依照其自我形象做事，能夠照下屬的自我形象對待他，便能有效地與他溝通。
巧妙地利用反射作用會事半功倍。以下屬的自我形象，而非你眼中的下屬形象來對待他們，就是反射作用。反射作用包括三個步驟：
評估：先找出下屬的自我形象，瞭解他以什麼眼光看待自己。觀察他的穿著、工作、走路的姿態、開什麼車、講什麼口頭禪、言行舉止、對工作和生活環境的態度、有什麼嗜好、交什麼朋友、做何消遣。忘掉你對他的印象，以冷靜客觀的態度回答上述問題，學習瞭解員工的自我形象。
反射：依下屬的自我形象與他們交談、相處，從員工的水準、眼光來看事物，你的行動和反應要符合他的自我形象。
訴求：運用下屬的自我形象傳達你要他做的事情。在你的訴求當中，要反射他運用的語言和行動，通過這種歷程，你可以激勵他做你要他做的事。同時，完善形象，使之成為獨立自主的人。要達到訴求，你必須一開始就抓住下屬自我形象。
要想改變下屬的自我形象，使之變成理想的下屬，只有一個辦法——依他們的自我形象對待他們，從他們現在擁有的自找形象著手。唯有如此，上述的評估、反射、訴求三個步驟才會奏效。
正確的做法是：幫助被激勵者建立安全感，然後逐漸幫助他自立。這樣，你的組織會充滿了能力強而自立的下屬。人依照其自我形象做事，能夠照下屬的自我形象對待他，便能有效地與他溝通。
沒有安全感的人對工作缺乏自信心。你可以幫助他逐漸提高工作水準，讓他在新工作領域內成功，以增加他的信心。幫助沒有安全感的人建立安全感，可使他依賴你。但過度依賴會造成反效果：如果被激勵者事事依賴，將使你不勝負荷。
如果被激勵者永遠依賴你，永遠不會成為自立的人。有人用一根柱子將一棵搖搖欲墜的小樹綁牢，由於柱子之助，那棵樹總算挺直了。過了一陣子，他想那棵樹大概可以獨立了，於是將柱子拿掉。結果一陣強風就將那棵樹吹倒了。依賴別人並不能使人變得堅強、獨立，但這往往是幫助沒有安全感的人的唯一起點。
洞察下屬內心，才能找出真正能激勵他們的因素。到底什麼因素能真正激勵人？我們現在要探討真正深入下屬內心的激勵因素，而非表面的激勵因素。
這個問題很難回答，只觀察表面，往往得到錯誤的答案。拿這個問題問下屬，他們可能也不知道答案；即使知道，可能也很難說清楚。
「客觀觀察」是唯一找出激勵下屬因素的正確之道。仔細觀察他作的選擇，就會瞭解他主要的需要與關切。選擇的指標人的行為和他如何看自己相當一致。人在早期生活中會形成自我形象，他作的選擇都和自我形象一致，仔細觀察人作的選擇，會發現這些選擇有一致的形象，透過這種一致的形式，就能瞭解他主要的需要和關切，這些就是他生活中的主要激勵因素。一言一行、髮型服飾、禮儀態度代表人的選擇。選用牙膏，整潔與否，選擇住宅、汽車、工作，甚至握手也代表人的自我形象的一部分。
因此，只有領導在生活中不斷地關心下屬、觀察下屬，才會做到對下屬的徹底瞭解，才能找準激勵下屬的妥善方法。以下屬的自我形象管理下屬，並有意識地潛移默化他們，促使他們在工作中逐步完善自己，樹立新的形象。這樣，領導把自己的觀點成功地注入到下屬的行為方式、思維方式裡面，下屬就會更加符合領導的期望，達到了一個新的高度。由此，既提升了下屬自己，也為組織的整體形象添光加彩。
8.戴過立功——不計過往從頭再來
對於有過錯的下屬，領導應該怎麼處理呢？是讓他遠離其位、降職而用，還是直接開除？抑或是大發雷霆、抓住辮子狠狠訓斥？恐怕在這個問題上，每個領導採用的態度和方式絕不會雷同，也不會讓人覺得領導是失職的。因為，一般看來，有過錯就要受到處罰，沒有什麼商量的餘地。雖然如此，其實對待有錯下屬還是值得「商量」的。
著名的「石油大王」洛克菲勒在對待下屬的過錯上也讓人敬佩。有一次，一個經理人因為失策而致使公司損失了幾百萬，這是一筆不小的數目。他非常害怕，擔心自己會被開除。然而洛克菲勒卻平淡地說：「開除了你，這幾百萬學費不是白交了。」此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也實不為過，至少在某些管理者那裡一定會電閃雷鳴般的大加訓斥一頓。但洛克菲勒沒有那麼做。事實證明，他的這種做法是正確而明智的。
有些管理者喜歡「痛打落水狗」，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裡是這樣想的：「我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我絕對不能放過你。」這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新「翻案」，大鬧一場而去。
這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。「使功不如使過」，對有過錯的下屬進行大膽的使用，常會收到一石三鳥的「攻心」效果：一能使其感激領導的寬厚仁慈；二能使其痛悔自己的過錯；三能使其拚命工作，以便將功補過。而且，實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。使用有過錯的人實際上就是對他的一種強大的激勵，可以使其一躍而起，創造出令人刮目的成績。同時，對於有過錯的人而言，他們最需要的就是獲得重新證明其價值和展示其才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到別人的歧視冷落後，這種願望就更為迫切。因此，管理者一旦提供這樣的機會，他們就會迸發出、超乎平常的熱情和幹勁兒，付出幾倍甚至幾十倍的努力去工作，完成常人難以完成的任務。