對下屬的「越權」，尤其是對有意的「越權」，應提高到目無組織、目無領導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的高度來認識。這樣，下屬對自己的「越權」會引起警覺。同時，也要注意讓他們不要越上級的權。
為下屬排憂解難
管理者在決策的基礎上，在給中層主管部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中的自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少他們由於來不及請示而出現的「越權」現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難商量，就會助長下屬「先斬後奏」、「干了再說」的「越權」行為。一旦發生下屬「越權」現象，要積極慎重地根據不同情況，採取不同方法加以糾正。
表揚與批評相結合
對下屬的「越權」行為，要作具體分析。有的下屬「越權」，是做了應由你決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作的積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢於承擔責任等優點相聯繫的。這種「越權」的精神反而是可貴的。而有些人抱著「能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能捨則捨，得過且過」思想，有何勁頭去「越權」？對於那種出自積極動機的「越權」的下級，你應該既表揚又批評，肯定其積極性，指出「越權」的危害，分析研究不「越權」而又把事情辦得更好的辦法。這樣，他們才能為管理者的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。
維持現狀，下不為例
管理者對中層主管「越權」產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時，下屬「越權」決定或處理的問題，可能和你的思路、決策是相吻合的，是正確的，有時會幹得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。有時下屬「越權」行為與管理者的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，有某些損失，但仍是正效應，無損於大局。在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。
因勢利導，糾正錯誤
有時下級「越權」，對問題的決定或處理本身就是錯誤的。已經或正在產生負效應。這時，管理者就要根據情況予以補救並糾正，「亡羊補牢」，力爭把損失減少到最低限度，並教育下屬吸取教訓，認清「越權」的危害性。
9.高效授權——防範誤區激活能力
優秀的人才是領導迫切需要的左膀右臂，是組織的重心。所以，領導要敢於給下屬機會，不要總是懷疑下屬的能力，要敢於對下屬授權，給他一個讓其為集體創造效益的機會。這就是人們常說的，給別人一個機會，也就是給自己一個機會。
不論是不願意與人分享權力的領導，還是因懷疑下屬的忠誠或能力而不敢對下屬授權的領導，都應該努力消除自己過分控權的心理障礙，要捨得、敢於對下屬合理授權。領導放下授權的包袱，打消了顧慮，接下來，進入實質性程序，即開始對下屬授權。而授權並不是簡單地將權力下放，要想通過授權達到解放自己、激勵下屬、提高工作效率的預期效果，就必須做到合理授權。否則，一旦授權不當，不僅收不到預期的效果，還會招來更大的弊端。而在人力資源管理中所存在的授權不當現象，主要分為授權對象的不當與授權程度的不當兩種弊病。
授權對象的不當
所謂授權對象的不當，是指將權力授予了不該授予的人。哪些人是不該被授予權力的人呢？一是無能者，二是有能無德者，三是既無能又無德者。人力資源管理中所存在的，將權力授予這三種不該授予的人的現象，有的是管理者故意所為，有的是管理者的失誤所致。
可能有人會說，管理者怎麼會故意將權力授予不該授予的人，但的確就有這樣的管理者。他們一般是故意將權力授予無能者，雖然沒有人會傻到故意將權力授予有能無德者，更不可能將權力授予既無能又無德者。
