美國人鮑勃.胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒霉的是，飛行時剛好有兩個引擎同時出現故障，幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已面目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架在第二次世界大戰時期用過的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：「為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。」面對領導如此寬容，那位年輕的機械工淚流滿面。後來，這位機械工人在美國飛行界對飛機的修護和保養達到了一流的水平。
雨果說過：「世界上最寬闊的東西是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的胸懷。」真正的寬容，當是以大局為重而超越了個人恩怨的。
《菜根譚》上有這麼一段話：「寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也。」意思是說：寬恕別人的錯誤，就是幫助別人改正錯誤；用激烈的態度對待別人的錯誤，就是要讓別人再錯上加錯。
世上沒有十全十美的人，沒有誰能保證一輩子都不做錯事。因此，對待有過錯的人要有寬容的胸襟，不要因為對他們的期望值高而求全責備。人的成長就是在不斷犯錯、不斷總結的過程中進行的，不然何來「經驗」一詞呢？只有吃一塹，才能長一智，領導應該能明白這個道理。
其實，你放手讓優秀人才去做的事情都是比較重要的，相對而言，也比較容易出現閃失，因此，你就應當以一顆平常心去對待有可能出現的過錯。對於那些過錯，你應當對各種情況進行分析，在此基礎上去理解和原諒下屬。作為管理者，應當認識到，優秀人才都會犯錯，任何人，包括自己恐怕也難以避免。因此，就算是因為對方個人的原因，你也要盡可能採取一種寬容的態度，畢竟不能因為一次過錯就否定整個人。正確的做法是：讓下屬在失利的陰影中站起來，他們會奮力一搏，最終取得成功。歷史上「戴罪立功」的例子已不算少，而那些有過錯的個人因為總結了深刻教訓、受到領導的信任與鼓勵，往往能作出比那些一帆風順的人更大的貢獻，由此讓人「刮目相看」。所以，能否讓有過之人得到從頭再來的機會，關鍵看領導的方式與方法了。
9.發現興趣——興趣是最好的老師
人生的成功是和個人興趣緊密相連的，做自己真正有興趣的事情才會離成功更近。獲得諾貝爾物理獎的美籍華人丁肇中說過：興趣比天才重要。愛因斯坦對物理學的濃厚興趣使他提出了影響我們一個多世紀的《相對論》；化學家諾貝爾冒著生命危險研製炸藥，終於取得了最後的成功。從心理學角度講，興趣是人的需要的心理表現，它使人對於某些事物優先給予注意，並帶有積極的感情色彩。興趣起源於個體的需要，在社會實踐中形成，這種內在的個體心理傾向可以在人的心理和行為中發揮積極作用，使你長期專注於某一方向，做出艱苦的努力，取得令人矚目的成績。
作為領導者，不僅不應該扼殺下屬的興趣和愛好，而且要尊重一切有益的興趣，並對下屬的興趣進行適當的管理，以促進下屬個人和組織的發展。
那麼，在日常管理工作中，應當如何處理好這個問題，以便更好地調動下屬的積極性，推進事業的發展呢？
要用心發現下屬的興趣
愛因斯坦說過：「我認為對一切來說，只有熱愛，才是最好的教師。」郭沫若也說過：「愛好出勤奮，勤奮出天才。」一個人如果對某種事物有了感情和興趣，就會全神貫注、如癡如醉地沉湎於其中；不僅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寢食俱廢，甚至獻出自己的青春和生命。許多令人矚目的成就和石破天驚的奇跡就是這樣創造出來的。所以，從一個人的興趣，往往可以窺見一個人的思想、氣質和用心所在，可以發現一個人的潛力和才幹，這無疑給管理者知人善任提供了極好的信譽。所以每一個管理者都要用心觀察和發現下屬的興趣，以作為考察和發現人才、培養和使用人才的重要依據。
