總之，領導者要做到合理使用幹部和安排下屬，就必須全面掌握授權藝術，才能充分調動下屬的工作熱情，發揮其工作效力，搞好各項工作，實現輕鬆而有效的領導，最大限度地實現成員個人與集體的價值。
6.聚沙成石——人人參與和諧雙贏
古代文明綿延了幾千年，但社會的科技水平變化不大，近現代文明不過區區300餘年時間，卻已變得翻天覆地。其原因何在？正如馬克思所說，上層建築影響著經濟發展。古代社會的專制制度正是人們思想及創造性最大的桎梏，而現代的民主制度則讓人們的智慧迸發出來。同樣道理，領導者若想讓組織不斷地發展前進，自己就不能成為那個高高在上的專制君主。而應在組織內發揮民主作風，把一些權力交給下屬，讓每個人參與管理和決策，這樣才會產生驚人的力量，實現雙贏的結果。這也正是所謂「聚沙成石」的力量所在。
成功的領導都非常重視「參與式管理」。他們認真聽取下屬對工作的看法，積極採納下屬提出的合理化建議。「參與管理」會使工作計劃和目標更加趨於合理，並增強了個人工作的積極性，提高了工作效率。
為了改善企業的經營管理，柯達公司創始人伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為企業的許多設想和問題，都可以從員工的意見中得到反映或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，讓員工參與企業管理。這在美國企業界是一項創舉。企業裡任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對企業某一環節或全面的企業管理的改進意見寫下來，投入建議
箱。企業指定專職的經理負責處理這些建議。被採納的建議，如果可以替企業省錢，企業將提取頭兩年節省金額的15%作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3%；如果未被採納，也會收到公司的書面解釋函。建議都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。
管理者每天都需要對許多事情做出決策，一些看似簡單或無關緊要的決策，實際上卻非常重要。賓館、餐廳、醫院、航空公司等服務機構的職員每天需要做出無數決策，研究單位、裝配廠、鋼鐵公司、軟件公司、電信局、商業會計事務所、火車生產線的職工們，也會面臨決策。儘管不同的組織有不同內容、不同程度的決策，但是，他們仍需要就出現的問題做決策。例如，對面前的事是想辦法解決，還是頂回去？對運轉中出現的問題是關注，還是隨它去？對他人報以微笑，還是冷漠地做「好」本職工作？儘管有些時候一些決策「看不見」，但每個組織的管理層絕不能忽視它們。
不論是什麼類型的集體，每個下屬都需要做出決策，因此，管理者應當適當放權，一方面，讓下屬感到自己是集體的一份子；另一方面，培養下屬處理問題的能力，在問題剛出現時能夠立即給出恰當決策，並立即行動。
所以，管理者一旦授權，就應給予下屬充分自由度，包括給他做具體事情的決策的權力。
前北歐航空公司最高副業務主管詹.卡爾佐經統計發現，第一線的員工每年需做出大約17萬個大大小小的決策。當他升任最高業務主管時，企業每年的客流量已經達到1000萬，員工與顧客的接觸機會達5000萬次因此，員工的服務狀況將直接影響企業的效益。他說：「員工每天做出的決策會產生正面效果和負面效果，我仍盡量避免負面效果。可以說，這是決定公司成敗的關鍵因素。」
這絕非危言聳聽，在著名的英特爾公司就使用被稱之為「參與式決策」的決策方式。它的這種決策方式，給下屬充分的權力去參與公司的決策。事實已經證明，英特爾公司的上層管理者經常會與下屬們公開交換意見，提出討論並採納各種觀點，最後得出了最好的解決方案，也取得了驕人的成績。
讓下屬參與管理，增強下屬的責任感，在一定程度上讓下屬參與組織的決策過程及各種管理，是組織文化優良與否的重要標誌之一。許多管理者對基層下屬強調的只是執行，而忽視了下屬的創新能力，忽視了下屬參與管理的作用，這明顯抑制了整體的活力。讓下屬與領導者處於平等的位置上，來共同研究和討論問題，可以提高組織的績效和改善下屬的工作心態。要想讓下屬對工作總是充滿主動性和創造性，讓下屬參與管理是一個很好的方法。下屬參與管理以後，領導者不是自上而下地發號施令，而是鼓勵下屬勇於探索、勇於嘗試，即使出現偏差也不過分苛求下屬。同時，通過培訓和教育，使下屬逐步參與到決策中來，實現和諧雙贏，才是領導的管理目的。組織的發展不是只靠-個或幾個領導者的能力，還必須依靠每個下屬的積極努力，借助他們的才智，群策群力逐步將集體推向前進，這才是謀求發展的王道。
