院方得知這一消息以後，簡直是欣喜若狂。經過臨床實驗。他們就斷定這位醫生找到了攻克癌症的方法，並且決定向社會公佈這一成果。
但是，這位醫生卻非常冷靜，「這樣做恐怕不行吧，癌症只有在五年後不再復發才算是治癒了，雖然他們的癌細胞現在是減少了，但五年後怎麼樣，我們現在還不知道呀……」在他的一再堅持下，這項成果才沒有向外界公佈。
其實後來沒到五年，那些患者的癌症就已經復發了。院方也暗自慶幸，「幸虧當時沒有公佈於眾，要不然現在就出醜了……」
在確定業績考核的期限時，一定要注意讓下屬在這個期限內，能夠徹底地完成他們的工作。內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，績效的期限是有長有短的，要視具體情況而定。其實，這個道理很簡單。例如，
在一家服裝廠，不同部門的員工，其考核期限就是不同的。對於生產部的員工來說；他們縫製一件衣服，只需要幾十分鐘，最多不會超過幾個小時。所以，對他們的生產數量，就要每天來進行考核。而設計部的情況就不一樣了。要設計出一種流行的款式，別說幾個小時，有時候幾天恐怕都不行，如果還像生產部那樣，每天都對他們進行考核。是沒有什麼意義的。對於設計部，應當按月來進行業績的考核，看每個員工在月內能設計出多少種新款式，這樣才能比較出他們的業績水平。
可見，考核的期限是考核中一個重要的環節，在考核工作中一定要予以重視，否則會造成人才的流失，給集體帶來不可估量的損失。重視期限，確定考核的內容與形式，不同的工作，它的完成期限一定會不同。如果領導把難易程度不同的工作，確定相同的時間內完成；而玩不成者就是績效低的一個，這樣就有失公平，也會傷害下屬的自尊心和積極性，勢必會埋沒人才。所以，考核期限的制定是一個不可忽視的環節，領導在下達指示、制定工作計劃時，一定要把考核期限作為一個關鍵點看待，這樣才會在合理公平的環境裡，激發人才的動力，才能辨別出真正的人才。
4.能力考核——合理分解承認差別
領導對下屬考核時，能力應該是首當其要的考核內容之一。能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用人力資源的一種手段。通過能力考核，將有能力的人提到更重要的崗位上，把能力偏低的人調離其現職崗位，這無疑會促進組織更好地發展。什麼才是工作能力呢？盡職盡責地完成自己應做的事情，算是有能力嗎？不算。下面這個事例就為你進一步弄清能力的高下提供解釋：
在美國東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經理，說總經理做事不公平，原因是三個兒子的工作性質差不多，三人的工作能力也相差無幾，可為什麼大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。總經理聽完後說：「現在我叫他們三人做相同的事情，你只要看他們的工作能力和表現，就可以得出答案了。」
總經理先把老二叫來，吩咐說：「現在請你去調查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，並盡快給我答覆。」老二將工作內容抄下來後就離開了。5分鐘後，他便回到總經理辦公室做了匯報，原來他是用電話向H船瞭解情況的。
總經理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。l小時後，老三滿頭大汗地回到總經理辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數量、質量等情況做了詳細的匯報。