充分利用下屬的個人興趣
一個人的興趣所在，往往就是他的長處和優勢。分配他所感興趣的工作，積極性、主動性、創造性和責任感就油然而生，工作就會幹得很好。而做他不感興趣的工作，就會感到百無聊賴，索然無味，即使提供給他的條件再好，待遇再高，也難以做出成績來，因為他失去了自己的長處和優勢，是「捨長取短」。所以，管理者在給下屬任職、定崗和安排任務時，應盡可能照顧到個人興趣，使工作與興趣、專長一致起來，為其提供一種適合其興趣的工作環境，使每個人幹的，也是他最感興趣的。例如，讓「求知型興趣」的人去鑽研科學，研究問題；讓「事業型興趣」的人去獨當一面，開創新領域；讓「藝術型」、「運動型」、「娛樂型」興趣的人去從事和組織文體事業，等等。另外，興趣與年齡、職業和性格也大有關係。例如，老年人願做比較穩定的工作，年輕人則活潑好動；技術人員熱愛自己的專業，經濟幹部則對商品生產和流通感興趣；性格外向的人喜歡交際，願意從事社會活動，而性格內向的人則喜歡自己埋頭苦幹，如此等等。管理者要善於根據每個人的特點和興趣，揚長避短．量才授職，使每個人都最大限度地發揮自己的才能。
幫助下屬調整個人的興趣世上一切事物都處於發展變化之中，個人的興趣也不是一成不變的，總是隨著客觀需要和個人條件的變化而變化，這就是人們常說的「興趣轉移」。這種轉移並非都是壞事，有些順應歷史潮流和需要的「興趣轉移」應當給予肯定和尊重。如魯迅棄醫從文、孫中山棄醫從政等，使他們為國為民做出了更大的貢獻。近些年來對經濟、法律、管理等專業學科感興趣的人越來越多，這是一個極大的好事，應當大力提倡。領導者就是要善於在客觀需要發生變化的情況下，根據下屬的各方面條件，在尊重的基礎上，滿腔熱情地幫助下屬把興趣調整到更合適、更需要、更能發揮能力的方面去，並為其新的興趣創造適宜的環境和有利的條件。
積極培養下屬的個人興趣領導者雖然有責任把每個人都安排在最適宜其施展才能的崗位上，但由於工作需要和客觀條件的限制，並不能使每個人的興趣都得到滿足，有時甚至完全相悖。在這種情況下，簡單生硬地強調「個人服從組織」，搞強迫命令，顯然是下策。上策是在尊重的前提下，對下屬說明情況，明之以理，使下屬心情舒暢，自覺地以大局為重，服從事業發展的需要，還應當想些辦法，培養他對新崗位的興趣，為使其勝任新的工作提供方便，創造條件。事實證明，興趣也是可以培養的。人們學習某一學科，或者從事某一工作，開始並不一定都有興趣。但只要做好思想工作，使其堅持在這一行幹下去，天長日久，興趣自然就產生了，就會不知不覺地愛上這一行，並幹出成績來。
這裡還要注意兩件事：一是當發現此人確實難以適應此工作，屬於用人之短、埋沒人才時，應積極創造條件，改變這種現象，不能用「要干一行愛一行」的借口來卡壓下屬。二是當發現他在做好本職工作的同時，還有其他興趣愛好時，要給予尊重，不要說人家「不務正業」、「身在曹營心在漢」。一個人可以有多種興趣愛好，只要無礙工作，都應當尊重，有的還要給予支持，促進其全面發展，使其做出更多的貢獻。
10.適齡原則——根據工齡對症下藥
領導要針對不同的原因，以不同的方法使下屬重新燃起工作的熱情。這是領導者統御下屬的一項重要職責。只要領導堅持以人為本，著眼於和諧相處，以共同的目標和理想凝聚組織上下的激情，就能帶領組織不斷前進，芝麻開花節節高。
領導者處理矛盾衝突必須站在全局利益的高度上，不因矛盾或衝突動搖信心、迷失方向，對於有集體榮譽感的成員都只需點到即止，力求組織上下一心，共同進步；對於懷著「過一日是一日」、「當一天和尚撞一天鐘」心理的下屬，則要耐心教育，點燃他們工作的激情。
向下屬貫徹你的想法
在組織中，領導作為統籌規劃者，其想法和建議能不能得到貫徹對工作的成敗具有重大的意義。領導者應當採取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式向下屬貫徹你的想法。向下屬貫徹你的想法，要具體問題具體分析，針對不同類型的下屬採用不同的方法。在日常工作過程中，當領導下達給下屬一個目標任務時，經常會出現四種不同的狀態和結果。其一，滿懷熱情的承諾目標任務，但卻未必能完成任務；其二，對下達的目標信心不高，但並非不能完成任務；其三，對下達的目標任務信心不足，但卻有實力完成任務；其四，滿懷熱情承諾目標任務，同時也能夠完成工作。
