管理者用人的一個重要標準就是要尊重下屬的個性和多加鼓勵，包括要認真聽取和保護那些看似脫離主流、有悖傳統的觀點和意見。要知道，你尊重了他們的個性，你才有可能贏得他們的尊重。而一旦關係融洽了，氛圍形成了，那麼所謂「崇尚集體精神和強調個人成長、發揮作用」，才能和諧有機地統一起來，而所謂引領創新，培養一大批善於發現和運用薪規律來改造自然界、社會和人類自身的未來社會的創造者，也才能水到渠成、瓜熟蒂落。
尊重下屬的個性，可以幫助你輕鬆地激勵他們，這其實是一項看不見的「攻心」技巧。下屬的個性一旦被尊重，他不僅會對領導者從內心深處充滿著感激，還會表現出更多的積極性和創造性，在自己的個性空間裡盡情飛舞，並推動你和你的管理走向成功。
在與下屬合作共事時，應根據人的能力不同，優缺點不同，採取不同的辦法從而加以識別和利用。以下幾點須謹記：
性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細微的探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。
性格倔強的下屬，不能屈服退讓。談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委託其立規章。
性格堅定又有韌勁兒的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及到大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他具體辦點事。
能言善辯的下屬，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及到根本問題，他就說不周全容易遺漏。此種人可讓做謀略之事。
隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做小部門主管。
見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去校實精微的道理，他卻反覆猶豫沒有把握。這種人不可大用。
寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時，他的知識廣薄，談吐文雅，儀態悠閒；但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他去體會和研究道理會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題，他就拖泥帶水，猶豫遲疑。這種人可給他指出一個導向，比如委託他做上行下達這樣的事情，一定盡職。
管理者若是在實踐中能巧妙而合理地利用下屬的這些弱點，如讓愛鑽「牛角尖」的人從事技術工作；讓喜歡爭強好勝、愛出風頭的人做攻堅工作；讓能言善辯、善於交際的人做公關與營銷工作；讓愛挑剔、喜歡找岔子的人做全面質量管理工作；讓好提意見的人做檢查監督工作等，就會收到意料之外的效果。
不過，這裡需要強調的是：很多管理者在用人上的一個窠臼就是不願用比自己強的人。恐怕每個人都希望自己比別人強，但事實上每個人的知識、才華和能力都是很有限的。孔子就說「三人行，必有我師。」高明的管理者是善於與優秀的人才為伍，並從對方的優點中汲取經驗，轉化為自己的能力的。否則若是常常和那些平庸的人相處，就會應了這句話：「跟臭棋簍子下棋把自己都下臭了。」
作為領導，你必須學會用那些比自己更強的人，從他們的優秀經驗中汲取養分，以使自己在市場這個大棋盤中處於先手。這說起來是件簡單的事，每位管理者都會顯示自己求賢若渴，但真正做的時候並不是所有人都能做到。只有那些能夠正確認識自我，超越自我的管理者才敢於使用比自己的強的人，才能讓組織獲得更大發展，也會讓自己的形象愈發高大。
領導者不要要求自己處處比別人強，你只要強調自己這個特殊才能——運用、發揮、調動部下的才能就足夠了。這正是領導的「藝術」所在，也是管理者能成大事的基礎。就像漢高祖劉邦，他的智謀比不上張良，管理比不上蕭何，領兵打仗更比不上韓信。但他卻能得到這三位人才的輔助，最終贏得了天下。這就是因為他敢於使用比自己強的人才，並充分給予他們施展才能的機會，正是這份智慧，最終幫他贏了比自己更強的項羽，成為天下霸主。
領導者應該知道，沒有不稱職的下屬，只有不稱職的領導。天下沒有不能用的人，關鍵在於領導者是否讓他們各盡所能。如果領導者會用人，善用人，那麼無論什麼樣的人才都可以在你手中閃光。所謂得人才者得天下，人才是最寶貴的財富，領導者的責任就是充分發掘每個下屬的潛能，並運用高超的指揮藝術來利用人才，把他們放在最恰當的位置上，讓他們發光發熱，做出貢獻。
7.適宜原則——合理授職各負其責
古人曰：「君子所審者三，一曰德不當其位，二曰功不當其祿，三曰能不當其官，此三者乃治亂之源也。」可見，能當其位是任人的重要原則，是判斷管理者任人是否正確的首要標準。不當其位，大材小用或者小材大用都是任人失敗之處。大材小用造成人才的極大浪費，必挫傷人才的積極性．使其遠走高飛，另謀高就；小材大用只會把原來的局面越弄越糟，成為專業發展路上的絆腳石。「用人必考其終，授任必求其當」，古人已經給現代管理者們作出了榜樣。狄仁傑就是一位善於任人的官吏：
有一天，武則天問狄仁傑：「朕欲得一賢士，你看誰能行呢？」狄仁傑說：「不知陛下欲要什麼樣的人才？」武則天說：「朕欲用將相之才。」狄說：「文學之士溫藉，還有蘇味道、李嵋，都可以選用；如果要選用卓異奇才，荊州長史張柬之是大才，可以任用。」武則天於是擢升張柬之為洛州司馬。過了幾天，武則天又問賢，狄說：臣已推薦張柬之，怎麼沒任用？」武則天說：「朕已提拔他做洛州司馬。」狄仁傑說：「臣向陛下推薦的是宰相之才，而非司馬之才！」武則天於是又把張柬之陞遷為侍郎，後來又任他為宰相。事實證明，張柬之沒有辜負重任。可見狄仁傑多麼懂得任人應當其位的道理！
