所以，在應對突發事件時，最能顯示領導者的決策能力。當下屬們都在為未來走向何方而莫衷一是時，你敢斷然拍板，並且在事後被證明是多麼的「英明偉大」，那你在今後就將被奉為神明。特別地，你那個決策在當時越被別人不理解，則事成後你受尊敬的程度也就越加強烈。下屬們在自歎不如後，一般會鐵定決心跟你走。
以下幾點為你鍛煉和加強自己的決策能力提供參考：
1.決策時必須全面掌握信息，必須謹慎。
2．別讓自信變成自負，一定要全局考慮，重視細節。
3．不要墨守成規，要敢於創新，敢於冒險。
4.保持清醒，分出輕重緩急，避免被誤導。
6.推功攬過-—寬以待人嚴於律己
有一種現象，有的領導者如果下屬成功了，這功勞自然少不了自己一份。姑且不說領導有方，至少也是用人得當。如果部下失敗了，自己則可以挽回局面，通常以干預、調整甚至撤換人員，轉敗為勝，仍不失英明。例如，當上級領導追查下來時，可以起一種責任緩和層的作用，可以說：「這事我沒過問，不太清楚。」「我調查一下，由我處理吧！」等等，來推卸自己的責任，其實這是一種掩耳盜鈴的做法，誰都知道決策的責任就是你。
與此相反，著名的美國橄欖球教練保羅.貝爾在談到他的隊伍如何能夠取得一個又一個的勝利時說：「如果有什麼事辦糟了，那一定是我做的；如果有什麼差強人意的事，那是我們一起做的；如果有什麼事做得很好，那麼一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的所有秘訣。」這是一種很高的個人風範，這種與下屬共享榮譽並為下屬主動承擔責任的精神鼓勵了球隊的每一個人，既然能做到這一點，球隊的每戰必勝也是情理之中的事了。
領導者若只為自己著想，把好處留給自己，把風險讓給別人，甚至私竊下屬的功勞，下屬自然不會為你賣命效力。老子所謂：「長而不宰，為而不恃，功成弗居。」這就是勸誡管理者要能容人，不要居功自傲。然而，對下屬讓功，或公開張揚下屬的才華功勞對管理者來說是很難做到的。管理者若有這樣高的涵養，下屬自會感恩圖報。
東漢時期，有個叫鍾離意的人，因為很有才能，被提升為尚書僕射。有一年，一夥匈奴人來投降漢朝，漢明帝大喜，遂命令鍾離意負責賞給他們絹綢。不料手下的郎官辦事不細心，多給了匈奴人一些絹綢。得知此事，明帝大發雷霆，下令要對郎官用酷刑。作為此事的負責人，鍾離意自知責任重大，便匆匆覲見皇上，叩頭請罪道：「做事犯錯，人人在所難免，既然事情已經發生，就應當以官位的高低來定罪。這件事由我負責，所以論罪也應當從我開始，從重處理；郎官是我的下屬，就應當從輕處理。請皇上明斷！」說著就要脫去衣服接受懲罰。明帝見鍾離意敢於承擔責任，情願接受懲罰，怒氣也就隨之消了一大半，即令他穿上衣服，免去懲罰，也寬恕了郎官。
沒有人是完人，犯錯誤是難免的。下屬雖為你做事，但下屬也是人，不是為你賺錢的工具。既然是人，也要追求成就感，也怕辦錯事大禍臨頭，丟了飯碗，趨利避害是所有人的人性弱點。因此，作為領導者，不僅要讓下屬分享你的勝利成果，更重要的是當下屬辦砸了事、犯了錯，領導者要主動承擔責任為其開脫，並鼓勵他重新振作起來，千萬不能將其一棍子打死，或採取落井下石的態度不管不問。
其實，領導者決策失誤是難免的，因決策失誤而使工作不理想時，尤須要警惕。上下級雙方都要考慮到後果和責任，任何時候都不能互相推諉。把過錯歸於下屬，或懷疑下屬沒有按決策辦事，或指責下屬的能力，極易失人心、失威信，這是管理者的大忌。
魚和熊掌不可以兼得！但作為管理者必須勇於承擔責任，堅持推功攬過。老子說：「夫唯不爭，故無尤」、「夫唯不爭，故天下莫能與之爭」。老子認為，「不爭」是爭的一種手段，是管理藝術的體現。
漢朝人張湯出身為長安吏，卻能平步青雲登上御史大夫的寶座，且深得漢武帝信任。每當有政事呈上，武帝不滿，提出指責，張湯立刻謝罪遵辦，並說：「聖上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未採納，一切都是我的錯。」反之，若武帝誇獎他，他則大肆宣揚屬下某某點子好，某某辦事利落。如此得到了手下人的愛戴。可見，張湯運用推功攬過這一招達到了無上境界。