讓下屬參與決策，就會獲得更多的人的支持，從而減少辦事的阻力。同時，由於參與者有一種主人翁的感覺，他也會為此盡自己的力量。沒有什麼能比做主人的積極性更高。所以，「聚沙成石」是實現雙贏的基礎，讓每個下屬參與到決策中來，一定會取得更好的成效。
7.集而不專——把握原則控放自如
現代管理主張「把監工趕出權力層」的說法，就是對專權與放權關係的精闢概括。每一位有志於管理革命的管理者，應當謹記這種說法的意義。許多事實證明，集權如掌握不好，很容易引起下屬的反感，甚至會將整個事情引向極不理想的方向。所以，管理者集權，要掌握集權和放權的良好運用：集權過分，下屬會認為你過於專制，不近人情，從而產生逆反心理，不願幹出成績；過分放任，會使你顯得軟弱，缺乏應有的威懾力，從而對你的命令或指示置若罔聞。所以，作為管理者一定要把握好原則問題。總的來說，要做到集權而不專權，應把握以下三個原則：
民主原則
民主原則，就是指管理者在集權的過程中，要走群眾路線，聽取下屬的看法，發揮集權領導作用，實現民主決策。民主原則是管理者在工作中處理與下屬關係應遵循的基本原則。
管理者要遵循民主原則，首先要有民主意識。貫徹民主原則的基礎和前提是民主意識，較好的民主對管理者遵循民主原則會發揮重要的指導作用，
管理者要遵循民主原則，就要有平等意識。管理者在行使權力過程中，應該把下屬視為朋友，以平等的態度對待，不擺架子，不打官腔，充分尊重下屬的權利，在管理者與下屬之間建立一種互相瞭解，互相幫助的新型的關係，把下屬對自己的服從性和自覺性結合起來。
依法原則
依法原則，就是指管理者要在法律、制度、政策規定的範圍之內，正確地運用權力。法，它是法律、法令、制度、規定的總稱。
管理者注重法制，就是要在自己的權限範圍內，嚴格依照法律和制度來進行管理。任何管理都是對一個單位的管理，都是對一個群體的管理。管理就需要法，若離開了法，單位本身也就難以存在，群體就難免解體。管理一個國家需要有國法，管理一個單位也需要有規章制度。一個群體只有在一定的規則之內行動，才能保單位的完整性、穩定性、正常性，和諧性。既然法是一個系統存在和發展的保證、正常運轉的規則，那麼作為掌握一定權力的管理者，在行使權力中，首先就要注重法制建設，做到「有法可依」、「有章可循」。在遵循國家的法律、政策的同時，對本單位需要規範的問題用明文規定出來，明確允許怎麼做，不允許怎麼做，作為規章制度，用以約束下屬和自己，也作為處理和解決問題的一個重要依據。
遵循依法原則，還要求領導者要依法用權。領導者職位有高低，權力有大小，但是無論職位多高，權有多大，都必須受法律制度的約束，都必須在法律、制度、政策規定範圍之內行使權力。
廉潔原則
廉潔原則，就是指領導者在運用權力時，要奉公守法，廉潔自律，不以權謀私，運用權力更好地為員工和企業服務。
權力是為了完成各種不同職能而被賦予的，它是完成工作任務的工具。凡是掌握一定權力的管理者都有圓滿、認真完成本職工作的職責。從這個意義上說，沒有無責任的權力，也沒有無權力的責任。責任與權力是相伴而生的。
堅持廉潔原則，不以權謀私，不是一個深奧的理論問題，而是一個實踐問題，重在行動、貴在自覺。評價一個管理者是否廉潔，不是看他定了多少條措施，做過多少次聲明，而是看他在行使權力中做得如何。一個管理者只有排除個人主義、私心雜念，不打自己的「小算盤」，才能堅持廉潔原則。
堅持廉潔原則，就要加強思想道德修養。領導者的思想道德狀況制約著權力的使用。領導者集權時，其思想和行為都應遵循道德規範和準則，這就是職業道德。
