紀律就像滾燙的火爐，如果你不去碰觸它，它就會給你帶來溫暖，可一旦你向它伸手，等待你的絕對是被燙傷的後果。火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。每個人都明白這個道理，因為爐火是滾燙的，任何人都會清醒地看到並認識到一旦碰觸火爐就會被燙傷。
紀律也一樣，它就像爐火，一旦違反就會遭到嚴厲的懲處。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據紀律而不是根據個人感情、個人意識和人情關係來行使手中的獎罰大權。只有這樣，紀律才能真正起到約束下屬的作用。管理者有義務讓紀律展現它冷酷的一面，即只要違反就無一例外地會遭受沉重地打擊，以此來獲得強大的威懾力，從而起到阻止下屬觸犯的目的。每個人都會犯錯，而對錯誤的改正以及每個人的進步和成長，都離不開約束與被約束。
聯想公司有這樣一條規則，開20人以上的會議遲到者要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴肅的一分鐘，否則，會議就沒法開了。第一個被罰的是柳傳志原來的老長官，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志也一身是汗。當時，柳傳志跟他說：「你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我就到你家裡給你站一分鐘。」柳傳志本人也被罰過三次，其中一次還是被困在電梯裡，由找不到人幫他請假，結果還是被罰站了。
遲到只是一件很小的事，但是在紀律中卻又是一件很大的事。古人說：勿以善小而不為，勿以惡小而為之，就是這個道理。
「火爐原則」能指導管理者有效地訓導下屬，這二者相似之處在於：首先，當你觸摸火爐時，你得到即時的反應，瞬間感受到灼痛，使大腦逐漸養成一種習慣。其次，你得到了充分的警告，構成警示，使你知道一旦接觸火爐會發生什麼問題。第三，其結果具有一致性。每一次接觸火爐，都會被燙傷。同樣，你也要為自己的錯誤付出慘重的代價。最後，對像具有廣泛性。無論你是誰，只要接觸火爐，都會被燙傷。換而言之，是用與燙爐有關的四個名詞來形容紀律準則：1、預先警告原則，只有預先警告的紀律才具有足夠的威懾力，才能有效遏制員工的觸犯。2、即時原則，及時有效地處理違紀問題，就像火爐一樣，只要敢於伸手，就迅速被燙傷；而違紀者就會被懲罰。3、一致性原則，對於違紀人員，無論性別、職位、年齡、資歷，一律平等對待，沒有例外。4、公正原則，處理結果一定要公正、公平，不搞特殊，讓每個人都做監督者與促進者。
以上四個原則實際上是對管理者提出的四條執行懲罰的準則。但是真正實施起來，還要落實在行動中。具體行動的核心是與違紀員工進行面對面的交談，下面是必備的幾個步驟：
澄清事實。明確地告訴下屬，他們的違紀行為造成了什麼樣的後果，讓他們認識到其嚴重性。
要求下屬對此做出解釋。大部分人不會痛快地承認自己的過失而會作出辯解，這可以有助於你進一步瞭解情況。
要求下屬提出解決方案。你可以讓他站在領導者的角度上向他提出解決意見，會讓他更理解你。
確定解決計劃。你可做一些有效的商討，確定出一個切實可行的補救計劃方案。
進行懲罰。可以採用口頭警告、書面警告，公開批評等，一定重視這個環節。
要求再次檢查。確定的補救計劃不能就這麼石沉大海，你需要知道它進行的結果到底如何。
一般說來，第一次違紀是可以寬恕的，只要後果還不算太嚴重，可以口頭警告的方式予以批評；對第二次違紀行為應該毫不猶豫地發出書面警告；對第三次違紀可以處以臨時解雇或停職，這將是最後一次挽救自己的機會，對第四次違紀（或極其嚴重違紀）者，管理者也只有在萬般無奈的情況下開除他們。
紀律懲罰無論對下屬還是對於領導來說，同樣是不愉快的經歷。但管理者不該出於面子上的考慮而對違紀行為視而不見，否則，會激起所有下屬的反感。因為沒有懲戒的紀律是不足以稱之為紀律的，當違規者由於違反原則而獲得更多的個人補償的時候，你如何去說服一個本本分分、遵規守矩的下屬坦然接受自己的損失？所以，紀律就是用來維護公正的。
