在雙方對以上兩點達成共識之後，下一步就是設立更加具體的職業目標。這些目標通常是與期望的職位、應用的技能水平、工作的設定或者技能的獲得聯繫在一起的。就個人職業生涯而言，由於個人的興趣、能力和價值觀的變化以及工作環境的變化導致個人的目標發生變動，因此目標設定可以是多層次、多階段的，這有助於增加個人的挑戰性，促使其不斷學習，並不斷發展新的技能，獲得心理上的成就感。一個雄偉遠大的目標很少能一氣呵成，必須分解成階段性的、易達到的具體子目標。這些子目標通常都要與上級領導進行探討並加入到個人的職業生涯規劃中去，確保目標是富有挑戰性且是可實現的。
行動規劃
目標的實現是通過各種積極的具體行動去競爭的，在這一階段決定如何才能達到個人的短期和長期職業目標。個人制定行動步驟和時間表，參加組織的培訓和發展計劃，構建開發性人際關係網，參加正規教育或工作輪換等。領導則確定下屬在達成與整體規劃一致的職業目標時所需要的資源，為下屬選擇恰當的開發方法或開發方法的組合（例如：參加研討會、獲得更多評價和新的工作經驗等）。
反饋與修正
對下屬而言，自我認知很難一下子達到客觀、全面，如果工作一段時間後，才發現自我定位和職業目標方向與設想不符；則要不時地調整與變化。因而，領導對下屬提供的發展機會和職業路徑也是要隨之變化的，這就要求領導和下屬要保持交流溝通，對職業生涯開發系統提供反饋與修正，滿足兩者的前景需求和共同利益。
除了這些職業生涯的整體規劃，領導們還可以對下屬的短期工作目標的實現予以督促，如：可以在不施加不必要的壓力的情況下，告訴下屬這項工作的緊迫性，並向下屬提供一定的幫助，促使他們潛力的就近開發；可以保持冷靜的、必須按時完成的態度對待下屬，讓他們不能有所鬆懈；制止一些領導提出這樣的批評：「根據他們的時間完成工作是不可能的」；可以讚揚和欣賞那些向他們匯報工作的下屬，因為得到領導的誇獎更能提高他們的士氣。
總之，作為領導，你必須要讓你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不被壓抑，既有長期的職業規劃可以追求，又有短期的現實目標可以達到，把下屬的近景動機與遠景動機有機結合，充分挖掘每個人的潛力，這才是現代領導要做到的。
9.物質激勵——薪酬制度公平有效
雖然並不是所有的領導者都參與薪酬制度的建立，但是，所有的領導者都要確保下屬能夠在一個公平有效的薪酬制度下工作。個人最基本的要求就是要得到合理的恰當的報酬，一旦他的這個要求得不到滿足，他的工作熱情就會受到影響，時間久了，就會對工作產生厭倦的心理，這樣距離辭職也就不遠了。
美國行為科學家亞當斯提出的公平理論解釋了人們關注薪酬合理性的心理。公平理論又社會比較理論，它側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對下屬生產積極性的影響。亞當斯認為，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。所謂相對量就是自己在組織中與其他人員的對比。為了獲得這個相對量，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響他今後工作的積極性。因此，領導者必須要知道下屬對自己的工資所持有的態度。
幾乎所有的人都會有這種比較心理，只是比較的方法略有不同而已。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的「報酬」，包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等，與自己的「投入」，包括教育程度、所作努力、用於工作的時間、精力和其他無形損耗等的比值相等時，才認為公平。另一種比較是縱向比較，把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。
那麼什麼才算是恰當的報酬呢？
給下屬應得的報酬
給下屬應得的報酬，是給他們最基本的生活保障，同時讓他們感覺到自己付出的勞動沒有白費。在工作之中，必須讓下屬感受到自己的價值得到了承認。不管你使用多麼美妙的言辭表示感激，不管你提供多麼良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，讓自己的價值得到體現。不管一個人多麼高尚，即使可能會因謀求個人的發展而接受較低的個人收入，但不可能長期如此，因為他們要生存。
