規範晉陞途徑。當新下屬開始工作之前，領導者要讓他知道他所在的崗位會朝哪個方面晉陞。這個晉陞不是指個人的晉陞，而是指這個崗位未來的晉陞方向。
建立晉陞的階梯。所謂晉陞階梯，是指明晉陞路徑上有多少崗位，分佈如何，讓下屬看到自己的方向，並且有明確的目標。規範了類別途徑，建立了晉陞的階梯，就為下屬打開了進步的通道，目標明確後，剩下來的也就是努力了。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉陞，下屬就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，組織也因此而得到持續的發展的機會。
制定晉陞標準。晉陞需要達到以下三個標準：崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業、專業年限、同等職務年限等；崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉陞這一崗位所需達到的績效標準。
在實施晉陞激勵的過程中，還需要注意幾點：
晉陞不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。簡單點說，就是不光要有晉陞，還要有向下降級，給下屬一定的壓力，刺激其進步。
合理使用人的能力，避免人才浪費。很多人在技術崗位可能做得非常出色，可是晉陞之後，卻不一定適應新的崗位，特別是這個崗位具有管理職能時，這種情況就更加普遍。
實踐出人才，這是一條永遠不變的真理。管理者應該多給下屬一些鍛煉的機會，讓其自由發展。部屬有了一定的權力，就可以憑著自己的意志在適當的範圍內去幹自己想幹的事，用法律術語說即是有一定的「自由裁量權」。下屬在做事的過程中會不斷地發現問題，又會不斷地尋找解決這些問題的辦法，這實際也是一個循環學習的過程，而且這種學習方法是極有效率的。
讓下屬學會自己承擔責任，這是很重要的一點。承擔責任就是本人對工作結果要負責任，如果不出成果就沒有存在的價值了，使之感到責任重大，不能馬馬虎虎地對付。自己的一言一行自然會反過來約束自己，因而會產生一種緊張感。
學習機會越多，越能提高自己的能力。沒有學習機會，能力就不能得到開發。應讓下屬從不同的角度負責各種工作，以促進本人能力開發。培養人才的關鍵應盡量在年輕時就委以重任，這樣對本人、對組織都有很大好處。
總之，如果領導者想重點培養一個人，那麼就可以特意的授之以權，多給一些鍛煉的機會，讓其多承擔一些責任，從中就可以鍛煉他的魄力和毅力，領導者通過這樣的環境既可以識別人才又可以造就人才。
4.規劃藍圖——齊心協力統一方向
蓋房子的時候，建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。同樣的道理，每個組織也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。
諸葛亮隆中對提出的「三分天下」，就是指導劉備集團實現目標的總藍圖。漢高祖劉邦接受張良的建議，西避漢中，積蓄力量，以待反擊，就是劉邦集團這一時期的總目標。明太祖朱元璋接受朱升建議，「高築牆、廣積糧、緩稱王」就是朱元璋集團的行動戰略。這些都是成功的戰略規劃。這些戰略目標就是一個集團在一定時期內的「藍圖」了。
總體藍圖一般有四個部分組成：景象、價值觀、使命、目標，它具有一定的氣魄和誘人性，給人以希望和激情。組織成員所具有的目標、理想與價值觀，是構成總體藍圖的基礎。
規劃藍圖對於組織的發展極為重要。首先，它為組織成員提供了明確的前進方向和實現目標的明確路線。如果沒有一個明確的目標，可能導致組織內部相互衝突的目標和相互矛盾的行動。其次，總體目標使得組織成為一個富有生命力的有機體。在正確戰略的指導下，組織內部遵循共同的原則行動，將形成「1+1＞2」的合力效應。目標明確，所有的困難都不構成障礙；目標不明確，所有的困難都將是不可逾越的鴻溝，甚至原本是自己的優勢也會變成劣勢。
為下屬提供足夠合適的發展空間，管理者可以樹立長遠的前景目標，擺脫短期化目標行為，是贏得人才對集團產生信心的關鍵一步。優秀的管理者對所屬組織的發展進行長遠的規劃，使之走向理性化。對於下屬來說，他們需要看到的是規範的現代管理模式，面對一個有充分發展活力、有充分歸屬感的集體，下屬會很容易找到自己的平台，看到自己光明的未來。
不斷地向下屬展示公司發展的宏偉藍圖，讓員工對企業前途充滿信心，是松下先生的重要「攻心」謀略。
在1932年，松下幸之助向企業員工描繪了一個在250年內達成使命的願景：把250年分成10個時間段，第一個時段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力於建設的時代；第二期的10年繼續建設，並努力活動，稱「活動時代」；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱「貢獻時代」。第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。
松下的這個藍圖，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。松下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業前途充滿信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的快速發展。其作用是不可估量的。
松下說：「經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標。否則，就沒有資格當領導。」
也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，松下先生的目標就不可能實現。實際上，企業經營順利時，需要制定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的松下電器正處於慘淡經營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標。由於目標明確，松下電器才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。