最後，總經理才把老大找來，吩咐他再去H船，調查船上貨物的情況。3個小時後，老大才回到總經理的辦公室。他首先重複報告了老三報告的內容，然後說他已經將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經理與貨主簽訂合同，他已經請貨主明天上午10點鐘前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，並且已經請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。暗察了三兄弟的工作能力和表現後，父親高興地說：「再也沒有什麼能比他們的行動給我的答覆更有說服力。」
對下屬能力考核時，首先應把能力可分解成四個部分：常識、專業知識；技能和技巧；工作經驗；體力。
對某一崗位而言，下屬瞭解這個崗位，有一定的常識才能知道崗位的性質，有了技能和技巧才能獲得這個崗位，當下屬在這個崗位上工作一段時間後，積累了一定的工作經驗，才能保住這個崗位而不至於被淘汰，而隨著年齡的增長體力漸漸衰退，就得要及時調換。所以對能力進行考核，就是分別對這四部分內容進行考核。通常工作經驗與體力成反比，工作經驗豐富的往往是那些年長的下屬，因此體力也在逐步下降。專業知識和技巧是需要不斷學習才能獲得的，這樣一來，各種年齡段的下屬都有優勢和劣勢，有利於促進考核的公平。
張某和李某分別是大專和本科學歷，畢業後來到同一家公司工作。小張負責文件管理工作，包括文件的打印、分發、保管等，由於工作比較簡單，他做的非常出色，從來沒有出過差錯。小李則不同，他主要從事文件的起草，由於這項工作比較複雜，有相當的難度，儘管他也非常努力，但是工作完成的並不十分出色。如果我們簡單的依據工作完成情況，對他們進行考核，認為小張對公司的貢獻比小李大，這顯然是不公平的。
所以，把握這四項考核內容，才是有效考核最先做到的。如果考核不當，就會出現人心不穩的動向。在對下屬的能力進行考核時，我們必須注意以下幾點：
關鍵是「崗位勝任度」。我們不應把下屬拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標準，來衡量這個下屬的「勝任度」。崗位之間的分工不同，責任不同，考察的標準也應不同。在一個難度較大的崗位上工作和一個相對容易的崗位上工作，即使是同樣的一個人，所得到的評價也不會相同。所以，能力應與崗位相匹配。
要和下屬的「過去」相比。我們要衡量的是每個人「能提高的速度和幅度」，這種把自己過去與自己現在相比的思路，其公平性主要體現在：只要你在不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。這就促進了下屬的進取心，而不是停留在現有水平上，認為「我不行」什麼的。所以，和過去相比，你就是變化的一個人，沒有誰會靜止不動，呆在原地。只要在原有基礎上能力得到了提高，就是進步。
承認下屬的能力差異：我們考核「顯現能力」，是為了公平。事實上人的能力分成兩塊：一塊叫做「潛在能力」，一塊叫做「顯現能力」。潛在能力是指他原來自身就有的能力：如經驗，我們可用工齡、業務齡、社會職稱等客觀硬指標來衡量。而顯現能力則是指個人完成目標的能力，可以用績效等來衡量。潛在能力是不可改變的，然而顯現能力卻有很大的彈性。一個顯現能力強的下屬，才是一個真正有能力的下屬。
因此，對下屬的考核要充分利用上面談到的四塊劃分，也要注意能力的差異是不可避免的，不能一刀切，一個標準，這就要求在考核時還要機動一些，活泛一些，調動人心才是最好的績效測評。
5.態度評價——重視態度促進績效
美國一家知名企業的總裁通過20多年的觀察發現：成功的下屬，他們的舉止和態度就像是他們自己在管理自已的公司一樣。這樣的下屬是十分令人敬佩的，他們的寶貴之處就在於他們有一種真誠的工作態度。
微軟的招聘官員也曾對一位媒體記者說：「從人力資源的角度講，我們願意招的『微軟人』，他首先應是一個非常有激情的人，對公司有激情、對技術有激情、對工作有激情。可能在一個具體的工作崗位上，你也會覺得奇怪，怎麼會招這麼一個人，他在這個行業涉獵不深，年紀也不大，但是他有激情，和他談完之後，你會受到感染，願意給他一個機會。」
