兩個孩子中有一個無比的聰明，學什麼會什麼。另外一個孩子，不管教他畫什麼，他在紙上只是畫一堆黑乎乎的東西，看不出來是什麼，而他卻一如既往地畫著。奇怪的是老畫家教他們畫山水時，他還非常認真地聽老畫家的講解，聽完後拿起筆來並不是去畫山水，而是又去畫那些黑乎乎的東西。所以聰明的孩子稱他為「愚人」。有一天，老畫家突然宣佈要教他們畫荷花。聰明孩子想：這是老師最後的絕技，我要是學會了就可以揚名下了。
「愚人」和老畫家先後走入畫室，老畫家開始教他們畫荷花，聰明孩子聽得非常認真。可是直到老畫家講解到最後一刻，聰明孩子也沒有看出來老師畫的荷花到底有什麼出眾的地方，心想：看來「荷花神話」果然是言過其實，不用學我也會畫。正當他垂頭喪氣的時候，老畫家讓「愚人」把自己剛才沒有畫完的「荷花圖」最後完成。「愚人」拿起筆來在老師剛才畫的「荷花圖」上畫了起來，還是那些黑乎乎的東西，不一會兒他把這些東西補到荷花的下面，聰明孩子此時傻了眼，畫中的荷花好像已然散發出無比的清香，荷葉也露出了鮮活的力量，一幅普通「荷花圖」，變成了一張神奇的畫！聰明孩子開始埋怨師傅道：「您為什麼只教『愚人』絕技，而教我普通畫法？」老畫家說：「孩子，不是師傅偏心，你們知道荷花是靠什麼來生長的嗎？是泥土。單純去畫荷花和荷葉，再好也是一張普通的畫，只有將它的生長環境加以修飾，用心去體會，它的價值才能體現出來。」
泥土看似容易畫出，但是，若要把自己的理解和感受加到泥土裡，那就很難做到，因為很少有人會對泥土產生激情，把自己的愛融入黑乎乎的泥土裡，這才是荷花神奇的來源。
智者不智，愚者不愚。聰明的孩子學畫，學的是「形」，畫出來的只是事物的「表」；愚蠢的孩子學畫，學的是「意」，畫出來的卻是事物的「神」。
授人以漁是領導者的一種境界。有的領導認為，無私的傳授是最重要的，把自己所擁有的技能迅速全面地灌輸給下屬，然後讓他們去實踐是正確的做法。但是，這樣做的效果想像中那樣簡單，反而有時起不到應有的作用，這是為什麼呢？原因就在於領導並沒有抓住員工的心理，並沒有激發下屬學習的動力。真正有效的培育在於如何使下屬能自發地、主動地去尋找學習機會，千方百計地提高自己的技能，並且要培養他們的創新能力，這樣才有可能讓他們創造出奇跡。
培訓下屬，是一個領導對下屬應盡的義務，是團隊可持續發展的重要保證，重要的不是教會下屬一次「點石成金」的法術，而是要教會下屬如何練出能夠「點石成金」的手指。這裡的「法術」是指下屬在現實中需要的技能，而「手指」是指下屬自發學習的動力和創造性的思維。讓下屬自發地、主動地去尋找學習機會，千方百計地提高自己的技能，並且要培養他們的創新能力，這樣才是真正有效的培育。
4.無形培訓——創設氛圍共同進步
建立學習型組織是時下最流行的概念之一，毋庸置疑，下屬進行學習對其本人有利，對集體也有利。鼓勵每個人學習，自然就使整個組織處於學習中，這對於領導者的成功管理來說非常必要。
這裡所謂的學習型組織，是指通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮下屬的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。它以共同願望為基礎，以團隊學習為特徵，是一個扁平化的橫向網絡系統；它強調學習加激勵，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地去工作。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使下屬活出生命的意義，自我超越，不斷創新，以圖達到節時高效，服務超值的目標。
學習型組織的形成，可以採取下列的辦法：