個人薪酬「不患寡而患不均」
從影響集體的績效因素角度來看，薪酬的公平性比競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能讓下屬感受到公平。因此，領導要尋求一種科學的方法對個人績效進行衡量並與薪酬掛鉤。
必要時也要有所傾斜
有競爭力的績效工資，會讓下屬們自覺地保持工作熱情和積極性，並且能夠增強下屬內心的公平感和滿意度，是一種較為合理的薪酬制度。但是，有時有人不能滿意，一旦下屬開始為績效工資而抱怨，或者開始另謀高就，就應引起你對問題嚴重性的重視了。解決問題的辦法最好是將個人業績與報酬掛鉤，讓下屬清楚，真正努力的下屬將會得到最高的報酬，但絕不會「不勞而獲」。
同時，也應盡量使報酬支付的形式簡單化，將事情弄得越複雜，越容易導致不滿和爭議。
恰當的報酬源自個人和領導之間達成的一種平衡，最後實現雙贏的結果。為了實現這個雙贏，幾乎所有的管理者都在絞盡腦汁，然而在認識上也常出現以下幾個誤區：
誤區一：要體現公平，就必須用一種科學的方法將下屬的工作進行量化，然後依據這種量化的考核結果來確定薪酬。由此我們看到，許多領導參與設計複雜的考核指標體系，把總體目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然後根據每個人的指標完成情況來確定薪酬。很多人認為這樣做是最公平合理的，但事實上這種方法存在很多問題。
其一，整體目標未必都是可以量化的。其二，即使一些質量性指標可以通過一定的邏輯關係轉化為量化指標，那麼這一系列的轉化過程也可能已經使指標失真，而且最終往往還要通過打分、測評等方式量化，其結果已經包含了很大的主觀成分。其三，即使一些可以直接量化的指標（譬如財務指標）也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。
科學的方法還應該是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位主要根據受聘人員的職責完成情況的考核確定變動性薪酬或實施獎懲，也就是說以定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由於其對總體目標負有決策責任，其工作影響範圍往往也是全局性的；因此，適宜採用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標與薪酬聯繫。
誤區二：經常性調整能夠提高薪酬的公平性
要根據自身情況的變化適時進行薪酬調整，當然是正常的，但是如果認為越是經常調整越能保證公平性則是錯誤的。薪酬的背後其實包含著諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的週期來履行的。如果不斷進行薪酬調整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使下屬無所適從，也難以形成一個公平的標準。
誤區三：內部收入差距較大是不公平的體現
儘管打破平均主義和大鍋飯已經成為一個響亮的口號，但是有些管理者對於拉開內部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加下屬的不公平感。事實上，更容易給人造成不公平感的是薪酬制度的不明確、不穩定、隨機性以及在大量存在的隱形收入。恰當的報酬源自下屬和領導之間達成的一種平衡，而領導既要維護整體效益的最大化，還要保證下屬的積極性越來越高。這種平衡可以說相當難把握，稍有不甚，就可能有失公平公正，從而造成下屬的不滿。由此，恰當的報酬可以留住下屬的心。
領導者在求得薪酬制度的公平時，必須要考慮，不光要關注報酬的絕對值，還要關注報酬的相對值；應注意對下屬公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，讓下屬認識到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞，要目光長遠，有時候公平會體現在長遠的發展上，而不是一時的酬勞數值上。
10.寬嚴有度——逐步完善靈活高效