然而，對於那些特殊者，他們往往恃才自傲，不服從管理，我行我素。對這樣的下屬，為了維護紀律的嚴明，管理者必須不能遷就，無論他曾經創造的業績多麼輝煌。日本伊籐洋貨行總經理岸信一雄的「被解雇」事件就是一個很好的例子。岸信一雄以自己的業績證明自己的路線是正確無誤的，始終不肯聽從董事長的屢屢告誡；緊要關頭，伊籐雅俊不再以業績作為評判標準，而是果斷地以紀律作為行動的最高準則。
毛澤東同志早就指出：「加強紀律性，革命無不勝」，可見，紀律是組織的生命線，無論下屬曾做過多大貢獻，一旦犯錯，就像是碰到了滾燙的火爐上，這也是紀律的嚴肅性決定的。
7.組織制度——人才培養確立準則
建章立制是規範化管理的主要內容，制度越完善，你的管理就越能步入正規化的管理渠道，要「向管理要效益」。規章制度就是告訴人們什麼事能做，什麼事不能做；在可以做的事情中，應該怎樣去做；不能做的事情如果做了，會受到什麼樣的懲罰。制定規章制度，其目的是要人遵守，若是徒具形式，則毫無意義可言。如何保證此制度真正有效地實行和落實？「上有政策，下有對策」的現象恐怕大家都不陌生。無懈可擊的「規章制度」遭遇愛耍「小聰明」的中國人，總是難免要有一番較量的。所以，在組織制度的執行過程中，切記做到以下幾點：
第一，要樹立規章的嚴肅性。讓大家明白這些制度絕對不是一紙空文。以孫武斬殺美姬的故事為例：當孫武初受命訓練那些美女時，她們嘻嘻哈哈，以為這是在逗她們玩兒，不值得認真。於是孫武正告之，並言明有不服從者如何處罰。但仍有得寵的嬪妃仍不以為意，孫武殺之。由此紀律整肅，軍紀嚴明，孫武乃戲稱此宮女軍隊可以上陣打仗了。
第二，要自己起個帶頭作用。如果你身為領導，視規章如兒戲，那麼「只許州官放火，不許百姓點燈」的做法，是絕對要不得的。這方面我們的老祖宗也留下了許多可以效仿的做法，如曹操的「以發代首」，孔明的「揮淚斬馬謖」，劉邦的「約法三章」，甚至連慈禧太后，在因八國聯軍踏上逃亡路重又歸還紫禁城之時，也知道下一道「罪己詔」。這些好的傳統，管理者必須認真學習。
第三，要不畏懼權威和惡勢力的挑戰。否則，你在組織裡的威信就將會無以樹立，大家以後就都會把你當個軟柿子，這可是管人之大忌！
第四，要建立群眾及輿論監督機制。讓違章的人曝光，輿論的力量就可以讓那人無地自容。內部刊物、閉路電視、廣播、黑板報、宣傳欄可以達到這樣的目的。另外，還要建立一個有效的上通下達的溝通系統；必須有可靠的通道，讓下層意見直達上層，以便最直接地瞭解目前存在的問題，並在出現問題的第一時間解決。
第五，要傾注心力搞組織文化建設，在組織內部形成了「遵守規章制度光榮，違反規章制度可恥」的風氣，長期對下屬進行職業道德與敬業精神的教育。
有了好的制度，只是成功的基礎，如果在執行中被曲解或執行不力，必定會成為一紙空文。況且，由於歷史、環境、思維的局限，一部看似完善的政策在發展過程中也難免會出現漏洞，也難免與客觀實際脫節。如果沒有反饋暢通的渠道，沒有人對政策進行完善，也同樣起不到應有的作用。
因此，制定和執行制度只是管好下屬的一種形式，領導者還可以營造一種組織文化來塑造組織的整體環境，把部屬團結在一起。因此，對於成熟的領導者而言，剛性的制度之外還需要有柔性的文化做補充。
制度其實也應包括了非正式制度的文化、習俗的因素。所以如此，是因為制度是剛性的、有稜角的，規範不同內容的制度拼接在一起，並不等於完整的規範的整體，總是存在空白和死角，這時就需要柔性的文化來補充。硬性的制度之外是柔性的文化氛圍，制度與文化相輔相成，才是最成熟的管理。
組織文化是需要設計和管理的，文化必須融入到集體的運作管理中，並以一定的手段來引導。最核心的是提出一個精神文化理念，要有可操作的東西，與人力資源管理結合，強勢推動，起到引導集體向前發展的作用。還需要培養每一個人自覺維護的意識，要能讓外人一眼就感受到這是一個非成功不可的團體。優秀的組織文化能使部屬對企業產生一致的認同感，超強的敬業精神，誠實、守信，嫻熟的處事及溝通技巧，和他人協作的態度，下屬們會自覺地學習職業知識。如果沒有一個好的組織文化，下屬很難認同也很難融入組織文化，則會產生內耗。即使每個人都有能力，但方向不一致，最後產生的整體合力就很小。