打破有形或無形的界限，促進思想的交流。因為界限會阻礙信息流通，孤立個人和團體。個人的學習必須精於運用深度會談和討論，這是兩種不同的團體交流方式。深度會談是自由和有創造性地探究複雜而重要的議題，先暫時收起個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。深度會談與討論基本上是互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。
團體學習也包括學習如何避開與上述兩種有建設性的交談相反的巨大力量，如習慣性防衛，這些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，它將阻礙我們的學習。比如，在面對意見衝突時，團體成員往往不是折中妥協，就是爭得你死我活。當解開學習性防衛的癥結時，便可發掘出原先不曾注意到的學習潛力。
領導者應為組織建立一個鼓勵和開放的環境，以避兔一些影響學習的因素出現。官僚主義作風必須加以剔除，作為領導者應該以身作則，成為持續學習的樣板。學習型組織的成長具有一定的生物生長特徵，組織學習必須自己完成，所有外界的組織和人員都只是提供參考，咨詢公司、專家教授都只是建議提供者，深刻的變化一定是在組織內部產生的，一定是在下屬的內心成長起來的。這就是學習型組織的核心。
建立良好的用人機制，是建設學習型組織的保障。首先是要工作育人，這就要求創造良好的工作競爭環境，讓組織成員快樂學習，快樂工作，快樂生活，讓人生充滿陽光思維。其次是要大膽用才，組織應當有「不拘一格降人才」的膽略和氣魄，敢於大膽提拔使用表現突出者，使其在合適的崗位上才盡所能，物盡其用。還要知人善任，要充分發揮組織成員的知識能力和水平為組織服務，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對組織的歸宿感和責任感。最後是要學以致用。要搭建好學習結果的應用平台，使組織成員的專業技術才能能夠有充分發揮的舞台。
要充分發揮領導幹部的引領作用。領導幹部既要做學習型組織建設的積極倡導者、精心組織者、大力推動者，又要做不斷學習、善於學習的表率，這是新形勢下提高執政能力、勝任領導工作的必然要求。
要以現代理念為引領。建設學習型組織，必須以更新學習理念為先導，推進學習方式的創新。樹立終身學習的理念，懂得學無止境。
要以有效平台為依托。建設學習型組織是一項開創性的工作，是一項長期任務，要探索搭建有效的學習平台和載體。首先要搭建「互動式學習平台」，力爭做到學習資源共享、學習時間統籌、學習內容交融、學習效果互促，營造「人人講學習、人人參與學習」的環境。其次是搭建「信息化學習平台」，依托遠程教育網絡，發揮廣播、電視、影視、數字傳媒等技術優勢，在線學習，疑難問題網上解答，學習資料網上共享。三是搭建「自主性學習平台」，把自學作為求知的主渠道，引導大家減少應酬，把主要精力用在學習上，構建經常性的自學載體，深入開展「爭創學習型組織、爭當學習型下屬」的活動。
要以制度機制為保障。建設學習型組織的最高境界就是「無為而治」。但在建設學習型組織的初期，建立一套保證和推動學習的長效機制，是不可忽視的。首先要建立學習動力機制。通過樹立共同遠景和自我發展方向，增強組織和個人學習的使命感，變「被動學」為「主動學」、變「急功近利式學」為「持續發展式學」、變「機械式學」為「激情式學」，增強學習的內生動力。其次要建立學習評價和督查機制。建立和完善學習計劃安排、考勤登記、檢查考評、成果轉化等制度，將學習情況納入年度目標績效管理，與評先、評優掛鉤，通過建立健全考核評價、績效測評、學用結合等約束性學習機制，使下屬養成自覺學習的良好習慣，推進學習型組織建設向縱深發展。
因此，建立學習型組織，對一個集體來說是有著極其重要意義的。對下屬來說，只有每個人都積極學習，他們所在的組織才能成為學習型組織；同時，在學習型組織中的個體也會得到更快的成長。這是一種無形的培訓。
5.候補培訓——設定目標用遞進式
