扎扎實實地做好關鍵人才培養的每一步，在這個過程中，不但要投入必要的人力、物力，有時給下屬必要的實踐鍛煉時或許還會帶來一些損失。然而，作為領導一定要從全局出發，統一認識，讓關鍵人才最終成為單位的頂樑柱。
6.敢於放手——結合實踐適時啟發
培養下屬要敢於放手，最佳方法是通過工作來進行，與其紙上談兵，不如給予實際訓練。因此在考慮、衡量下屬的條件後，應放心大膽地交付工作，但是如果賦予超出下屬能力太多的工作，則下屬不但不能完成，甚至會因此喪失自信。不經考慮的交付工作，大多都是失敗的。在下屬工作時，不妨在一邊予以適當指導，可增強培育效果。
「失敗是不可原諒的」的短視想法更是培養的大敵。領導者必然瞭解失敗是不可避免的事情，人必須經過失敗的考驗才可能成長。鼓勵下屬勿懼失敗「無論如何試試看。不論結果如何，責任由我負責，盡力做做看！」協助下屬排除對失敗的恐懼，使其全力參與工作，也正是管理者應學習的培養下屬的竅門之一。
失敗當然無法避免，但是放任下屬失敗並非主要目的。因此注意下屬工作情況，事前指點出可能導致失敗的因素，引導其朝正確方向發展，才是正確做法。還要培養下屬的挑戰精神，在工作中往往會要求員工實現似乎無法完成的工作。這對於擁有若干下屬的領導者而言是非常頭痛的事。人對沒有自信的工作往往躊躇不前。如果無條件地委託交付，組織的業務必然遭到拖延。如何說服下屬，不會遭到「我沒有辦法達成此項任務」，「是否能交給其他人處理」，「這超出我能力範圍之內」等拒絕反應，是管理者的職責。
人才不是天生的，人的成長和進步離不開實踐培養和鍛煉。實踐的過程，既為他們提供了廣闊的舞台來充分施展聰明才智，同時也有利於人才的競爭選拔，使每個人都進入緊張的競技狀態，激發調動起下屬內在的動力和積極性，促成其內在潛力的釋放。經驗證明，如果一個組織中充滿人人講效率的工作氣氛，這個組織中每個成員的工作能力、工作效率往往會得到快速的提高。
德國詩人歌德有這樣一句著名的格言：「工作若能成為樂趣，人生就是樂園；工作若是被迫成為義務，人生就是地獄。」此話雖然有些極端，但強調樂趣和興趣與工作的關聯性，是有道理的。
所謂在工作中培養，可根據實際需要調整分工，讓下屬去從事幹不好或沒接觸過的工作，促使其開動腦筋、積極思考，從而提高工作能力。同時，也可以從工作實踐中發現其缺點和弱點，採取有針對性的培養措施。例如，要培養員工過硬的思想作風，可安排他到艱苦崗位、複雜環境和涉及切身利益的場合進行鍛煉。通過考驗，看他們是否具有公僕精神，是否具有實事求是、不圖虛名、真抓實幹的品德，是否具有大公無私、堅持原則、不講關係的品德。在此基礎上，再進行有的放矢的培養教育。
對那種已經大體熟悉和掌握現崗位工作要領，能較好地完成工作任務的下屬，要不失時機地交給他新的工作，同時進行適度的指導。對工作感到畏難的人，要教育他們樹立「實踐出真知」的觀點，樹立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，並在取得進步和成功時，給予及時鼓勵和表揚。
在培養人的過程中，如果把工作搞得單調、枯燥、乏味，培養效果難免事倍功半。並不是每個人都喜歡和習慣於工作，有的是迫不得已，有的是出於無奈。因此，培養人要設法增加工作的趣味性。人人都喜歡有趣的東西，如能設法使工作的趣味性增強，將有助於提高人的工作熱情，繼而提高工作能力。然而一般說來，工作仍然以緊張有序為主。
通過觀察分析我們發現，下屬對工作的態度主要有兩類——熱愛和厭倦。熱愛工作者把工作看成是一種享受，樂在其中，積極工作，一旦中止工作則惶惶不可終日。厭倦工作者卻把工作視為一件苦差事，並想方設法減輕和逃避這種工作。
心理學家經研究證實：熱愛和沉醉於工作中的人，激素分泌十分旺盛，使工作意願更加強烈。而厭倦工作的人，激素分泌則逐漸下降，結果在情緒上鬱鬱寡歡，精神上很容易疲倦，對工作越發討厭和膩煩。