規章制度是所有管理理念的固化和載體，是每個職能部門日常管理的綜合體現。通俗地講，規章制度告訴我們什麼事情可以做，做了以後將會得到怎樣的獎勵；什麼事情不能做，做了之後將會受到怎樣的懲罰等。它的作用是規範所有職員的行為，維護部門的正常秩序。它體現的是領導、管理者的意志。要注意的是，如果一個單位制訂的規章制度違反了國家相關的法律法規，那就是無效的。
從狹義上說，可以認為規章制度是管人的，但從長遠的眼光看，缺乏必要的、合理的規章制度，部門是難以向前發展的。因此，規章制度既保障集體的利益，也保障個人的利益。
那麼，怎樣利用規章制度來提高管人的成效呢？
告知下屬，做好宣傳
一個部門制訂了規章制度，也經過了一定的民主程序，但如果不進行有效的告知，它的合法性就會受到很大的影響。在實踐中也確實有這種情況，規章制度制定後，鎖進領導的抽屜，大部分人都不知曉。用這些大家並不知曉的規定來處罰下屬是沒有道理的，因為「不知者不為罪」。所以一定要做好規章制度的宣傳工作。
先嚴後寬，逐漸內化
千萬不要讓下屬和認為規章制度只是一種擺設，沒有權威。在管理中，規章制度一定要說在前面。遵守規章制度的，獎勵；違反規章制度的，懲罰。經過「循環往復」的獎與懲，最後使他們養成自覺遵守規章制度的良好行為，以後不用再監督，他們也會自覺地遵照規章制度來辦事。
對事不對人，沒有例外
管理中常有這樣的現象，某人觸犯了規章制度，但是由於觸犯規章制度的是個中層領導，為了維護他的威信，就讓他免於處罰。如果用這種方法來處理，規章制度就失去了權威性，不能服眾。要維護規章制度的權威性，就要一視同仁，領導者也不能例外。
從小事著手規範管理
比如說，在職工用餐時，領導者可以組織一個檢查小組，看他們是否很講究衛生、打飯前碗沖洗了沒有，是不是有人把筷子放在餐桌上，接著就拿起來往嘴裡填東西。如果有的話，就隨即把他們的做法給糾正過來。平時加強監督，發現小錯誤就說服他們，幫他們糾正，讓他們從小事上就養成服從制度的好習慣。
適時變動，逐步完善
再好的規章制度從出台的那一天就開始老化，因為每個職能部門的工作環境與工作內容是隨著時間不斷變化的，作為一套規章制度，必須適應這個變化，才能發揮好的作用。領導者必須時刻注意審查內部的規章制度，發現不切實際或不合情理的要及時糾正，不斷改進。
尤其是最後一點，對於因時制宜、因事而異地執行規章制度，取得高效的管理結果息息相關。因為，制度是死的，情況卻不斷變化，這就需要領導者掌握制度的「彈性」。
有一家公司的領導，本來下令下午加緊包裝一批貨物，次日發運。可是偏偏不湊巧，下午有一場精彩的足球賽，小伙子一個個急得像熱鍋上的螞蟻，幾十對可憐巴巴的眼睛望著領導。怎麼辦？這位領導出去轉了一圈，回來時，手裡握著一疊足球門票！他大聲宣佈：「下午專車送大家去看球賽，晚上全體加班。」於是歡聲雷動，結果自不待言。承蒙領導的一番苦心與盛情，小伙子們就是晚上趕個通宵，也要把任務完成。
這位領導的高明之處就在於充分瞭解自己的下屬：這幫球迷此刻的心情，就是扣半個月工資也是攔不住的啊。
所以，在許可的情況下，面對突發事件順應人心而靈活一「彈」，既維護了領導的尊嚴，同時又消除了一觸即發的衝突。從長遠看又保護的上下級之間順暢的溝通，真是一舉三得。
還有一個事例，美國國際農機公司的創始人兼老闆梅考克遇到了這樣一個下屬：
一個老員工違反工作制度，酗酒鬧事。按照公司的管理制度的有關條款，他應當被開除。管理人員作了這一決定，梅考克表示贊同。老員工立刻火冒三丈，並找到梅考克訴說自己做過的貢獻。梅考克不為所動。然而，後來，梅考克瞭解到：這個老員工的妻子去世了，留下了兩個孩子，一個跌斷了一條腿，一個因吃不到奶水而啼哭。老員工是在極度痛苦中借酒消愁，結果誤了上班。
瞭解到這個情況後，梅考克為之震驚。他立即安慰他，並從包裡掏出一疊鈔票讓他解決眼下的困難。然而按照公司的規定，老員工還是要被開除，梅考克為了不破壞規矩而又幫到這位老員工，最後妥善安排他到自己的一家牧場當了管家。
像以上這類情況，哪怕有鐵的規章制度，哪怕再賞罰分明，也是解決不了實際問題的。而這兩位領導的做法既贏得了下屬的心，又沒有違反原則，可謂靈活執行規章制度的優秀例子。其實，包含在管理者的理念之中的是對人性的理解與尊重。所以，最大限度地尊重人、重視人的價值，建立起以人為主體的人本價值觀和管理觀念，才是完善地執行規章制度應該具備的一個重要品質。