總之，權力是一種管理力量，權力的運用是有法度的，而不能是領導者個人慾望的自我膨脹。因此一個高明的管理者，首先要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專制；也就是說，領導者不是監工，因為監工是專權的化身。把自己當做監工，往往大權獨攬，把所有的下屬都看成是為自己服務的。這樣的領導者，永遠不懂「攻心為上，攻城為下」的道理，或者說，監工式的管理已經與現代「人性化管理」的思想相去甚遠。也許監工式的管理一時有用，但不可能時時有用。牢記這一點，人性化的管理會對用人方式帶來益處，至少不會招致下屬的心理抗拒，容易使雙方形成平等、融洽的人際關係，從而創造一種良好的工作氛圍。
人際關係理論認為：生產效率的高低，組織目標的實現與否，主要取決於組織成員的士氣與態度，而高昂的士氣和積極樂觀的態度是通過「以人為本」的人性化管理來實現的。我們正處在社會主義現代化事業蓬勃發展，綜合國力不斷增強的時代，人們的溫飽問題得以解決，生理需要得到滿足之後，更多地追求高層次的需要。從這個意義上說，管理者管人必須關注下屬的主觀感受和願望，注意具體問題具體分析，一切管理工作都應以調動人的主動性、積極性和創造性為出發點，必須體現以人為本。
集權和放權是一個領導的工作方法和態度問題，直接關係到能否發揮副手和下級的積極性。做到放權而不放任，集權而不專權，控放自如，才是最好的選擇。
8.防止越權——有效監控收緊瓶頸
領導要事必躬親是完全不可能的，即便可能，在今天競爭激烈的各種環境中也不應該如此；否則，你將因為自己的管理失策而失去權力。當領導把權力授予下屬後，就要防止和糾正下屬的越權，「越權」的危害集中表現在以下幾個方面：
擾亂了正常秩序
如果中層領導對有些下屬的工作「越權」，對工作橫加干預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了正常工作秩序，使下屬無所適從，甚為難辦。
不利於調動下屬的積極性
如果中層領導「越權」行事，使做事的下屬不主動去想、去幹。因為他知道，包辦一切，他的下級就習慣於服從，而自己即使想也是白想，因為上司已經按照自己的意願替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照上司的邏輯去辦；主動干也不成，因為不一定符合上司的路數。這樣，下屬還有什麼積極性、主動性、創造性可言？而沒有這「三性」，任憑這個主管有三頭六臂，也不會把事情辦好。影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。
有害於團結
中層領導的「越權」，實際上也是一種「侵權」現象。對下「越權」，使下屬有職無權，下級會產生「上級領導對自己不信任、不重用」的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產生抱怨情緒，從而使上下層級關係產生隔閡。如果是中層領導對上級「越權」，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。
所以，領導要有效地防止「越權」，有以下的方法與藝術可供參考：
明確職責範圍
權力是適應職務，責任而來的。職務，是一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多麼大的職務，就有多麼大的權力，就承擔多麼大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。「有職無權」，是被人「越權」；「有權無職」，是侵越了別人的權力。「越權」是「有權無責」，被「越權」是「有責無權」。因此，只有職、權、責相統一，真正克服有責無職、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止「越權」現象。這就必須明確職責範圍。
進行一級抓一級的教育
除了明確職、權、責的範圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求。任何事物都可看作一個系統，都作為系統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，系統之間能否有效地運轉是由層次性決定的，同一層次的系統的功能聯繫須由各級系統之間自主地進行。只有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的系統解決。這是分級領導的理論依據。