重賞有功之臣是最基本、最古老的一種「收買」人心方式。一些君主在用人時遵循「人才要給厚祿，大功要給厚賞」的原則。古代兵家「賞祿不厚則民不勸」，「禮賞不倦，則士爭死」，「重獎之下必有勇夫」等觀點都說明了重獎留人的作用。這些話不僅適用於軍事，在領導對下屬的管理中也是如此。
雖說金錢不是萬能的，但金錢確實是是一種比較有用的激勵方式。有這麼一個故事：
清代晉商楊繼美為人豪爽義氣，樂善好施。有個人曾欠了楊繼美許多銀兩，還債期限早已超過，卻不能歸還，此人很是羞愧，在路上遇到楊繼美，便急忙躲藏起來。後來，此人覺得這樣躲躲藏藏也不是辦法，決心去見楊繼美，向他表示願將自己的養家之業交給楊繼美抵債，楊繼美說道：「你以此業養家餬口，如果將此業給我抵了債，難道你一家靠喝西北風生活嗎？」說完話便將債券當面撕掉，欠債一筆勾銷。其人感激不盡，後來成了楊繼美的左肩右膀。
在管理中，領導者為了提高工作效率，必須善於以物質獎勵激勵下屬，決不能讓下屬時時感覺到你在拚命利用他們以建造你的進身之階。所以該給下屬的就得慷慨地送出去，這些費用也許有時是由集體支出，也許有時得自己掏點錢。如買點飲料、贈送新年賀卡、下屬生病時送上一束鮮花等，如果過於計較這些費用，並將轉嫁到下屬頭上，他們遲早會發現，並認為你極不真誠。
「想要馬兒跑，就得讓馬兒多吃草」，胡雪巖就十分注意運用各種物質獎勵來激發手下人的積極性。如過年這天，準備給藥店的店員分發壓歲錢，雖然管家說從來沒有分壓歲錢的慣例，但胡雪巖卻不以為然。他說「職工一年辛苦下來，過年分點壓歲錢高興高興，有啥不好，過去沒有慣例，我們可以做起來。」胡雪巖還採取了入股合夥的方式，讓夥計成為股東，也做做老闆。對於沒有本錢的夥計，只要工作有貢獻，可以通過功勞入股，而且，這種「功勞股」是永久性的，一直可以拿到本人去世。為了打響自己的牌子，胡雪巖不惜重金從全國各地請來著名的中醫，讓他們一起收集研究古代驗方。對這些中醫，胡雪巖待為上賓，從不限制他們的研究時間和資金。一旦他們為藥店研製出一種新藥，也會給予他們「功勞股」的獎勵。在這種氛圍下，沒有任何人願意離開胡雪巖，離開胡慶余堂，都十分願意為胡雪巖效勞。有一次，「胡慶余堂」對面的商店失火，火勢迅速蔓延，眼看就要撲向「胡慶余堂」門前的兩塊金字招牌。一個叫孫永康的夥計毫不猶豫地衝進火場搶出招牌，他頭髮、眉毛都讓火給燒掉了。
其實，假如你要讓一匹騾子進磨房拉磨，你用鞭打和拖拽都是無濟於事的，最好的辦法是在騾子的眼前掛一根胡蘿蔔，以美味來引誘它不斷向前走。人也一樣，正如古人所說：「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。」利益，是引誘人的最好的「胡蘿蔔」。
然而，我們還經常聽說「端起碗吃肉，放下筷子罵娘」的話，由此可見，金錢激勵只能治標，難以治本，單純的物質激勵是無法起根本作用的，精神激勵對比物質激勵而言是一種更高層次的需要，這就凸顯了精神激勵在激勵下屬中所起的重要作用。精神激勵就是指：通過精神上的獎勵來激發下屬的工作積極性。現今的領導們之所以提倡精神獎勵，是因為它是人們高層次的需要，精神利益的滿足更能促使人們自身能力的發展完善。
部隊裡有一項重要獎勵制度，那就是頒發獎章、勳章，這對於激發官兵的上進心和榮譽感，鼓舞士氣，鞏固和提高部隊戰鬥力具有重要作用，歷來受到各國軍隊的重視。獎章並不能帶來什麼物質利益，但它在軍隊中卻是至高無上的榮譽。拿破侖就說：「士兵不會為金錢而獻身，而會為勳章而捨命。」
給下屬獎勵，目的就是讓他們感到是為領導與集體的好處而努力工作。那麼，除了給予物質上的刺激之外，還可以有意義的東西，讓下屬持久地記住這個獎勵。
