除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，並能夠對考評標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。
績效考核作為人力資源管理的重要職能，考核結果將成為決定下屬的薪酬、晉陞、調遷、辭退、培訓、獎懲等的重要依據。雖然大多數領導已經依據自身特色建立了績效考核體系，並實施了績效考核，但在績效考核過程中，還應該防範績效考核的一些誤區。
誤區一：哈羅效應
「哈羅效應」指在考評中，考評者憑主觀印象而產生的誤差。例如由於整體印象而影響個別特性評定的傾向（比如根據被考評者姿容端莊的印象，認為其責任感和合作性也很強的考評傾向）；根據某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向；考評者特別看重某種特徵，所以當被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優秀的傾向等。
克服「哈羅效應」的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便於單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應讓考評者認識哈羅效應對考評的影響；應充分理解各考評要素間的相互關係；對各考評要素應分別考評，不要同時進行考評；對每一考評要素，應考評完所有的被考評者以後再轉向下一項考評要素。
誤區二：在績效評估上花費的時間越多效果越好
績效評估是一個隨時都在進行的一個環節，是一個基於領導與下屬之間的良好溝通的環節。所以，我們應該把更多的時間用於預防可能影響績效的問題，而不應該集中在年終來評估績效。如果懂得細水長流，那麼，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會出人意料。
誤區三：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具，
評估表是人為制定的，不是一成不變的教條，在環境與條件發生一些新的變化時，評估細則是要隨之完善的。如果把評估表當成最高標準，認為它是必須嚴格執行的而使考核過於形式化和僵化，缺乏靈活性和人文因素，這樣是不利於發揮考核的作用的。
9.激勵為主——跨越誤區妥善處理
一些管理人員認為，考核是作為一種對下屬的控制手段而存在的，直接目的就是給下屬挑毛病，藉以懲罰他們，同時也多少展示一下上司的權威。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執行考核結果。下屬則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而帶來不應有的管理矛盾，最終會影響士氣和戰略發展。
對於績效考核，我們正確的認識應當是，考核是下屬追求高需求層次的體現，做好考核工作就是為下屬滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。
與此同時，我們還必須認識到，考核是組織改造和強化下屬行為的一種方法。考核對於領導來說不是目的，而是改造和轉化下屬行為、變消極為積極行為的一種有效的管理方法。
管理人員可以通過考核來認定下屬的哪些行為是對整體發展目標有利的，在這種刺激作用下，並感到對自己有利，從而增強這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。
績效考核的目的無非是激勵下屬，發現問題並解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。
在規範的績效考核循環當中有一個組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的因素進行改進。而目前很多領導希望，實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關鍵的問題：就是如果績效不佳，是由於業務流程或作業標準不善造成的話，那麼在不改進這些流程和作業標準的前提下，只進行績效考核也是無濟於事的。由此可見，問題的根源還是出自組織自身，缺乏一個良好的制度基礎和運行環境，再好的制度也無法發揮其應有的功效。
那麼，如何才能真正發揮績效考核的激勵作用，充分調動下屬的積極性？
首先，領導必須消除下屬對績效考核的恐懼和牴觸心理，要讓下屬認識到績效考核並不是對他們「秋後算賬」。考核的結果可以讓領導們充分瞭解每個下屬當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他下屬相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考核制度完全可以實現組織和個人的「雙贏」。
其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和「一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在於激勵下屬，因此，薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理懈，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。
我們認為業績考核的作用主要表現在以下幾點：
導向作用。通過科學、合理的設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統涵蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，並充分反映企業經營決策者的管理意圖，引導整個企業的各個分部為實現管理者的管理意圖和企業長期發展目標而努力。
激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規定，並務必嚴格執行，真正做到獎優罰劣、獎勤罰懶、避免勞酬不一、「非法領功」等現象的出現。考核的激勵作用，主要在於它既可用於調節員工的物質需求，又可用於調節員工的精神需求。企業把考評結果作為衡量各分支構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員瞭解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。