勇於承擔責任是領導者應有的一種天職和氣度，也是使犯了錯誤的領導者反敗為勝的良方。具體來說，在下屬面前勇於承擔責任，有如下好處：
維護權威。沒有權威的領導者不是真正的領導者。維護權威是每個領導者都必須重視的一大課題。有了過錯和失誤，顯然影響了權威的樹立，許多領導者或敷衍搪塞，或矢口否認，或避而不談。其實這反而顯出其拙劣和愚蠢。痛快地承認不足，認識過錯，讓人們看到你勇敢的精神和坦誠，卻能奇跡般地增加其威信。
顯示胸懷。宰相肚裡能撐船，這種胸懷也是一個領導者成熟的標誌。一旦有了過失、犯了錯誤，領導者如能引咎自責，向受害方坦陳自己的過失，能給人胸襟博大、大度容人的印象。
警策他人。有時，某項工作的過失是決策層所犯，或本與某領導者無直接關係，而決策層又偏偏心存僥倖，或企圖矇混，不予承認，如果某領導者勇敢站出，首先承認自己的責任，往往能令其他人自慚形穢，也不得不承認錯誤。
消除隔閡。領導者與領導者之間、領導者與下屬之間因為工作不可避免會出現隔閡。這種隔閡或矛盾不及時消除，勢必影響到工作。借助申明工作失誤之契機，領導者若向另外的領導和下屬承認自己的過錯和失誤，甚至把不是自己的過錯也攬過來，往往能很快地消除偏見、隔閡和誤會，增進班子的團結。
總之，領導者不僅要與下屬共享榮譽，還要敢為下屬承擔責任。領導者授權後，無論下屬是成功還是失敗，都負有不可推卸的責任。即使下屬失誤了，也有領導者的失職、指揮不當、培訓不夠的責任。所以，牢記推功攬過，必會得到下屬的敬佩和愛戴。
7.人人平等——制度面前不搞特權
美國管理學家德魯克認為：「讓全體職員都站在領導的立場考慮問題，關鍵要使他們感到自己是組織的主人，和領導是平等的。」這是一種先進的管理理念，是我們學習的榜樣。
然而，從歷史文化看，中國人的等級觀念非常強。孔子思想在於「人和人之間是有差別的，是不能平等的」。這是《論語》的核心，也是兩千多年來中國社會文化的核心。「君君臣臣，父父子子」，就是典型。而維繫「君臣父子」的，是「三綱五常」。缺乏平等的結果，造成了下層普遍存在的輕蔑「管理層級」現象。「勞心者治人，勞力者治於人」，這也是一種權力與人心脫節的現象。然而，歷史上也不乏不擺架子而得道多助的明君賢臣。
魏文侯是先秦時期一位有雄心的國君，以朋友的身份和賢人相處，從來不擺君主的架子。魏成子向魏文侯推薦：段干木才能出眾，平生不為功名利祿所引誘，一直隱居在西河鄉下，不願出來做官。於是，魏文侯親自帶著隨從前去聘請。在段干木的門前，魏文侯親自叩門，但段干木不想出來做官，他翻過後牆躲避起來。
第二天，魏文侯遠遠地把車子停在村外，下車步行到段干木的門前求見，段干木又躲起來不見，這樣整整一個月，魏文侯每天都親自前往求見。段干木看到魏文侯這樣真心誠意，很受感動，只好出來相見。魏文侯又請他一同乘車回國都共商國事。從此，魏文侯以待客之禮待段干木，以師事之，而段干木也盡力輔佐文侯治理國家大事。
現代社會，依然有些管理者，總以為不抖抖威風，不向下屬發頓脾氣就沒有管理者的一風度，就缺乏成為上司的榮耀感。因而，總是在下屬面前擺出一副冷冰的面孔，讓人無法接近。這樣一來，部屬們的逆反心理勢必會被激起，許多該做或能做的事就盡量拖著不做，反正出了事兒由大家扛著。事實上，管理者賣弄權勢，等於出賣自己的無知，等於出賣自己的人格。擺架子的人，不僅領導關係搞不好，群眾關係也搞不好。
然而，在新中國的成立過程中舉足輕重的人物朱德和徐向前等前輩卻為我們做出了表率：
長征途中，身為紅軍總司令的朱德，對人態度和藹、言語親切，毫無官架子，和普通士沒有什麼兩樣。一次行軍中，有幾個戰士誤認為他是個老炊事員，要他給燒開水，朱總司令二話沒說，痛快地答應了一聲「請你們等一等，我馬上就去燒」，起身就去找鍋。徐向前元帥要求幹部去掉官氣、端正作風的事跡同樣令人難以忘懷。一次，他聽到有位連長體罰一名戰士，非常氣憤。他批評這位連長說：「你之所以當連長是因為先有120名戰士，需要建立一個連隊，才任命你當連長的；絕不是因為你是一個連長的材料，才給你招募120名戰士不要把位置弄顛倒了，幹部首先是士兵的同志，是士兵的師長，是士兵的表率，是士兵的知心朋友。然後，才能把士兵帶好，才能使各個出身不同，性格不同的戰士，變成一個戰鬥的整體，部隊才能有真正的戰鬥力。」