為什麼會故意將權力授予沒有能力的人呢？一般是因為他們擔心將權力授予了有才能的人，他們一旦做出成就之後，就會出現「功高蓋主」的局面，而這恰恰是他們所不願意看到的。凡是擔心下屬會「功高蓋主」的領導，一般都是自身能力不強的人。這樣的領導的出路是：一要不斷學習，以提高自己的業務能力，讓下屬心服口服；二是提高自己的領導能力，身為領導，你的業務能力可以低於下屬，但一定要有很高的領導能力，能夠讓那些業務能力強的人為你服務，就像漢高祖劉邦，「不善將兵，但善將將」。如果這兩點都做不到，那就大度地讓賢，這樣還落個任人唯賢、舉賢薦能的美名。
其實，一般說來，就算領導者自己的能力不高，如果能任用賢能之人，那麼，賢能之人所做出的業績也是你的業績，同時也可以體現出你是一個知人善任、領導有方的管理者，同樣能夠得到上一級領導的賞識與下屬的尊重。
所以，一定要敢於把權力授予有才能的人，不要因為擔心有能力的下屬會背叛、超越自己，就不去任用有才能的人來輔助自己。
授權對象的不當還有不慎將權力授予了不該授予的人這種情況。這主要是因管理者在識人方面失察所致。比如，將沒有能力的人誤認為有能力的人而對其授權，諸葛亮讓馬謖去守街亭就是如此，劉備在臨終前就曾提醒諸葛亮說，馬謖這個人言過其實，不可予以重任；而諸葛亮卻一直把馬謖當成有能力的人來對待，結果痛失軍塞要地街亭。
還有的管理者是誤把權力授予了沒有德行或者不忠誠的人，這就像牧羊人誤把狼當成牧羊犬，讓狼來為其看守羊，結果可想而知。比如曹睿在臨終前對司馬懿的托孤之舉，無疑把羊交給了狼，其教訓是深刻的。
授權程度的不當
所謂授權程度的不當，是指授權者把不該授予下屬的權力授予了下屬，甚至是將所有的權力都授予下屬，而該授予下屬的權力又偏偏沒有授予下屬。所以，授權者在授權於下屬的時候，必須明白哪些權力應該授予下屬，哪些權力不能授予下屬。
授權就像放風箏，不論風箏飛多高，放風箏的人都有能力將風箏收回來，因為在放風箏的人手中，有一根牽制風箏的線。一旦放風箏的人鬆開手中的線，風箏就會一去不復返。所以，放風箏人一定要抓緊手中的線，並確保這根線夠結實，不能斷線。授權也是如此。授權者手中一定要有一根能夠牽制被授權者的線，授權者一旦喪失了手中的線，就意味著失去了對被授權者的控制，自己就成了有名無實的傀儡。
歷史上的外戚專權與宦官之亂，都是因為皇帝將諸如軍機大權、財政大權等重要的不該下放的權力卻授予了這些人。所以，管理者尤其是最高領導，在對下屬授權時，不能放棄的是控制權，包括：對發展大局的戰略決策權、重大事項的決策權、重大財務的支配權、重要職位的人事任免權等重大事項的決策權。應該授予下屬的是執行權以及上述重大事項之外的、其他事項的決策權。在授權時，不能將所有的權力都授予下屬，更不能將所有的權力集中授予一人。
如果將所有權力集中授予一人，就意味著權力從一個人手中轉向了另一個人手中，這只是權力的轉移，而不是真正意義上的授權。真正意義上的授權，既包括權力的下放，還包括下放之後的分權，也就是要在多個被授權者之間實現「分權以制衡」的目的。
授權者應該將權力均衡地授予兩個或者兩個以上的人，以期在被授權者之間形成制衡。所以，現代領導都會在正職之下設多個副職，讓他們分管不同的事務，就是為了實現副職之間的制衡。
10.為與不為——隱形調控以靜制動
兩千多年前，老子就曾教導統治者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。
《莊子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：「假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，並且勤於學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？」
老子搖頭，回答說：「這樣的人只不過是個小官吏罷了！只有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給拴起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？」
