6.注重業績——考核效率更重效果
考核個人的業績有時還真不是一件容易的事，原因是許多人員都從事同樣的工作，也都基本上能勝任工作，尤其是流水作業就更難分出誰的工作好，誰的工作壞，要想考核個人的業績還真得動點腦子。
前些日子，看到一則小故事，情節雖然簡單，但卻蘊涵著一定道理，故事是這樣的：
有一位農夫，養了一頭驢子和一頭騾子。驢子雖然不像騾子那樣身強體壯，但卻生性乖巧，幹起活來十分踏實，拉起磨來勤勤懇懇，每次都按主人的要求完成任務。騾子呢，又高又大，幹起活來好像總有使不完的力氣，對拉磨、耕地這樣的活計根本不放在眼裡。平日裡，他們的工作就是拉磨，驢子拉磨，力氣大的騾子也拉磨，但由於磨房比較狹窄，又整日圍著磨盤轉圈，因此騾子的力氣施展不出來。從業績上看，驢子和騾子磨出的麵粉相差無幾。但吃起飼料來，騾子卻比驢子要多出很多倍。
於是，驢子心裡很不服氣，決定找主人理論。「主人啊，我和騾子於的活是一樣的，他干多少，我干多少，絲毫不比他少，為何他卻比我吃的多呢？這很不公平。」驢子忿忿地說道。
農夫笑著說：「驢子，你說得很對，我也相當清楚騾子吃得比你吃的多。但有一點你忽略了，那就是有的時候騾子干的活你驢子幹不了。」驢子很不理解：騾子有什麼地方比我強呢？
有一天，農夫把驢子和騾子叫到一起，告訴他們：「夥計們，今天我們要將前幾天磨好的麵粉馱到集市上去賣。」並分配了任務，驢子和騾子各馱200斤。驢子一聽不屑地說：「200斤算什麼，上次我還馱過250斤小麥呢！」
騾子什麼也沒有說，馱起麵粉就朝集市方向走去。
原來，他們今天要去的集市比驢子上次去過的地方遠得多。天不亮驢子和騾子就出發了，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河。剛開始，驢子覺得太輕鬆了，太容易了，但隨著路途不斷加長，驢子覺得自己背上的麵粉越來越重了。再看看騾子，從一開始到現在，都好像很輕鬆，嘴裡還不時地哼上兩句小曲。面對眼前一座又一座大山的時候，已經汗流浹背、氣喘吁吁的驢子終於堅持不住累倒了，再也走不動了。看到驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下麵粉放在自己的背上，還開玩笑地說：「小兄弟，走吧！」看到騾子堅定的步伐，驢子終於明白為何騾子比自己吃的要多得多。
騾子和驢子平時雖然做的工作是一樣的，磨出的麵粉也相差無幾，但在馱麵粉去集市的時候，騾子力氣大的特點顯現出來了，驢子只能是望而興歎、自愧不如了。
從這個故事中可以看出，在人力資源管理的角度看，這種矛盾是存在的。在實際工作中，有的同志就抱怨做同樣的工作卻拿不到一樣的報酬，覺得別人所做的每一件事自己做起來會毫不遜色，如果把自己放在那個崗位上，還會做得更好，於是心中存在不公平的想法。像這樣的人，看到的是自己的優點、他人的缺點，而沒有仔細研究一下究竟為何他人的報酬比自己高，自己是否真的在某些地方不如別人。同樣的事情做起來表面看是相差不大，但每個個體做出來的效果是不一樣的，考慮的深與淺，目光的長與短，經驗的多與寡，這些都能反映出個體業績的不同。也許短期內所做的工作都是一樣的，但長遠來看所做的貢獻是不一樣的。
其實，個人的業績可以用兩個詞加以概括——效率和效果。效率，是指投入與產出的關係。對於一定的投入，如果能獲得比別人多的產出，那麼你的效率就高；或者說，對於同樣的產出，投入的比別人的少，那麼你的效率也是高的。比如，裁剪同樣一件衣服，別人需要七尺布，而你由於改變了方法，只需要五尺布就夠了，那麼你的效率就比其他人高。
另外需要注意的是：在對下屬的效率進行考核時，還必須要考核他們的工作效果。
我們來看一下這家服裝廠。A裁剪一件衣服用10分鐘，需要7尺布；B裁剪這種衣服要用15分鐘，但他只需要用5尺布。假設每尺布的進價是1元，每件衣服的賣價是10。那麼在1個小時內，A創造的利潤是18元，而B卻可以創造出20元的利潤。每天按工作8小時計算，B就比A多創造出16元的利潤。那麼這兩個人誰的工作效果誰好便可一目瞭然了。
由此可見，效率涉及工作的方式，而效果則涉及工作的結果。任何組織都在朝著「高效率+高效果」這一方向努力，這也是個人業績考核的關鍵之所在。
7.促進公平——多勞多得拉開差距
績效考核是組織對下屬工作質量評估的一種方式，是對他們進行獎罰的主要依據，是激勵機制的重要組成部分。所以，績效考核結果一定要與下屬的薪資、提升和培訓機會掛鉤，才能真正發揮其應有的激勵作用。但如何建立完善的績效考核制度，又如何做到真正意義上的公正、公平，都是人力資源經理們所頭疼的問題，下面我們來看看一些高績效組織的經驗：
一定要有一個遠景規劃
就是你作為領導希望五年、十年、二十年後，你要達到一個什麼目標。另外，績效的衡量目標一定要從上而下，而且，需要與日常流程制度配合在一起。目標的確定，一般來講是很高的，從遠景怎樣變成任務，變成現實，這需要非常緊密地結合起來。
一定要重視工作反饋
一個下屬一個團體裡做事，哪怕做得不好，也希望有人告訴他，所以管理者不要忽視他們的存在，如果做了三個月，都沒人對他的工作能力做出評價，他會覺得不受重視，這是他的基本權利。所以，在制定考核制度的時候，領導一定不能忽視這一點。
一定要讓下屬清楚他們的任務和目標
越明確的目標，出來的效果越好。過程一定要公正、合理，不能夠暗箱操作。把下屬的優點、缺點很明確地告訴他，下屬自己先打自己的考級。這樣出來的結果，是應該比較公正、合理的。
