俗話說：人上一百，各形各色。一個組織內部，同樣存在著各種類型的職員。領導們要對他們全面瞭解，全盤掌握，合理制定因人而異的培養計劃，絕非易事。然而，只有適當引導，因材施教，才能更多地出好人才，使其為集體發揮最大能量。
1.因人而異——性格決定培養方法
性格又叫個性，是指在生活過程中形成的對現實的穩固的態度和與之相適應的習慣化的行為方式。在管理過程中，領導者根據性格差異採用不同的管理方式，千萬不能拘泥於所謂的模式，只有適合的才是最好的。
自尊心極重的下屬
對待此類人，說話時措辭必須小心謹慎，盡量避免從個人角度出發，多強調「我們」和「組織」。在批評他們工作中的問題時，必須多顧及他們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加他們的安全感和自信心。在平時例行的工作中，不妨把握機會稱讚他們的表現。同時，應該讓他們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
消極悲觀的下屬
管理者可以給一些機會，培養他的自信心。例如，你可以找他談談你的新計劃，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，面露難色，企圖勸說你取消該計劃。此時，你可以請他不要對任何事都採取否定的態度，應該提出積極而且有建設性的意見。如果他懷疑該項計劃的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及由此獲得的成就感。
傲慢無禮的下屬
有些人自視甚高，並不是自己多有才能；相反，或許是一個無能之人。但有背景、有後台，平時目中無人，即使是領導也不放在眼裡，對別人常表現出一副「唯我獨尊」的樣子。對付這一類下屬，說話應該簡潔有力才行，最好少跟他囉嗦，所謂「多說無益」。
毫無表情的下屬
人的心態和感情，常常會透過臉部的表情顯現出來，故在交涉時候，往往可做判斷情況的依據。然而，有些人卻是毫無表情可言，也就是說他們喜怒不形於色，這種人若非深沉，就是呆板。當你與這種性格的下屬進行交涉時，最好的方法就是特別注意他的眼睛和下巴。有時候，適度的緊張和放鬆，也可以在交涉中形成一種理想的氣氛。
急功近利的下屬
與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的欣賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時候，你可以漫不經心地告訴他：「凡事都得按部就班，這樣才會對其他下屬比較公平，如果其他人比你更急進，你能否容忍他呢？」你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
負面思考者
負面思考者會打擊士氣，遏阻事業發展，令別人心灰意冷。面對負面思考者，最直接的辦法是把焦點從挑毛病轉為解決問題，從拒絕現狀轉為改善現狀。運用「物極必反」的原則，在他還沒來得及批評前，就提出負面的意見，如：「你說得沒錯，簡直毫無希望，即使是你，大概都解決不了這個問題。」你可能會聽到他滔滔不絕地告訴你怎麼解決問題。
牢騷大王
牢騷大王是負面思考者的表兄弟，不同的是，負面思考者是因為事情沒有按照他們的方式、達到他們的標準而不滿；牢騷大王只知道哪裡出問題，卻不知如何解決。你應該聆聽重點，主導談話，要求他們把問題說清楚，不要泛泛而論。把談話焦點導向解決方案，讓他們思考現實。讓他們看到未來事情改善的可能性，有所期待。如果他們還是不停發牢騷，那麼就要直接制止他們。
萬事通先生
萬事通先生通常知識豐富，勇於發表自己的看法，喜歡掌控局面。面對萬事通先生，千萬要按捺住你的不滿和想辯論的衝動。做法包括：準備充分，讓他無法挑出你的毛病；懷著敬意重述他說的話，讓他覺得你充分瞭解他的「英明」；瞭解他的顧慮和期望，並且據此提出你的想法；婉轉地提出你的看法，多用「或許」之類的字眼，以「我們」代替「我」，多用問句，而非敘述句。
