首先，領導要改變「上下級」觀念。因為知識型下屬具有獨立思考的能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和領導一樣對很多事情有深刻的認識，往往可以發現領導的種種不足和弱點，並且不加掩飾地把自己的看法公開提出。明智的領導應該放下自己的架子，謙虛地接受他們的批評，與他們一起討論如何改進自己的工作，討論組織的發展規劃。他們對未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。領導必須靜下心，把他們當成自己的志同道合的合作者，會更有利於集體的發展。
其次，發揮領導威力。因為知識型下屬不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意願去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就非常有必要讓你進行決策，並採用命令式強制執行。如果他們做錯事，還要敢於批評。其實，知識型下屬對待批評可能更加理智和客觀。批評要有理有據以外，還要注意表達出以下這樣的意思：你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好，鼓勵原則任何時候都是有用的。
最後，注意制度的公正比合理更重要。由於知識型下屬的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。
這些知識性下屬要讓領導費點腦筋之外，對中老年下屬的管理更要方法得當，讓他們充分發揮優勢，為集體多做貢獻。
在一個組織裡面，不但有知識型下屬，還有中老年下屬，他們是一個特殊的群體，需要區別對待。一般來說，年紀較大的下屬有以下的缺點：體力衰退、腦細胞老化、薪資偏高、接受新事物的能力有限、缺乏衝勁、多做兼職和講求實際等。其實，中老年下屬也有其優點，可以發揮；他們的優點和潛質是否能盡為所用，則須看領導的管理能力的高低。
有一位年輕的主管，很善於駕馭中老年部下，個個服服帖帖。凡是發生新的問題，這位主管必定親自請教這些部下，與他們詳為磋商。這表示他十分尊重中老年人的社會經驗、知識與技能。因此年紀較長的部下，認為這位主管雖然年紀輕輕，卻很懂世故，所以對他深有好感，樂於相助。
所以，高明的管理者應該盡早發現並充分利用其長處。因為多年的工作經驗使他可能成為一本「活字典」，有著豐富的寶藏。但由於年紀大了，或者在同一地方工作久了，由於缺乏新鮮感，衝勁和鬥志減退，較難進一步提高他們的工作效率。上級平日應多與他們切磋協商，採納他們的合理建議；妥善利用他們熟練的技術與社會經驗；此外，也要向他們提出要求，鼓勵他們力求上進，提高工作成效。
9.用人以忠——強化人才歸屬意識
如何讓下屬身在「曹營」，心也在「曹營」，強化下屬的歸屬意識，進而留住人才，這是一個讓許多領導者都頭痛的問題。然而，如果想要解決這個問題，有心的領導一定會意識到：讓每個成員都有主人翁的責任感，把集體當作「家」，切實營造家的氛圍。而領導作為這個家庭裡的「家長」，要像愛自己的家人那樣付出一種超越了制度規章的真情，才能贏得人心。
第二次世界大戰結束後，惠普公司因為在戰爭期間發展迅速，此時已經成為擁有200萬美元資產和200名工人的公司。但是戰爭一結束，許多軍事項目迅速停建，電子設備在軍用市場上的總銷售量迅速下降。由軍事工業帶動的日用品市場迅速萎縮，惠普公司的業務一落千丈。面對市場的衰退，帕爾德不得不辭退了100多個工人。看到許多一起創業的朋友馬上就要淪為失業者，帕爾德心裡很難受。他深深地懂得了失業對工人意味著生活水平的迅速下降和自尊心的巨大傷害。眼看著人們陸續地默默離開，帕爾德心中發誓：一定要渡過難關，把公司搞上去，把這些工人重新請回惠普公司。這次解雇工人給帕爾德留下了終生難忘的印象。以後，惠普公司即使在最困難的時候也堅持不辭退員工，這在硅谷絕無僅有。