對於工作態度這一點，日本土光敏夫有著獨到的見解。他從自己長年從事的經營管理工作中深刻地體會到：「人們能力的高低強弱之差固然是不能否定的，但這絕不是人們工作好壞的關鍵，而工作好壞的關鍵在於他有沒有幹好工作的強烈慾望。」
工作態度的好壞，決定一個人對集體貢獻的多少，是一個很重要的方面，管理者一定不可小視。一家有100名員工的中型印刷廠的退休經理，他解釋自己是如何挑選繼承人的：
二年前，他的財務部門聘用了一個名叫哈瑞的年輕人，這人對印刷業毫無經驗，但是這人的記錄顯示，他是位好會計。當這人就職一年半後，經理退休了，任命這位年輕人為公司的新經理。
這位年輕人擁有出類拔萃的品質，他工作積極主動，待人真誠，經常義不容辭地幫助同事們，而不僅僅只是簽支票，記記賬而已。他剛來公司的時候，公司人員流失嚴重，他提出了一個特殊的計劃，最大限度地利用現有的人力資源，這個計劃非常奏效。他對整個公司都充滿責任感，而不僅僅關心自己的部門。他為生產部作了一份詳盡的資金預算，說明投資購買新機器將得到如何的回報。公司的業務一度陷入低谷，他找到業務經理說：「我對業務不太熟悉，但是我想試著幫個忙。」他確實做到了，他提出了構想，幫公司完成了幾筆大業務。每一位新員工加入後，他都會幫助他熟悉環境、建立信心。他對整個公司的運作興趣盎然。當經理退休後，他理所當然的成了惟一一位接班人。
哈瑞並不是專門在人們面前表現自己。他純粹是把公司的事業當成了自己的事業，而最終有一個完全不懂行的下屬變成了一個領導滿意的接班人，所以一定不可小視下屬的工作態度。一位領導曾說：凡事用心就不難，用心做事往往能事半功倍。工作中很多事情與此相似，成功者常常不是最具成功條件的人，而是工作態度積極的人。
據說，出身名門的野田聖子，37歲就當上了日本內閣郵政大臣。她的第一份工作是在帝國酒店當白領麗人。不過，在受訓期間，野田聖子竟然被安排去清潔廁所，每天都要把馬桶擦得光潔如新才算合格。可想而知，在這段日子裡，野田聖子的感覺是多麼的糟糕。當她第一天碰到馬桶的一剎那，她幾乎想吐。很快，野田聖子就開始討厭起了這份工作，幹起工作來馬馬虎虎的。一天，一位與她一起工作的前輩，在抹完馬桶後，居然伸手盛了滿滿的一大杯廁水，然後當著她的面一飲而盡，以此向野田聖子證明，經他清潔過的馬桶，乾淨得連裡面的水都可以用來飲用。前輩這一出人意料的舉動，使野田聖子大吃一驚。她發現自己的工作態度方面出了問題，根本沒有在社會上肩負起任何責任。於是，她對自己說：「就算這輩子都在洗廁所，也要當一個洗廁所洗得最出色的人。」訓練結束的那一天，野田聖子在抹完馬桶後，毅然盛了滿滿的一大杯廁水，並自豪地喝了下去。這次經歷，也成了野田聖子日後工作的精神力量和源泉。
一般而言，下屬的能力越強，他的工作業績就越好。但是，有一種現象卻使我們無法把兩者等同起來，這就是在工作中經常可以看到的現象：某個下屬的能力很強，但是在工作中出勤不出力；而另外一個下屬，能力雖然不及前一個人，卻兢兢業業、勤勤懇懇，工作業績相當不錯。兩種不同的工作態度，產生了截然不同的工作效果，這是的績效與能力無關，與工作態度卻有密切的關係。
工作上有沒有用心，結果相差很大。我們要倡導用心工作，提倡下屬要全身心地投入到工作中，在工作中多動腦筋，多想辦法，以期找到最好的解決問題的方案。要求管理人員既要幹好日常工作，又要創新思變，講究方法，及時總結，達到最佳工作效果；要求營銷人員既要重視推銷，又要注意推銷技巧，斟酌如何成交，加強客戶關係管理。在實際工作中，用心工作的下屬，常常會從顧客滿意、同事滿意和管理者滿意中受到激勵。面對新的工作，下屬往往都知道動腦筋、想辦法，力求創新。而面對簡單、枯燥的重複工作呢？當然就更需要下屬全情投入，能夠耐得住寂寞才能真正地用心工作。用心工作還需要正確理解實幹與思考的關係。實幹在很大程度上是操作問題、實施問題，思考則是解決思路問題、方法問題。而用心的工作態度是實幹與思考的完美結合。