領導的任務之一，就是千方百計使那些對工作提不起精神、缺乏熱情的下屬發生轉變。以跑步為例，如果無目標、無計劃地去跑，只能使人感到乏味，即使沒跑多遠，也會使人感到十分疲憊。若是預先告知跑的距離，以及到達終點後的榮譽和獎勵，自然會引起人的興趣，使單調的跑步成為一種追求和享受。聯繫到具體工作上，就是讓下屬參與制定工作目標和計劃，讓每個人瞭解個人在整體工作中的作用與影響，這樣便會使工作充滿吸引力。
讓下屬養成一開始就勇於挑戰困難的態度，仔細構思可利用何種幫助、何種方法、花費多少經費，在多少時間內可完成工作的習慣，是非常重要的。
但如果不敢放手，交付下屬新的工作，則下屬根本不可能成長。人不可能生下來就是聖賢，也沒有一個人一開始就能圓滿地完成工作；唯有經過重重失敗、反省、訓練，才能超越群倫，獲得成功。無論是運動員還是藝術家，不經過反覆苦練，是不可能成功的。
日常工作亦同此理。惟有不畏失敗，勇敢挑戰，最後才能獲得成功。無論是下屬或是領導者，都需要具備這種積極精神與挑戰精神。
7.壓力逼人——恰當施壓助推下屬
中國人受傳統文化的影響，特別講究要「無慾」，要「不貪」。「知足常樂，能忍則安」，「禍莫大於貪慾，福莫大於知足」，都是耳熟能詳的「經典名句」。有些人得過且過，不思進取，就個人而言主要原因有兩點：一是沒有進取心，缺乏工作的動力；二是沒有壓力，做不做都一樣。針對這一特點，領導一方面應當改革機制，對於積極進取的職員進行獎賞，以激勵下屬努力工作，積極創新。另一方面，領導可以施加壓力，逼出人才。
其實每個士兵都有成為元帥的可能，關鍵是看他有沒有一個逼他成才的上級。有些下屬精力充沛，足智多謀，但由於沒有壓力因此就會滿足現狀，不思進取，縱然有好的素質，但是在實際工作當中成績平平，也無起色。如果下屬在沒有壓力的狀態下時間一長，必會惰性大發，懶散成性，影響整個團體的效率和幹勁。
對於這樣的部下，一定要施加壓力，用掉他的過剩精力，一來可以提高整體效率，二來可以滿足部下的成就感，一石雙鳥，成績斐然。
據權威研究顯示，工作越忙碌，下屬能力提升越快；工作多而人員少，下屬不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務緊迫，大家就不能再懶懶散散、得過且過，就必須設法使速度加快。大家只得加強合作，加快與其他人的配合。
工作是培養人才的動力，忙碌則是培養人才之母。冗員太多的單位，三個人當一個人用，大家整天無所事事，懶散的氣氛互相傳染，這樣非但不能造就人，反而使人才變為庸才，加速了人才老化。
一個領導必須牢記，加大壓力，促其忙碌最能出人才。當部下每個人都有事要做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象。每個人的精神面貌會大大增加，個人的業務能力也會有所提高，組織的風氣會不斷改善，其效率自會不斷地提高！
人的潛力是十分巨大甚至是驚人的，只要你敢於去挖掘，那麼其效力也會大得驚人。據科學家研究證明，一般人的腦細胞至少都可以開發到百分之八十，但實際上，一般人終其一生也只能用掉百分之十的腦細胞。究其原因，就是因為缺少足夠的壓力，所以人們自然都不願主動釋放出更多的精力和能量。
事實證明，領導者培養人才並不是一件特別困難的事情，因為人才都是逼出來的，越多的挑戰、越重的任務，就越是能夠加速逼迫下屬成為有用的人才。因此，不利的環境、繁重的任務，反而是最佳的人才培育手段。
一家只有350名員工的小公司，為軍方及民間的飛行員製造氧氣面罩及其他救生設備。商海總是難以預料，這家公司的營運突然陷入了困境，一些有骨幹也離開了。主要的原因是它的工資較貴，所有按鐘點計酬的工作、加班費也多出一倍半。但最大的問題還是在公司上下每個人全都用「平常心」做事。從經理到工人，各人做各人的事。只要做好份內的工作，或者是他們自認為做好就是了。