陽子臣又問：「那麼，請問理想的官吏是怎樣的呢？」
老子回答：「一個理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼裡一切功德都與他無關；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時，不會留下任何施政的痕跡，但對萬物卻具有潛移默化的影響力。」
這就是老子「無為而治」的至理名言。老子所提倡的「無為」與「清靜」有三個方面的內容：第一，不要讓民眾負擔過多；第二，盡量減少命令或指示；第三，順應自然，厚德載物。
人有聰明和糊塗之分。聰明人明察秋毫，反應敏銳，把大大小小的事都記在心裡，總要找到解決辦法才肯罷手，往往心力交瘁，筋疲力盡；糊塗人把什麼事都能看開、看淡，反應遲鈍，反而活得瀟灑自如，輕鬆自得。大文豪蘇軾說；「大勇若怯，大智若愚。」真正精明的領導者往往讓自己表現得十分糊塗，這是因為他們深知糊塗才是人生的真正智慧。對於管理者而言，聰明、糊塗缺一不可，大事不糊塗，小事不精明，或許這才是一個成功領導者應有的風範，才是「為」與「不為」的最好詮釋。
心中有樹（數），就不是荒山。有時候，事情趕到了節骨眼上，管理者就不妨裝裝糊塗，玩點文字遊戲，模糊數字什麼的，這樣既保全了大家的面子，也不失自己的原則，豈不是更好？而糊塗裝得好，有時還能起到克敵制勝的大用。
二戰時，美國小羅斯福領導的一個小組，在中途島海戰前成功地破譯了日本的軍事部署，得到了日軍在海上作戰部署的確切情報，並有針對性地進行了部署準備，戰爭一觸即發。誰知，就在這個節骨眼上，一個嗅覺靈敏的美國新聞記者得到了這一前線的絕密情報，竟然不知天高地厚地作為獨家新聞在芝加哥的一家報紙上給捅了出來。
這則報道隨時都可能引起日本人的警覺而更換密碼和調整作戰部署，發生了如此嚴重的洩密事件，眼看著前線的戰略部署就要付諸一炬了。而羅斯福作為戰時的總統卻對此事置若罔聞，既沒有派人追查此事，也沒有去報社興師問罪，更沒有調整戰略部署，就好像根本沒有這回事一樣，一副什麼都不知道的糊塗樣。
結果，此事很快就沒有了下文，煙消雲散了，也壓根就沒引起日本情報部門的重視。而美軍在中途島戰役中，就靠著這種「糊塗」取得了一場大勝。
羅斯福真的不知道這麼大的洩密件嗎？當然不可能。他不過是揣著明白裝糊塗，他明白此時如果自己無論採取什麼行動，都會打草驚蛇，引起日本人的警覺，而讓所有戰略部署功虧一簣。而唯有當什麼都沒發生才能挽回局面，日本人就會認為此則報道是無中生有，也就不去重視了。
管理中也是一樣，有時過分的精明反而會適得其反，無法取得預期的效果不說，還好心辦壞事，把事情搞砸。因此，管理者在允許的範圍內適當裝裝糊塗，對小事睜一眼閉一眼，工作反倒可以順利地完成。其實，這也就是說，管理者應該善於隱形調控，在表面上不要過分強調自己，然而可以運用一隻獨立於雙手之外的大手，用來掌握、牽制下屬。通過這隻手，管理者就可以讓下屬發揮潛力，而自己則穩坐釣魚台運籌帷幄，決勝千里。
這是一種有效的管理手段，前美國總統就是運用它的高手。尼克松信奉的政治哲學是這樣的，他認為有時為了一個偉大的目標，可以不擇手段，例如把政府官員調出白宮、監視政敵、搞對手的情報等等。但是這些他都是假借他人之手完成的。被假借人之一的霍爾德曼後來承認：「時至1971年，尼克松使用著三個下級——霍爾德曼、埃利希曼和科爾森，為的就是在某些問題上，能夠採取三種不同的對待方法。我扮演的角色使用的是直截了當、當頭一棒的戰略。詭譎多端的埃利希曼則耍花招，科爾森則留著做些見不得人的勾當。」
從尼克松的用人手段我們就可以看出，美國總統予人的是一種正面的形象，但是這並不代表他對局面無法控制。他用自己那只看不見的手操控著霍爾德曼、埃利希曼和科爾森等人，保證白宮班子的正常運轉，從而達到治理國家，鞏固著自己權力的目的。
所以，真正有為的領導者往往讓自己表現得十分無為，這是因為他們深知「無為」才是人生的真正智慧。管理者應該適當地糊塗一點，這也就是說你不能太認真，不要太較真，至少不能表現得太精明。否則不是扯著胳臂，就是動了筋骨，只會把問題越搞越複雜，也越攪越亂乎了。管理者在不喪失原則的情況下，裝裝糊塗，哪怕是受點委屈也是值得的。