居功自傲的下屬
當一個組織取得一定成功後出現頻率最高的問題之一，就是一些人表現出居功自傲的情緒，令領導對此常感左右為難。那麼，應該怎樣處理這些問題呢？處理這類下屬的重要原則在於預防。把這一思想運用到管理中，就是預防式管理。
適當強化組織內專業分工。分工既可提高效率，降低工作難度，又可防止居功自傲。當分工比較細化時，個人工作對總體工作的影響就不是很大，居功自傲的資本就會減弱。
建立預防居功自傲意識的組織文化。制定相關的條文和制度，確定用人和提拔標準，強調按照能力分配崗位，而不是資歷。要在所建設的組織文化中，給新人營造廣闊的發展空間。這樣，居功自傲者就沒有了發芽的土壤。
把居功自傲行為消滅於萌芽狀態。一旦出現苗頭，就馬上對相關人員進行處理，這時候的處理成本很低，被處理者的牴觸情緒也沒有那麼激烈。假如居功自傲行為已經形成，那只能採取事後處理的辦法，可採取以下措施：1、外派學習。把居功自傲者派到外面學習，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表現和危害隔離於組織之外。2、調動工作。把居功自傲者調動到與其能力相適應的工作崗位上。3、給予獎勵。如果簡單地調動工作，容易引起較大的牴觸情緒，必須採取一些緩衝的輔助手段，比如給他們一些榮譽稱號或者物質上的獎賞。
根據性格特徵靈活採用不同的管理方法，這對領導的工作構成一定的挑戰。不過，善於思考的領導只要巧妙找準突破口，就會體驗到領導者的快樂與欣慰，能夠建造出一個和諧向上的氛圍。
2.因才施教——區分類型個性培養
人才培訓才能保證組織有源源不斷的「才」源。根據關鍵人才的類型，進行有針對性地培養。根據重視人際關係及重視效率的程度，人一般可分為五種類型：放任型、溫情型、專制型、中庸型、綜合型。針對每種類型的特點，制定個性化的培養方案。除綜合型的下屬外，對其他四種類型的下屬，可嘗試採取下面的訓練方式：
對放任型下屬的訓練的最大特點是，對工作和人際關係漠不關心、毫不在意。加強他的責任心是訓練的重點。可採取以下措施：
增加他匯報工作的頻率，並重點匯報其下屬的工作表現和思想動態。
適當向其下放權力，增強他的職權，促使其增強責任心。
與其進行單獨溝通，討論如何加強責任心的問題。
促使他每週主持召開小組或部門例會，由下屬向他匯報工作，並由他給下屬安排工作。
對溫情型下屬的訓練
溫情型下屬的最大特點是，能夠與大家和睦相處，在工作上注意與下屬和平共處，但工作業績卻不甚用心。可以採取如下措施：
與其進行單獨溝通，討論如何提高部門業績問題。
要經常抽查該部門的工作進度。
在對其佈置工作時，要著重強調該項工作的重要性及完不成任務對公司的影響等，並讓其做出詳細的工作計劃。
發現他的下屬存在問題，要責令他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前扮演「老好人」的形象。
對專制型下屬的訓練
專制型下屬的最大特點是，「除了工作還是工作」，對下屬嚴格管理，缺乏與下屬的友善交往。對這種人可以採取如下措施：
與其進行單獨管理溝通，討論如何與下屬交往和溝通問題。
當下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問。
在讓他匯報工作時，重點匯報他的下屬的思想動態。
以目標管理的方式進行管理，較少干預他的工作過程。
對中庸型下屬的訓練
中庸型下屬較其他三種類型的候補者更為稱職。他既能夠完成工作，也能夠與下屬保持良好的關係。他的最大缺點是工作沒有創造性。可以採取如下措施：
與其進行單獨溝通，討論如何向上級提出工作改進建議。