如此看來，善於「攻心」的管理者，能夠將大家所期待的未來規劃上艷麗的色彩，成為一幅形象生動的美好藍圖。大家對整體的未來充滿信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。
所以，整體看來，一個明確的藍圖規劃有這樣幾點好處：
孕育無限的創造力
總體藍圖會喚起人們的希望，使全體成員有一種同心力，他們也渴望歸屬於一項重要的任務或使命，即個人的職業規劃。工作變成是在追求一項蘊涵在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。這種更高的目的，亦能深植於組織的理論或行事作風之中。
激發強大的驅動力
理想的藍圖可以產生強大的驅動力，驅動組織的全體成員產生追求目標願景的巨大勇氣，並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行動力。事實已經證明：如果有一個強大的拉力把人們拉向想要實現的目標，那麼維持現狀的力量將牢不可破。一個共同願景會引導人們一步步排除干擾，沿著正確的方向到達成功的彼岸。
創造未來的機會，避免威脅
總體藍圖是全體成員發自內心的未來欲實現的願望，這種具有未來特性的願望實際上為組織的發展提供了機會。
總體藍圖是從個人願望匯聚而成的，它根植於個人的價值觀、關切與期望之中。建立總體藍圖的組織必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個體目標，使原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，製造強大的績效，朝個人及團體真正想要的目標邁進。
5.目標管理——化整為零落實責任
美國管理大師彼得.德魯克最先提出了「目標管理」的概念，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以「組織的使命和任務，必須轉化為目標」。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高領導確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
相互尊重，重視人的因素
目標管理是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
建立目標鎖鏈與目標體系
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各個人的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每人完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有完成的希望。
忽略過程，重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
目標管理帶來的好處也是顯而易見的：首先，對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果；其次，目標管理有助於改進組織結構的職責分工，容易發現授權不足與職責不清等缺陷；再次，目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性，提高了士氣；最後，目標管理促進了意見交流和相互瞭解，改善了人際關係。
不過，有了目標只是第一步，管理者要引導下屬時刻牢記目標，並用正確的方法去完成目標。民間流傳著這樣一個故事，有一個孩子，他的記性很差，剛剛告訴他的事情過不了多久就會忘得一乾二淨，因此如果別人讓他做事，他只有總是不停地念才記得住。一次，母親讓他去買醬油，他一路念著「醬油、醬油……」朝商店走，突然摔了一跤，痛得他呲牙咧嘴，等站起時只記得要買東西，卻不記得他要買什麼了，最後的結局當然是沒有完成母親下達給他的「任務」。
因此，這種實施目標過程中的「偏差」行為和「錯位」現象，若不及時發現和矯正，必然影響目標的達成。
「目標置換效應」講的就是這個道理，它是由美國管理學家約翰.卡那提出的。所謂「目標置換」，是指在達成目標的過程中，重視「如何完成目標」，漸漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題佔據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求，換言之，「工作如何完成」逐漸代替了「工作完成了沒有」。就像中國古代寓言中講的那個買珍珠的人，最後不清楚自己要買的是「珠」還是「櫝」。
組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而「目標置換」就是其中比較普遍和典型的一種。具體地說，引起這種「目標置換」主要有以下幾個原因：一是目標不明確，對目標的完成在數量、質量、時限、標準等方面規定得比較籠統，使目標缺乏方向感；二是目標過高，超出了人們的實現能力，或是目標過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用；三是目標實現週期長，隨著時間的推移和環境的改變，達成目標的現實條件逐漸喪失；四是出現了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力；五是目標實施者對目標的理解出現失誤；六是目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向；七是有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
鑒於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高下屬的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上，要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。
6.火爐原則——嚴明紀律加強約束