有一名優秀的保險銷售員，已經連續多年獲得公司授予的年度銷售人員的稱號，也因此而捧回了一大堆獎盃與獎章，最後，他再也不參加公司的頒獎儀式了。有個聰明的經理注意到他的缺席，他便問道：「此人看重的是什麼呢？」後來他發現，那名銷售人員的生活重心是他的太太以及三個女兒。於是在第二年，公司請人給他們全家畫了一張像，以此作為獎勵，那名下屬對此是喜不自禁，再沒有缺席過公司的任何集體活動。
由此看來，物質上的激勵是必要的，沒有它會招致下屬的不滿；但是物質激勵的作用往往也很有限。如果用同等數量的物質，如金錢，不斷對同一個人進行激勵，那麼它所產生的效果會越來越小，這就是「邊際效果遞減」。因此，若想使激勵發揮最大的效用，就需要把精神激勵與物質激勵並用，雙管齊下，才能收到良好效果。
7.水火交融——軟硬兼施剛柔相濟
這裡的「火」是指管理者對部下施威、批評或者責罰；「水」則是說，待部下的心息下來，管理者要恰當地給他一些撫慰，引導他朝正確的方向走。水與火的交融，才會臻至領導藝術的極限。
古今許多用人實踐證明，剛柔相濟遠勝於剛柔偏廢。如同人的身體構造，有堅硬的部分——手、腳、骨骼等，也有柔軟的部分-一肌肉、軟組織等，二者的有機結合，人才能靈活自如地從事多種活動。
當然，現代管理者在批評或責罰下屬時，應該根據事實，就事論事，要有充分的理由，而不應胡亂地施威。施威之後，要給下屬一段時間檢討自己的行為，下不為例；然後還要有計劃地做收服人心的工作。這時不妨把自己認為在下屬中有聲望的人找來，與他做深入長談，談話時態度要真誠自然，讓他感受到你確實是器重他，倚仗他達到與其他下屬的交流。
管理者只需通過這些中間人的傳播作用來穩定民心，而不必直接出面。由有聲望的中間人將管理者的意圖代為轉述，每個職員都會反應過來：「原來上司也不是冷酷無情的。」他們也許會想到：「好好幹仍有升職的機會。努力吧，管理者也許會因為我的工作能力對我另眼相看。」
可見，管理者的「火攻」是強硬的一手，鎮住了局面；再通過「水療」把恩澤緩緩傳遞下來，浸潤到每個人心中。恩威並舉，使下屬不得不佩服你的管理手段。
總的來說，管理者需要注意下面三點：
1、恩與威高度統一起來
管理者既要溫和、慈愛和無私，時刻給員工以真誠的愛，同時又要對下屬的各種不良行為決不姑息遷就，使恩威高度統一起來。做到這一點，就會使下屬對你既尊重和感激，又不敢違令擅行。
2、命令與商量融為一體
比如可以說：「我是這麼想的，你們的意見呢？」當對方把自己的想法說出來後，如果有道理，不妨可以說：「我明白了，你說得很有道理，我想就這麼辦吧！」這樣做，既可避免管理者的命令或指示的不周，也可使下屬因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒暢，從而以極大的熱情去執行你的命令或指示。
3、譴責、懲處與尊重、關懷融為一體
對下屬的譴責和懲處，同時又體現了發自內心的尊重和關心，從而使對方既誠服又感激。施展鐵腕是管理者體現領導力的一種重要手段，也是管理好員工的必要措施。但如何施展也很有講究，如果總以強硬的態度去施展，很可能會令人反感甚至使其產生牴觸情緒。
隨著環境的變化，有時需要領導對管理機構進行大膽的改革和調整，以適應新的發展需要。其中，對高層管理人員的調整是一件很難辦很棘手的事，如果方法不得當，很可能會帶來不良後果，甚至會出現重大動盪。有很多領導在調整高層管理人員時，採取強硬手段顯得無情無義，也易留下後患；相反，採用溫和的方式施展鐵腕，以曲徑通幽的方式照樣達到目的，就會收到極佳的效果。
趙匡胤當上大宋皇帝後，總是寢不安枕。從自己陳橋兵變易周為宋的經歷，他深知兵權的關鍵性，也總怕有將領以他為「榜樣」，兵變篡權，因此他下定決心把兵權抓在自己手裡。
但是趙匡胤並沒有採取腥風血雨的方式，他的鐵腕不僅逐步施展，而且採取了一種和風細雨的方式，並因此傳為歷史佳話。