護航作用。考核可以用於不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。
控制作用。財務控制的最終效率主要取決於是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對於偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。
因此，對於績效要有一個正確的認識，擺正觀點，正視績效，以激勵下屬為主，而不是變相處罰。領導們只有績效制度使用得當，才會在以後的工作中切實增強個人與組織的績效。
10.優化管理——重視激情非惟績效
績效管理可以發現組織內部的開拓創新者，讓那些墨守成規、無所作為的人難以立足；激勵人們去研究新動向、新問題，並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；組織員工不斷學習以更新知識，並引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。創造性的研究結果顯示，雖然個人的創造性很重要，但創造性的激發環境可能更為重要。如果組織文化不鼓勵創新，個人的創造性得不到承認，組織文化的創造基因也會消失。現在國內推行績效管理剛剛起步，處於前績效管理的時代。以績效為導向所引發的一系列管理變革，正在改變重過程輕結果、重形式輕內容、重局部輕系統的傳統管理觀念，為務實管理鋪下了一個良好的機制平台。
但是，對於那些推行績效管理多年並屢創輝煌業績的跨國公司來說，績效管理卻進入了一個後時代的階段，面臨的最大煩惱就是整體業績不能像創業階段那樣得到理想的提升。索尼在這方面表現得最為典型。
針對索尼近年來行業領導地位的下降，其前董事天外伺郎曾撰文指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不再的罪魁禍首。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出，「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作」績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰精神，變得越來越平庸。人們傾向於確定比較容易實現的目標，開始與公司玩起了討價還價的遊戲。
由索尼的衰落來看，是績效管理的負面效應佔了上風，而績效的正面激勵作用消失。難道績效本身有錯嗎？然而，從眾多成功管理的例子來看，績效管理提不起績效，績效管理機制並沒有錯，而是錯在對績效的實際管理上，錯在唯績效而管理，唯績效論成敗。
南方一家公司過去對銷售人員的月度考核，由部門自主確定銷售目標，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。這種靠部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工激勵存在明顯的不足。為了促進銷售人員的積極性，該公司針對銷售人員月度考核體系模糊的缺點，重新進行了設計，將銷售人員銷目標達成率與獎金係數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制。沒想到，政策實施後卻出現了這樣的情況：由於銷售目標比較有挑戰性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率「精確」地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%。
其實，績效管理的真正意圖並不是唯績效而管理，唯績效論成敗，而應該是如何從管理上激起職員創造績效的創業激情。因此，從某種意義上講，創業激情比創造績效更重要。
同樣是績效管理，為什麼索尼創業的時候成績斐然，而今天守業的索尼卻無法有新的業績突破？天外伺郎一針見血地指出：「首先，激情集團』不存在了。所謂『激情集團』，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的『激情集團』接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。」「今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。」「因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即『挑戰精神』消失了。」中國有句俗話：「創業難，守業更難。」守業之所以更難，難就難在永遠保持當初的那股創業激情。這也許正好應驗了索尼今天所面臨的問題。
管理者要切實做好績效管理制度的優化工作，要把完善制度和優化改革有機地結合起來，不斷探索新型管理模式，為推進集體向更高層次、更高水平的發展做好堅實鋪墊。
管理的目的就在於提高績效成績。一方面要求提高整體的辦事效率，另一方面則要求提高個人工作業績。而泛泛地談績效，大家嘴上說要提高績效，這對實際問題的解決是沒有多大益處的，因此，這就需要領導們優化集體的績效成績。
一個優秀的集體，應該是一個各司其職、相互帶動的隊伍，每一位下屬都應該對自己的工作負責，為它的發展貢獻力量。因此，提高績效，首先就要找出那些出工不出力的下屬，切實使每一位下屬都負起責任來。
其實，越是成功的管理者越重視績效的管理和優化。很多時候，績效的低下往往跟工作缺乏計劃有關，因此管理者進行績效的優化管理，首要就是幫助下屬制定工作計劃，設立工作目標，並促使目標有績效地進行。其次，管理者在向下屬下達指令時則要區分輕重緩急，根據工作的重要性和緊迫性的不同來分配任務，以使下屬可以把更多精力放在重要的工作中，給予重要工作以充足的處理時間。
第三，虛實結合。管理者既要關心指標、數據，注重觀察和分析數字，留意新的管理理論、方式和工具；同時也要關心現場情景，注重現場管理。兩種績效管理方式都有可取之處，同時也存在不足。要想切實提高績效成績，就應該注重兩者結合，既把問題解決於現場，也要掌握數據採集和分析的方法。
總之，優化、提高績效成績是現代管理的終極目的，管理者必須通過種種措施來達到優化的目的。