人才與職位要相稱，是管理者任命下屬的一個必然要求。要想達到這一要求，管理者就必須首先搞清楚任命的原因和目標，其次是物色合適的人選。
當面臨著挑選一個新的部門主管的任務時，管理者應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用並培訓新的負責人，是因為現在的負責人已接近退休年齡，還是因為雖在老部門幹得不錯，但還需要滲透到正在發展的新部門？或是因為要為組織增加新的職能？根據這些不同的任命目標，就需要不同類型的人。
職位是客觀的，職位應根據任務而定；假如「因人設事」，組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。我們不能為了給某人安插某一個「職位」，而使整個組織的每一個人都受到牽連。因人設事的結果勢必會造成大家都是「人不適職」的現象。
因人設事的結果，是會形成恩怨幫派。任何組織都受不起恩怨幫派爭鬥的內耗。人事決策必須保證公平和公正，否則就會擠走了好人，或挫傷了好人的幹勁。同樣，組織也需要各方面的人才，否則就會缺乏改變的能力，也難於得到正確決策所需的不同意見。
因此，提拔人才時應以有能力的人為先，而不能憑自己的好惡；應著眼於所用之人能有績效，而不在於所用之人是否肯順從己意。因此，為了確保選用適當的人選，他們與直接的同事及部屬應保持適當的距離。
人才與職位要相稱，是領導者任命下屬的一個必然要求。要想達到這一要求，領導者就必須首先搞清楚任命的原因和目標，其次是物色合適的人選。
寶劍雖然鋒利，但補鞋卻不如尖利的一把錐子；絲綢雖然漂亮，但用來擦臉卻不如一尺粗布。豹子雖然兇猛，但捉起老鼠來卻不如一隻貓。一個領導者必須明白一個新的人員最需要集中精力做什麼。核心的問題是「每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？」短處是一種局限，它當然可以將候選人排除出去。例如，某人干技術工作可能是一把好手，但任命所需的人選首先必須具有建立團隊的能為，而這種能力正是他所缺乏的，那麼，他就不是合適的人選。
在考慮能當其位的過程中，領導者不能僅僅以人才能力的高低來衡量，還得考慮人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辭，則不宜讓他擔任公關方面的任務；如他處事較隨意，且常出一些小錯，不拘小節，就不應任用他做財務方面的工作；如果品行不太端正，愛佔小便宜，且比較自私，對這種人尤其要小心任用，最好不要委以重任或實權，要使其處於眾人的監督之下，不至於危害大局，一旦發現其惡劣行為，立即嚴懲不貸。所以，作為管理者，在任人時一定要就人才的能力、性格和品行等多方面綜合考慮，再授予一個適當的位置。
領導者必須根據組織發展狀況和實際需要，認真研究組織對人才的需求，什麼崗位要什麼樣的人才，要做到心中有數。同時要清楚瞭解下屬的能力與特長，尤其要善於發現那些默默無聞的人才。要合理使用人才，千萬不要將有能力的人才閒置，一定要遵循人才適宜原則，讓恰當的人做恰當的事。
8.人盡其才——區別材質充分利用
「人盡其才，物盡其用」，在某種意義上說，領導的識人與用人能力的高低，關乎一個集體的前景命運，似乎也不為過。現代管理中區分利用各種「材質」的智者大有人在。松下電器公司副總經理中尾哲二郎就是松下幸之助因人而異、量才而用的例證：
第二次世界大戰後，日本的松下幸之助為重建松下集團的勝利唱片公司，從許多的人選中挑選了原海軍上將野村古三郎，決定派他擔任勝利唱片公司的經理。該公司是以經營音樂唱片為主的大型企業。野村對音樂、唱片一竅不通，也不會做買賣，只不過曾在日美戰爭中作為和美國談判的特命全權大使而有點名氣。對於野村的出任松下集團裡各方面看法不一，懷疑他是否能勝任此職的佔大多數，連野村也認為自己完全不懂業務，把握不大，如果硬要他幹，除非給他派幾個懂業務的人做助手才行。野村上任後，在一次董事會上談到音樂作品《雲雀》時，野村問別人：「《雲雀》是誰的作品呀？」堂堂的唱片公司經理競不知道名曲《雲雀》，這件事一下傳到了社會上，人們議論紛紛，指責說這號人怎麼能擔任勝利唱片公司的經理？
松下集團最高決策人松下幸之助胸中有數．他認準野村不但有豁達大度、人格高尚的品質，而且極會用人，擅長經營。他針對野村的長處和短處，採取揚長抑短的用人策略，給野村配備了優秀的業務人才，讓他們把一切業務工作承擔下來，使野村居於他們之上，擺脫具體業務的纏繞，發揮他組織、調度、控制和督促大家的作用。結果如松下所料，勝利唱片公司在野村的經營下經濟效益迅速提高，呈現出一派興旺的景象。
在這裡，松下先生看重的是野村為人豁達、人格高尚、善用人才、擅長經營的個性與能力，並在組建唱片公司時充分他的組織能力、調度監控能力。具備這些優越素質的還不是一個人才嗎？松下忽略的是他的專業技術，重視的是他的管理能力，可謂做到了「人盡其才」。
現實管理中，領導要善用下屬的長處、從而達到人盡其才的特殊情況，我們的領導者往往還要面對那些知識型的下屬和中老年型的下屬，怎樣讓他們人盡其才呢？
知識型下屬更傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，甚至無法忍受領導無所不在的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。如果你要說知識性下屬是一群自以為是的傢伙，那就大錯特錯了。如何管理這些「難以管理的人」？我個人認為，只有採取有別於我們傳統的管理方式的用人之法，才會重發揮他們的作用。