經過兩次對禁軍領導班子的調整，作為宋朝中央軍的禁軍一直十分穩定，趙匡胤這才放了心。於是到了建隆二年（961年）的三月，他便免去了慕容延釗的殿前都點檢職務，改任為南西道節度使；又免去韓令坤的侍衛馬步軍都指揮使職務，去任成德節度便。殿前都點檢一職自此不再任授，趙匡胤自此完成了皇帝親握軍權的大事，實現了皇帝就是軍隊統帥的專制決策。
到了這一步，在宋朝禁軍這個國家軍隊中，主要的高級將領，都已為趙匡胤的兄弟、義兄弟和親信分別擔任。從理論上來說，這樣就可以使趙匡胤高枕無憂，無需擔心兵權被他人所篡，再有人利用兵權來左右政權了。其實，這種把兵權分別授予自己人的方法並非就是非常牢靠，歷史上就有許多弒父屠子、兄弟相殘的例子為人耳熟能詳。
僅把軍隊領導人都換成親信，趙匡胤仍不會高枕無憂的。他又進一步採取「杯酒釋兵權」的策略，以一次宮中酒宴而解去了他的心病，輕而易舉地掌握了所有軍權。
趙匡胤可以說是做到了水火交融的極限，軟硬兼施，剛柔相濟，顯示了他高超的掌權手段。現實中，管理者也要巧妙利用「火攻」與「水療」的結合點：對那些犯了錯誤的下屬一定要大動肝火，這是制止和預防類似錯誤行為，顯示管理者運用威懾力量的最佳時機。最好的做法是威而不怒，怒而不發，當罰則罰，當除則除。對於那種故意妨礙計劃實施或工作出現重大失誤的人，更要發火，這將有利於計劃的順利實施，並樹立起你在下屬心中令人敬畏的形象。但要注意的是，發火不是管理的靈丹妙藥，真正有威望的管理者一般很少發火，尤其不會故意發火耍威風，通常他們發火時所有人都心服口服。
管理者的恩威並濟，真情實意的關心下屬，鐵面無私地處理問題，這都是建立管理者威望的有效手段。管理者在下屬心目中形成一種令人愛戴與敬畏的形象是十分必要的，它會在組織中形成一種無形的威力，產生巨大的效應。
8.殺雞駭猴——罰一儆百嚴懲不貸
聰明的管理者懂得：有些時候處罰一個人，比罰一批人更有效，正所謂法不責眾。因此，狠狠地懲戒一個下屬即可立威，又可在不影響大多數人的利益的情況下，有效制止不良風氣的蔓延，起到殺雞駭猴的功效。
有一段時間，廠裡領導決定對一些不良現象進行整頓，規定凡工作時間打牌者予以開除。一天中午，離下班還差十分鐘，廠長路過食堂附近，忽然聽見裡面有幾個工人在吆五喝六。他猜想：這準是有人違反廠紀，躲到食堂打牌來了。他立刻撩開門簾走了進去。誰知道那幾個打牌的青年工人動作十分敏捷，沒等廠長看清是誰，撒腿就從另一個小門跑了出去。身體矮胖的廠長在後面緊追不捨，一口氣從食堂追到車間，又從樓下追到樓上。等他追上樓，那幾個違紀的青工早已隱入人群。廠長立即叫來車間主住，宣佈全車間停工開會，整頓紀律。幾乎沒費多少功夫，就查出了那幾個青工的名字。在會上，他語重心長地教育全體職工，應該嚴格要求自己，自覺遵守廠紀廠規，通過從嚴治廠來推動企業的兩個文明建設。接著，他當眾宣佈：對那幾個被當場查出來的違紀青工，立刻予以開除。就這樣，廠長通過抓住這個典型事例，懲一儆百，很快就扭轉了工廠紀律鬆散的落後局面。從那以後，廠裡員工沒再發生過類似事件，生產任務月月超額完成。
而在現實管理中，並不是所有的違紀者都要開除才能了事。或許他們並不是一無是處，非開除不可。這就要求領導要有容人之心，但注意不得已時一定要施以適當的壓力，防止犯大錯誤。在具體的「對陣」過程中，領導可以採取以下幾種方法：
一、打賭法：瞅準一個機會，在公共場合，當其再一次公開給領導出難題時，突然發難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭。當然，作為領導，在選擇賭的時候，自己心裡一定要有必勝的把握，讓他無話可說，乖乖地服從管理。
二、冷落法：在一定的時間範圍（小集體可能五到十天，大集體可能稍久點）內，尤其是在工作很忙、任務很重，所有集體成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他認識到自己的不足，決心悔改。