1959年，正當惠普在帕爾德領導下蒸蒸日上時，他注意到公司員工的熱情似乎不高這是為什麼呢？
惠普公司的股票1957年上市以來，股份節節攀升，成為華爾街的寵兒，難道在這樣的公司還有什麼怨言嗎？
當帕爾德婉轉地問公司一名檢測人員時，這位員工告訴他：「是的，我為在這樣一個大公司工作感到自豪。但是，作為一名員工我卻沒有感到是企業的主人。工薪的確在上升，但老闆還是老闆，夥計還是夥計。」
聽了這一席話，帕爾德陷入了深思。應該讓大家成為公司的主人，這樣工作起來才會齊心協力，才會一心把公司搞好，
第二天，帕爾德在公司主持的記者招待會上正式宣佈，惠普公司為調動員工的積極性，為把公司發展的巨大利益也分配到辛勤工作的員工那裡，將推行職工持股計劃。
這就是後來風靡美國的ESOP（職工持股計劃），他把公司股票分階段按工作時間分給職工。職工成為公司主人，立即面貌一新，惠普公司銷售、生產各方面均呈現出一片新的氣象。帕爾德曾經私下對朋友說：「人們都是有感情的，只要用仁義之心去對待他，他人也一定會用心回報你。」
「主人翁」三個字，看似平常，其實它所蘊涵的是一種肯定和認同，是一種責任和使命，也是中國式心理契約的代名詞。如何才能培養下屬的主人翁意識呢？你不妨做以下嘗試：
制定寬鬆政策
事實上，政策的目的在於表達組織、公司的意圖，以概括的方式將部門的思想方針提供給下屬。而下屬只需徹底地瞭解部門的想法和理由，便可在受到較少限制的寬鬆的政策中大刀闊斧地進行工作，充分發揮自己的創造性才能。
培養主人翁意識
說起部門的領導者，人們總將其冠以「一把手」的頭銜。彷彿只有他們才是部門命運的駕馭者。這種思維方式嚴重地限制了下屬成為主人的意識，認為部門裡的事與己無關，而是領導者的事。
讓下屬為「家」感到自豪
一位在IBM工作了20餘年的老職工的名片是這樣的：精緻的名片上，一個藍色鑲金邊的盾牌，上面寫著「國際商用電器公司，25年的忠實服務」。這並不是什麼了不起的大事，但IBM公司卻用這種方式對職員傳遞了對其25年辛勤工作的感激之情。
增強「家」的溫暖
你可以每隔一段時間就舉辦一次集體「會餐」，讓全體職員和他們的家屬自由參加活動，大家都無拘無束，享受著彼此喜愛的食物，為各自所創造的業績相互祝賀，培養出溫暖的集體意識。
要記住，你的管理能力再強，如果下屬表現冷漠，仍難推動工作。你必須使每個人都認為自己是負責人。只有真正關愛下屬，才能讓下屬產生認同感和歸屬感，才能真正激發他們的責任感和主人翁意識。對下屬來說，一定要牢固樹立主人翁觀念，敬崗愛業，以主人的心態和強烈的責任心去思考自己的每一項工作。只有常懷主人之心，每天才會有好心情；常幹主人之事，自己的路才會越走越寬。
事實證明，在所有成功人士的身上，幾乎無一例外地表現出這種主人翁的精神：把工作上的事當成自己的事，甚至比關心「家事」更關心工作；主動積極、負責、奉獻、堅持、追求成功、永不言敗。他們不貪圖名利、不計較得失，只是全身心地投入工作，全力以赴地完成任務，以「怎樣才能更好、怎樣才能更快」的標準處理每一個工作細節。他們這樣做時，可能沒有刻意地想得到什麼；但是，只要長期、堅持這樣做，該得到的基本都能得到了。
現代管理理念中的主人翁意識應是由中國傳統文化中「用人以忠」的觀念轉化來的，只有每個人都是「家」的主人，你才會忠於這個「家」，守護這個家，並為它的興旺而殫精竭慮。
10.突破防線——巧於激將升值潛力
俗話說：「請將不如激將。」管理者在日常的工作中適當使用激將法來激發下屬完成任務的熱情和信心、勇氣和決心，也是很必要的。《三國演義》中有這樣一個例子：
馬超率兵攻打葭萌關的時候，諸葛亮對劉備說：「只有關羽、趙雲二位將軍，方可對敵馬超。」這時，張飛聽說馬超前來攻關，主動請求出戰。
諸葛亮佯裝沒聽見，對劉備說：「馬超智勇雙全，無人可敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。」
張飛說：「軍師為什麼小瞧我！我曾單獨抗拒曹操百萬大軍，難道還怕馬超這個匹夫！」