一定要談未來的發展，把個人的生涯目標跟績效結合在一起。這樣下屬就感覺，我在整個組織裡有希望，因為只要我做得好，就會反映在我未來的生涯規劃裡面。同時，為下屬所規劃的未來還必須跟組織的接班人計劃接軌。
績效考核制度一定要簡單易用
任何制度的制定目的都是為了應用，如果過於複雜而難於應用，那就有違當初制定時的本意。
一套完善的績效考核制度是對下屬進行有效考核的基礎，作為領導，一定要依據公平公正的原則，建立一套適合自己企業的績效考核制度。如此才能最大限度地提高下屬的積極性，激發他們的潛能。
任何管理者都必須知道，如果失去了公平的態度就會摧毀部下對自己的信賴。所以很多管理者由於怕引來大家的怨言，就拿平均來代替平等，有了利益大家就平分，以為這就平等了，事實上這才是最大的不公平。真正的公平是依每個人的差異訂立不同的標準，實現績效評估的差異化。
考核下屬的績效及確定獎酬的確是件相當吃力不討好的工作，也是當領導的難處之一，你如何在績效評估時告訴他因為他績效不好所以抱歉沒有獎金，或是因為綜合評估他的能力平平，沒有創新，所以不能給加薪，或者是對一位自認「盡心盡力」的下屬，告訴他的考績是二等或三等，而讓他產生不平之鳴，甚至質疑你對他有所成見，這種「談錢傷感情，談績效傷腦筋」的痛苦，確實是難以承受的。總之，你愈想做得公平，就愈會招來不滿。
真正的公平是必須依每個人的差異訂立標準的。即使判斷是件非常困難的工作，還是不能省掉這重要的一環。在不平等的現實情況通過給予每個個體公正的評價之後再決定其應得的報酬，這種立足點的平等才能達到真正的平等。
績效與獎酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發出組織及成員的競爭力及戰鬥力。許多管理者也都很清楚必須讓績效及獎酬制度與管理策略掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，下屬的核心能力和未來價值、職責、貢獻度才是考慮的依據。
台灣某製造業龍頭廠商發出了上千萬新台幣年終獎金的大紅包，但是不同於以往人人有機會地期待幸運之神眷顧的情景，這次該公司只有表現A+的員工，才有可能拿到大獎。賢明的主管會事先定出一個準則，告訴大家「超過這個標準的人我就會用不平等的態度來處理」，這麼一來，大家自然就毫無怨言了，這才叫真正的公平。
績效考核是對下屬工作的精確衡量，應該體現公平和公正。領導在實施績效考核過程中，要時刻提醒自己績效考核是為了幫助下屬成長，而不是為了揪小辮子。所以，績效考核應如實記錄下屬的績效表現，既包括他們工作中的失誤，也包括所取得的成績。這樣的績效考核才能讓下屬從心底認同。
績效考核是對下屬工作成績的一個衡量，並不是管理者和下屬之間對立的體現，所以在績效考核過程中，既要體現公平，又必須考慮下屬的感受，才能達到領導和下屬之間的和諧。
能夠保持公平公正的績效考核才能讓下屬和領導之間形成融洽、信任的關係。如果下屬對績效考核沒有積極的態度，甚至表示反對，那麼領導就要檢討自己是否讓下屬感受到了公平。
8.有章可循——績效考核八大原則
一個組織其下屬的情況是複雜的，不同的下屬在工作能力、工作素質、工作績效上都有不同，必須把握這種差異性，才能合理地使用下屬和對待下屬，使他們得到公平的待遇。怎麼把握下屬之間的差異？考核是最重要的辦法。為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的幾個基本原則：
公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平就不可能發揮考績應有的作用。在考績中，各級領導和人事部門要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。
組織的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當對全體職工公開。這樣才能使職工對人事考評工作產生信任感，對考評結果抱理解、接受的態度。
嚴格原則
考績不嚴格就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更能加強組織的指揮機能。
結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
結合獎懲原則
考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫，還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。
客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到「用事實說話」考評一定要建立在客觀事實基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。
反饋的原則
考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見一等等。
差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉陞、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵下屬的上進心。