平等是觀念上的，更是制度上的。我們的組織應該向解放軍學習。因為，解放軍的平等是用法規形式確定的。因為在他們內部，無論職務高低，都是同志；以同志相稱，更以同志相待。平等思想的建立，使軍事民主會、軍人委員會、士兵代表會、幹部評議會、科學決策論證會等民主管理制度得以建立，也使得在軍隊中實行「官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教」的群眾性練兵活動成為可能。我們今天可以說，解放軍軍隊沒有這種平等，就不可能奪取最終勝利。
平等是上下級相處的基本原則。如果領導者把自己放在高不可攀的位置上，製造一種神秘感，讓組織成員仰目而視，敬而遠之，上級與下級油水分離，下級對上級俯首聽從，這樣是絕對幹不好工作的。
在一個組織中，最能體現人人平等的是在制度面前。制度作為大家共同遵守的規則，對領導的要求遠勝普通人員。管理者只有在規則之下身體力行、以身作則，才能維護自己在下屬們心目中的威信，才能讓下屬自覺地遵守規則。我們應該樹起平等觀，尤其是領導及那些制定規則的人，一定要從自己做起，樹立起「規則意識」，做遵守規章制度的楷模。
有一次，美國IBM老闆湯姆斯.沃森帶著客人去參觀廠房，走到廠門口時，被警衛攔住：「對不起先生，你不能進去，我們IBM的廠區識別牌是淺藍色的，行政大樓的工作人員識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進廠區的。」董事長助理彼特對警衛叫道：「這是我們的大老闆，陪重要的客人參觀。」但是警衛人員回答：「這是公司的規定，必須按規則執行！」
結果，湯姆斯.沃森笑著說：「他講得對，快把識別牌換一下。」所有的人很快就去換了識別牌。
制度是給別人定的，也是給自己定的。如果一個組織的管理者自己都不遵守，如何要求組織裡的其他成員呢？所以任何人都必須遵守既定的規章制度，任何人都不能有超越制度的權力存在。尤其是組織裡的領導，更要把平等理念深入心裡。
建立一套行之有效的規章制度是進行規範化管理的重要內容，也是深化管理者權威的重要手段。當制度訂立出來，領導們就要帶頭嚴格按規章制度辦事，任何人都不能有超越制度的特權。要在組織中建立起制度高於一切的理念，權力絕不能超越制度。
8.調整高低——高效做事低調做人
低調做人，高效做事，就是把自己調整到以一個合理的心態去踏踏實實做人、做實事、做好事，就是樹立信念、敢想敢拚、以誠待人、公正處事、努力學習、成熟思考、積極行動、持之以恆。一個成功的領導首先要懂得低調做人的道理，不斷提升自身的親和能力。
低調做人、高效做事，既是一種姿態，也是一種風度，一種修養，一種品格，一種智慧，一種謀略，一種胸襟。在現實生活中，調整「高」「低」，把握好做人與做事的尺度，這是領導應該加強自修的一面。如果領導者不懂得內斂，不懂得謙和，處處都要蓋過下屬的鋒芒，甚至與下屬爭風頭，那麼他和下屬就無法和諧相處，下屬自然對這樣的領導也有更多的不滿和怨氣。這樣的領導無疑是一個管理中的失敗者。
富蘭克林年輕時曾去拜訪一位德高望重的老前輩。那時他年輕氣盛，挺胸抬頭邁著大步，一進門，他的頭就狠狠地撞在門框上，疼得他一邊不住地用手揉搓，一邊看著比他的身子矮一大截的門。出來迎接他的前輩看到他這副樣子，笑笑說，「很痛吧！可是，這將是你今天訪問我的最大收穫。一個人要想平安無事地活在世上，就必須時刻記住：該低頭時就低頭。這也是我要教你的事情。」
富蘭克林把這次拜訪得到的教導看成是一生最大的收穫，並把它列為一生的生活準則之一。富蘭克林從這一準則中受益終生，後來，他功勳卓越，成為一代偉人。他在一次談話中說：「這一啟發幫了我的大忙。」