對於一項目標任務的完成，除了一個合理的目標定位外，還取決於下屬本身的能力和意願。即：有沒有能力干和願不願意幹。而這能力和意願在很大程度上取決於所處下屬的四種不同的工作階段和不同的工作狀態。領導者在向下屬貫徹自己的想法時，對這四種狀態的下屬要區別對待，不能眉毛鬍子一把抓。
第一種工作狀態通常為工作初始的下屬，他們基本上意願極高而能較差。對於這類願意幹而幹不好的下屬在對其貫徹自己的想法時，領導應多採用命令型領導風格：應設定下屬的角色；提供明確的職責和目標』；協助下屬發現問題；明確指導並產生行動計劃；明確告知所期望的工作標準；及時跟蹤反饋；可使用一些單項溝通來解決問題和控制決策，如規定其定時向自己做深度工作匯報。這種高指揮、低支持的領導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又要適當約束下屬的行為和衝動的頭腦，更好地幫助、監督下屬完成任務。
第二種工作狀態通常為工作了6個月左右的下屬，由於最初願景和實比較的落差，他們基本上處於意願下降，而能力通過一段時間的鍛煉有所提升的狀態。對於這類沒信心干而並非幹不好的下屬領導應多採用教練型領導風格：應設定下屬的目標；確認下屬的問題；說明決策的理由並徵求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發創意；多讚美、肯定下屬的成績，指導下屬完成任務。在貫徹自己想法的過程中徵求其對完成任務的意見，可以為組織輸入新鮮的血液，促進組織質的發展。這種高指揮、高支持的領導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又可以提高下屬的自信心，使有能力的下屬發揮才智。
第三種工作狀態通常為9個月到1年左右的下屬，他們對工作具有一定的能力但情緒上波動較大。對於這類能幹卻不願意幹的下屬，領導應採用支持型領導風格，巧妙地讓下屬理解自己的想法。讓下屬主動參與確認問題與設定目標；注意多問少說，傾聽和激勵並用，促使下屬主動解決問題和完成任務，並承諾與下屬共擔責任；必要時領導還應適當的提供資源意見和保證；要與下屬共同參與決策的制度，分享決策權。這種少指揮、多支持的領導方法既可給下屬提供單獨完成任務的機會，又可大大提高下屬的工作意願，使之心甘情願地完成任務。
第四種工作狀態通常為一些資歷老、能力強的核心成員。對於這類能幹好也願意幹的下屬領導應採用授權式的領導風格。應多與下屬共商辦公問題，共定目標；讓下屬自行制訂行動計劃，自己決策；鼓勵下屬接受高難度挑戰；就下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成就他人的機會；定期地檢查和跟蹤績效。這種少指揮、少支持的領導方法給下屬充分的自主權限，分擔了領導肩上的擔子。但授權不等於放權，盡可能地暗中觀察，及時檢測，使其基本按照預期路線完成任務，以免因自大妄為等心理因素最終誤了大事。
這些因地制宜、因材施教的領導方法可以在現實管理過程中，最大範圍地滿足下屬能力和意願兩方面的需求。更重要的一點是，該過程中及時貫徹領導的想法這一步驟，確保了組織工作前進的方向，有利於增強組織的凝聚力，使大家為了共同的目標而努力奮鬥，不斷創造輝煌。
此外，上下級之間關係是一種平等關係。這種平等既表現為兩者在真理面前的平等上，又表現在人格上的平等。在貫徹自己的想法時領導要與下級商討，誰的意見正確、誰的辦法好，然後照誰的辦法去做。特別是當下級提出反對或難聽的意見時，也要讓他把話說完，然後加以分析，對方正確時要及時修正自己的意見；即使下級的意見不正確，也要耐心地聽下去，然後給以必要的解釋、說服和幫助。最後切記，領導者不能讓自己今天的指導給明天的領導帶來種種麻煩！