這家公司的管理層到處找有這方面經驗的能手，希望能使這家公司起死回主。但有誰願意拿這麼一點薪水來負這麼大的責任？又有誰有這種高度的自信，敢保證在這種惡劣的條件下成功？最後，好不容易找到一位名叫艾隆.布魯姆的年輕人。
布魯姆接受了新的任務後，首先召集剩下的150名員工訓話，他宣佈：「每天自上午8時至下午5時，各人做自己份內的事。你是秘書，就做秘書的事；你是經理，就做經理的事，你是設計工程師，就做設計的事。但在5點以後，從秘書到我自己，全都加入生產線，協助裝配工作。你們和我都得聽生產線領班的命令。沒有加班費，只有一塊三明治當晚餐。」
在兩年的時間裡，這家小太空裝備公司又恢復正常，甚至營運得比以往還要好，員工的士氣為之大振，公司也開始賺錢了。
令人感興趣的是，在布魯姆的領導下雖然沒有加班費，每個人都願意辛勤加班。為什麼在公司未走上破產之路以前，大家不會這樣做？為什麼要等300名員工離開以後，他們才肯這樣做？又為什麼50個人能比以前350個人做更多的事？
這些問題很值得分析一下，因為以前的350名員工不明白他們可以改變困境，同時他們也不在乎要不要改變。而布魯姆來了以後，他讓剩下來的150位員工明白了這一點。因此，他們完成了看似不可能完成的任務。
因此，領導者通過施加壓力來逼出人才的時候，應注意以下兩點：
善於選擇施壓的對象
有些下屬精力充沛，沒有壓力就會滿足現狀，不思進取，時間一長更會惰性大發，不但個人成績平平，而且還會影響整個組織的工作效率和幹勁。對於這樣的下屬，領導者一定要給他們施加壓力，用掉他們的過剩精力。
注意適度施壓，適可而止
人畢竟不是機器，再能幹的人也有一定的生理和心理承受力。如果只顧一味施壓，卻沒有把握好適度的原則，那就會「過猶不及」、「欲速則不達」。
古人曾說：「蜀中無大將，廖化作先鋒。」因此，要做一名成功的領導者，一定要記住適度施壓，這是培養人才、建立大業的一大法寶。
8.打鐵趁熱——及早培訓長遠收益
在今日，多數四五十歲的工薪族的工作面貌，可以用三個字來形容他們，那就是——混日子。在部門裡消極度日，做一天和尚撞一天鐘，每天就像提不起來的秤砣，在下面沉著。他們沒有積極性，沒有幹工作的熱情，雖說有些經驗，但也不注意歸類總結，可謂人浮於事。
不客氣的說，這些人都是沒有趁熱打鐵的「殘骸」，到了現在變成了碎鐵，再也不能鑄造成型。因此，圓滑、討價還價、怯懦、頑固、經常違紀……已成了他們的典型特質，即使再加以教育，也是枉然的。這些人多半對任何事都不再感興趣了，只是冷漠地在一旁，擺出老職員的姿態。
在對這類人無可奈何的同時，領導們還應認真思索：作為一個正常的人，年輕時候誰沒有創業的激情？誰沒有追求進步的願望？當他們年輕時，也一定是燃燒著理想和熱情，是具有希望與前途的職員。為什麼他們會變成這個樣子？都是他們「不求上進」嗎？恐怕未必。可以肯定的是，他們已經耗盡了激情和希望，沒有東山再起的志氣。這應該是他們遭受無數的挫折後，感到絕望而失去了鬥志，變得如此不堪的主要原因。
如果以一塊「鐵」來作比，這些「不求上進」的職員，大致可分為三大類型：
信心喪失型（這種鐵因過分敲打，敲歪了）——這種人大都由於碰到過許多無法解決的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾經被人背叛。他們心理陰影較重，對任何事都抱著消極的態度，沒有安全感，也沒有信心。
過於自信型（不常被敲打的鐵）——由於運氣特別好，受到上司的偏愛和過度保護，始終沒有磨煉的機會。這種人感覺良好，恃才自傲，失去了極好的鍛煉機會。
心理波動型（打鐵方法有誤）——應該保持信心去做事時，他心懷不安；而應當慎重的時刻，他卻又勇猛異常。這種類型的人過於情緒化，往往受到一點風吹草動就會產生很大的心理波動。
像這幾種類型人物的產生，都是由於他們在開始工作的初期，沒有受到良好的教育，歪曲了自我的形象，而這就是領導們的責任了。誰都會說「一個好的開始等於成功的一半」，但又有幾個人能真正做好最初的工作呢？