當單位裡某個崗位的負責人離職時，往往會帶來似驚濤駭浪般的衝擊。為了維持正常的高效運轉，管理者必須迅速地找人替補。但是有些人的職務並不是他人可以輕易取代的。這些人就是所謂的關鍵人才。單位裡像這樣的人越多越好，當內部的一兩個主要人物突然離去時，不致使你無人可用而導致幾近停滯。管理者應下大力氣做好關鍵人才的培養，這樣才能有備無患。而他們作為「候補人才」，理應受到更為必要的培訓。
然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養。基於這種狀況，關鍵人才的培養與發展日益轉變成為人力資源部門的重要工作。
在對關鍵人才的培訓中，要做到目標明確，循序漸進，不能急於求成，有步驟有方法地一步一步地進行培訓，使其盡快成長起來。
候補關鍵人才的選拔
首先，領導需要思考你的組織有哪些功能，需要什麼樣的關鍵人才，再寫下組織中關鍵人才的名字，並註明何種特長增加了他們的績效。這時，你也許會感到驚訝，因為往往是處於基層的一般下屬，正是組織中所需要的關鍵人才。目前較為普遍採用的一種方法是建立關鍵人才計劃，例如針對高潛力初級管理和技術人才的計劃，這樣，組織內部可以發現有潛力成為未來高質量人才的下屬。通過在早期建立特別計劃，領導就可以更好地瞭解他們的關鍵人才，並且也能夠避免人才流失。
還要盡可能地選拔30歲剛出頭的右腦型人才。他們的技術能力在公司裡正處於最高水平。在品格上，要得到大多數人的信賴，要具有非正式的影響力（不是靠職銜，而是靠他的品格、人格魅力來發動群眾）。
找準關鍵人才的需求
關鍵人才的需要和目標會根據行業、職責、年齡、性別、家庭和服務年限的不同而變化。根據翰威特在中國的經驗，基於服務年限和年齡的最有效的留用策略如下：服務年限小於五年的、年齡在25到30歲之間的下屬最需要的是職業發展機會、培訓、教育補助、住房補貼等；服務年限5到10年的、年齡在30到40之間的下屬最需要的是受到高級管理人員的影響、職業發展機會、住房津貼、教育補助等；服務年限大於10年、年齡在40歲以上的下屬最需要的是退休津貼、醫療津貼、長期激勵、生活與工作的平等以及外部認同等。
制定關鍵人才培養計劃
關鍵人才計劃有兩個核心目的，即發展和留用高潛質的未來領導者。組織要著力於幫助當地關鍵人才快速成長，並進入角色承擔更多的責任。確定未來的領導者所需具備的能力，形成關鍵人才評估和發展計劃的基礎。參與者由各業務部門提名，然後進行評估，一旦候選人通過評估，他們將進入一個綜合管理能力培訓項目的高級小組。
關鍵人才的教育
培養關鍵人才的專業技能對組織而言，是相當重要的課題。對候補的關鍵人才要進行1至2年的個別培養。一邊要讓他們學習管理理論，同時又讓他們通過輪流換崗來參與組織內部的許多業務，使他們具有一種全局觀念。關於管理理論，讓他們接受擔任中小團隊的管理者的挑戰，也是一個很好的辦法。
賦予自信心
接下來選定一個比較容易搞的項目，讓他們作為計劃指導者去調解、處理。通常只要讓他們多接觸幾次這樣的計劃，讓他們積累起成功的經驗，那麼他們就會具備自信心，逐漸掌握推動組織運轉的本領。
能力的提高
如果具備了自信心，那就讓他們接受更困難的項目的挑戰。如果達到了這個水平，就要重新明確一下評價標準和投資合算系統，然後就能讓他們對於部分人員、物資去進行自由裁奪。重要的是讓他們作為一個領導去參與活動。
盡可能地給予權力，讓他們確立人員、物資等的預算，進行最大限度的準備。
要讓關鍵人才能夠盡情地發揮才能，組織則必須提供一個能自由表達意見的環境。要培育關鍵人才的創新能力，組織必須允許這些專才們執著於他們的工作，相信他們有足夠的知識及眼光來創收效益。
在培養具有很好天資的關鍵人才的過程中，如果廣泛地開闢使失敗者重新站立起來的道路，則就不用擔心士氣的低落。
不論是誰都有不順利的時候，關鍵人才的培養過程也充滿了這種失意與順利的交織。當他們失敗時，也需要領導暗中支持幫助，讓他覺察到領導的關懷。