應經常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵他大膽地提出自己的各種見解辦法。
以目標管理的方式進行管理，較少干預他的工作過程。
領導者一定要重用那些有情有義的下屬，因為這樣的下屬具備高度的責任感，能忠心耿耿地對待管理者，勤奮努力地對待工作，他們知恩圖報，勇於獻身，這樣的人正是所有下屬的楷模。
重情重義的下屬大多充滿責任感，他們能盡職盡責地把工作做好，一旦被管理者賦予重任，就會腳踏實地，勤勤懇懇地工作，成為管理者的得力助手；重。重情重義的員工更懂得感恩，他們感激管理者對他的知遇之恩，並用努力工作來回報你的這種信任；重情重義的下屬也勇於獻身，他們能為了工作捨棄個人的私利，最終為組織做出貢獻。
領導者應該善於發現有情有義的人才，通過一些日常工作中的細節發現他們的優秀特質，並委以重任。一旦組織有了大批這樣有情有義的下屬，又何愁攻城不破，辦事不成呢？
孝順父母。古時有「舉孝廉」，只要是孝順父母、品德高尚就可以被選。在現在也仍然是一條非常重要的標準，一個連自己父母都不愛的人也很難想像他和同事之間能相處良好，願意主動與人合作。所以，「孝順」是管理者考察下屬是否有情有義的第一條標準，也是最重要的一條準則。
有愛人之心，這也是有情有義的下屬的一條重要衡量標準。
明英宗時，都指揮使馬良深受英宗賞識，馬良的妻子死了，他便想去安慰他。可後來英宗聽說馬良新娶了一個妻子，正在辦喜事時便想：「這個傢伙對前妻如此無情無義，又怎麼會忠心於我呢？」於是從此以後便刻意疏遠馬良了。
重大「義」，捨小「義」。管理者如果肯重用那些肯為大義捨棄小義的人才，他們就必定會忠心耿耿，以報管理者的知遇之恩。所謂「士為知己者死」也就是這個意思。
可見，有情有義的下屬不僅憑藉著他們自身的情義價值觀為組織做出貢獻，也在潛移默化中影響著其他下屬，在他們的帶動下所有下屬都充滿責任感，忠於集體，這正是管理的理想模式。
3.大器晚成——重視實質長效栽培
在組織的底層，往往會存在這樣的下屬：他們有的學歷低，有的年齡大，有的缺少工作經驗，那麼管理者如何看待這些下屬呢？
我們提出人才要知識化，要有一定的學歷，但不要惟文憑論，歷史上有許多人才，他們的學歷並不高，但很有知識。馬克思主義的創立者之一恩格斯，中學尚未畢業。大文豪高爾基，只在小學讀過三年書。大發明家愛迪生，僅上過三個月小學。我們有許多領導幹部，由於過去的條件限制，不少人未上過大學，但通過自學和實際鍛煉，具有淵博的知識和高超的管理藝術。因此，在組織中一定不能忽視這些人的作用，有的人文憑低，但是卻有豐富的實踐經驗，有著堅強的毅力，並且工作踏實，對工作特別負責，也不會有跳槽的念頭，所以對這些人一定要注意。
不能把資歷同能力、水平劃等號，更不能按資歷深淺決定職位的高低。「年輕化」也不是絕對的，年齡只是表面現象，有無真才實學才是實質。有許多人是大器晚成，到了中、老年成才。尤其是要重視中年成才。不僅有歷史事實證明大量成就是中年做出的，例如有人對1500年到1960年全世界1249名傑出科學家和1228項重大科研成果作了統計，發現發明的最佳年齡是25歲至45歲。也有人統計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40%的人是在35-45歲獲獎的。而且還有大量事實證明大器晚成者大有人在，比如西周時期的姜尚，七十多歲才得遇明君，發揮治國謀略；漢朝的公孫弘四十多歲始學《春秋》而拜相；北宋文學家蘇洵二十七歲才發奮讀書，卻成為一代文豪……如此大器晚成之人不勝枚舉，另外還有春秋五霸之一的晉文公重耳，唐代畫家陳子昂，劉備的五虎上將之一黃忠，等等。
公孫弘（公元前200年-前121年），字季，淄川薛邑人，少年家貧，曾經「牧豚（豬）海上」。40歲後開始學習儒家經典，鑽研《春秋》。人都說三十而立，而公孫弘已過不惑之年，雖然仍是一無所成，但他沒有放棄，而是努力的去學習新的知識。