諸葛亮說：「你在當陽拒曹軍，是因為曹操不知道虛實，若知虛實，你怎能安然無事。馬超英勇無比，天下的人都知道，他渭橋六戰，把曹操殺得割須棄袍，差一點喪命，絕非等閒之輩，就是雲長來也未必戰勝他。」張飛說：「我今天就去，如戰勝不了馬超，甘當軍令！諸葛亮看「激將法」起了作用，便順水推舟地說：「既然你肯立軍令狀，便可以為先鋒！」
在《三國演義》中，諸葛亮針對張飛脾氣暴躁的性格，常常採用「激將法」來說服他每當遇到重要戰事，先說他擔當不了此任，或說怕他貪杯酒後誤事，激他立下軍令狀，增強他責任感和緊迫感，激發他的鬥志和勇氣，掃除輕敵思想。
中國人好面子，怕丟面子，這也是激將法在某些人身上屢試成功的原因。下屬本來覺得很難辦的一件事，但只要你拿話一激他，稍稍碰一碰他的面子，他的自尊心就會使他一躍而起去掙「面子」。所以，作為一名領導，一定要善用激將法，這樣不僅能使你的下屬圓滿完成任務，有時還會發掘出下屬身上原來未曾顯現的才能。
巧妙的「激將」，可以運用以下幾種手段：
恭維激將法
常言道：十句好話能成事，一句壞話事不成。「高帽子」誰都喜歡戴，恭維話誰都喜歡聽，這是人們的共同心理。恰如其分地適當恭維肯定會讓別人精神愉悅，贏得他們的信任和好感，也能起到激勵人的作用
短處激將法
運用激將法要看對象，年輕人的弱點是好勝，「激」就是選在這一點上，你越說他害怕他就越勇敢。老年人的弱點是自尊心強，此點一「激」就靈，你越說他不中用，他越不服老，越逞強。所以當別人指責他放棄責任、膽怯後退時，他身上的能量就激發出來了。
對比激將法
對比激將法是要借用與第三者（一般來說是強者）對比的反差來激發人的自尊心、好勝心、進取心。
用對比法激人，選擇對比的對象很重要。一般來說，最好選擇被激對像所比較熟悉的人，過去情況與他差不多，各方面條件與其差不多的人。而且對比的反差越大，效果越好。
煽情激將法
煽情激將法需要用具體的有感染力的描述，用富有煽動性的語言激起人們心中的激情、熱情。所用的可以是嚴酷的現實，也可以是輕鬆的遠景，不拘一格。
絕路激將法
軍事家都懂得一個道理，人到了沒有退路的時候，往往特別勇敢。中國歷史上破釜沉舟、背水一戰而獲全勝的戰例不勝枚舉。如果領導人懂得這個道理，在瀕臨絕境的時候，激勵下屬背水一戰，也可以大獲全勝。
俗話說：「置之死地而後生」。所以，一個領導人若想讓一個死氣沉沉的組織「活」起來，就要想辦法讓下屬們知道自身企業處於「絕地」的處境。
身先士卒激將法
這種方法，軍事家、政治家可以用，領導人同樣可以用。一個廠長發現必須加班製造一項產品，而領班對加班一事頗有微辭。於是他換下領班，親自督戰。從此之後，碰到加班的時候，這位領班再也沒有任何抱怨。戰場上主帥是不宜親自出戰的。而主帥出戰則意味著部將無能或失職，所以這也是一種不錯的激將法。
在運用激將法時，要注意以下幾個方面：
激起下屬的責任感
你若對下屬說：「這件工作拜託你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。」如此，他們會深受感動，並且努力振作精神，全心投注於工作中。
調動下屬的主動性
你與下屬商討：「這個問題不知道該如何解決，真傷腦筋。你有沒有什麼好的點子？此時，下屬多半會說：「如果這麼辦，應該可以！」你就可以趨勢追擊，把任務交給他去處理。
喚起下屬自尊心
假如領導對下屬提出：這件工作太難了，我看算了！然後詢問他的意見，此時若對方是一位自尊心強的人，相信他會拍胸脯保證說：「什麼？那種工作我完全可以幹好。」這些方法都是為激起下屬的意志力而使其聽命於上司的策略。可以認同對方的立場、想法，並且給予高度的評價，這與激將法有著異曲同工之妙。
領導者掌握好其分寸尺度，靈活發揮，機智應用，可以讓你在需要下屬時，拿出他們最大的力量；拚死效力時，派上絕妙的用場。兵家有句話叫做「兵不厭詐」，在管理中也是這樣，一次又一次的新形式動員，每一次都會給他們很大的精神鼓勵，給他們巨大的鼓舞力量。因此，一個領導都必須學會動員他的下屬，激發下屬的最大潛力，使他們在奮力拚搏的路上永不疲倦。