首先要選擇適合組織的價值標準。這就需要領導者立足於自身的具體特點，根據目的、環境、習慣和組成方式，選擇適合自身發展的文化模式。同時，還要把握這個價值體系與其他文化要素之間的協調性，即是核心價值觀要體現集體的宗旨、管理戰略和發展方向，反映下屬們的心態並被認可接納等。
其次要提煉定格，強化認同。一種完善的組織文化需要經過一定的時間過程才能形成，中間需要不斷地進行分析、歸納，進一步提煉定格，通過一定的灌輸方式使其深入人心。
此外，各級管理者要身體力行。各級管理者都是組織文化的建立者、傳播者和實踐者，管理者的率先垂范對文化的培育也起到決定性的作用。因此，目前管理學界有一種觀點認為，組織文化的建設首先是自上而下的，要從教育幹部開始。
8.發掘潛力——立足現在設計未來
對於個人的發展、家庭的未來、子女的教育等，每個人都會有自己的設想，無論它能否實現，在一定時期內，確實是作為一種激勵力量，使自己為此盡力拚搏，從而發揮出自身潛力，以待實現的喜悅與幸福。對於個人的發展來說，最關鍵的就是自己的職業生涯規劃。
職業生涯規劃，是指組織或者個人把個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定出自己在事業發展上的戰略設想與計劃安排。個人職業生涯規劃是領導開發下屬潛力的一種有效的管理方式。它以雙贏為目標，強調發揮個人的主動性、積極性，並有效實現個人價值與集體利益的高度結合。通過對下屬進行職業生涯規劃，組織者不僅能在一定程度上滿足自身的人力需求，而且還能創造高效率工作環境及和諧的人力資源氛圍。
那麼，領導們如何幫助下屬進行職業生涯規劃呢？
促使下屬進行自我瞭解和評價。對自我的恰當瞭解和評價，是下屬職業生涯規劃的前提，也是客觀、全面、深入地瞭解自我的一個過程。因為，職業生涯規劃應該是由個人自己決定，或者是由下屬的自身職業特質決定的。在職業生涯規劃中起決定作用的是他們自身的愛好和特長，是他們正確的職業方向，如果下屬還不能確定或者根本不知道他們的愛好與特長，就無法明確自己的職業方向。只有發現了自己的愛好以及特長，明確了職業方向後，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現自我優勢，由下屬的自身特點優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。
通過自我瞭解和評價，有助於下屬思考他當前正處於職業生涯的哪個位置上，制定出職業計劃，還可以幫助他評估個人的職業發展規劃與他當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。在這個過程中，管理者要為下屬的評價提供績效信息和指導，判斷他們所處的優勢、劣勢及興趣和價值觀，與下屬共同商議，對目前的技能興趣與其期望獲得的工作或職位要求進行比較，確定其職業生涯規劃方向。
領導對下屬進行評價
在這一過程中，下屬獲得領導對於他們的技能和知識所做出的評價以及他們是否與整體的規劃（如潛在的晉陞機會和橫向流動）相符合的信息。通常情況下，這些信息由個人的上級管理者作為績效評價的一部分反饋給他們。這一階段是領導與下屬之間進行互動的過程，管理者就職員的績效結果，共同分析個人的潛能，並確定開發。他們的哪些需求具有現實性，對下屬的績效改善共同探討舉措；並就下屬的個人職業計劃與集體長期發展計劃的相互匹配問題互相交流，促進下屬對自我定位的進一步明確。
管理者應當積極地指導、協助個人，共同發現他們自己的愛好和特長，可以採用與下屬正式和非正式交流的形式，予以瞭解；同時，也可以注意從他們在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中去發現，最主要的還是要誘導他們積極主動地發現自己的興趣愛好和生理、心理特長。
設定具體的職業目標