沒有規矩，不成方圓。制度要合理公正，才能統一管理標準，發揮人才培養的準繩與法則作用。一個好的制度既能「規矩」人才，又能舉薦賢能，讓下屬把集體目標自覺內化為個人目標；同時，制度也要與時俱進，逐步完善，才能更好地發揮它的激勵作用。
1.廣開言路——健全自由言論制度
對於廣開言路的重要性，古代政治家、思想家都有過論述和實踐，歷代的明君賢臣，也都或多或少地或實際或口頭地提倡廣開言路，納諫聽議。夏禹為廣徵不同意見，門懸鼓、鍾、磬、鐸、鞀等五種器具，讓那些提意見的人「教寡人以道者擊鼓，教寡人為義者擊鐘，教寡人以事者振鐸，語寡人以憂者擊磬，語寡人以獄訟者揮鞀」。
西漢時期，賈山寫《至言》向漢文帝進諫，闡述廣開言路的道理，他認為如廣開言路，善於養士，則國家就會強大，好比「雷霆之所擊，無不摧折者；萬鈞之所壓，無不糜滅者。」漢文帝讀了覺得很有道理，確實可行，就聽取他的意見廣開言路。漢文帝在他執政期間，確確實實如大臣所望，廢除嚴厲酷刑，減免各地租稅。他作為一國之君，時刻注意大臣的意見，只要是有益於廣大百姓的意見，他是來者不拒，全國篩選人才，把漢朝推向了發展的高峰。
古人云：「天下同歸而殊途，一致而百慮。」意思是通過不同的道路可以抵達同一個目的地，採用不同的方法可以得到同一個結果。為了使選擇更為有效，領導應當聽取不同意見，並作出充分反饋；構想選擇方案，作出明智選擇。此外，多種選擇方案的構成，還需要來自他人的充分的不同意見。優秀的領導者都有一個共同特徵，他們在確定某項選擇、做出某種決策時，總是盡可能地在與他人交往過程中，激發反對意見，從而從每一個角度去考慮清楚、確定選擇、實施決策到底應該是怎樣的。
對領導者來說，要探尋實現目標的新方法，就必須更換思維，換一種想法，多一條思路。作為一個優秀的領導者，至少需要以下兩方面的素質：
定期舉行個人「自由表達」儀式。鼓勵個人上台進行演說，大膽陳述自己的才幹以及自己所追求的崗位，甚至說出某些部門存在的弊端，闡述一下自己的改進方案。如果說得有道理，人力資源部就要對他進行追蹤考核，只要認定他具有出色的解決問題的能力，就可以讓他負責有問題的那個部門。
民主。廣泛地聽取下屬的意見，發揮大眾的創造性。在現實中，對重大問題進行決策時，往往下屬們還沒開口，或者提出了具體意見，但沒通過充分地討論，領導者自己就定案拍板了，這就陷入了「霍布森選擇」的陷阱。
組織能力。領導者要善於把各種因素有機地組合在一起，減少外部的摩擦和內部的消耗，讓整個團隊機構更好地融合而產生高效率。只有當所有的組織成員完美溝通、和諧交流時，組織才能最大範圍內地整合大家的智慧，優上選優。
美國前IBM公司總裁沃森也非常重視聽取別人意見和建議。沃森從不會猶豫提升一個自己並不喜歡的人。沃森認為對管理者，體貼入微的助理或自己喜歡帶著一起去釣魚的人對自己而言可能是個大陷阱。沃森認為管理者應試著去拉攏那種尖銳、挑剔、幾乎令人討厭的人，因為只有他們才看得見，也會告訴管理者事情的真相。如果管理者身邊都是這樣的人，如果管理者有足夠的耐心傾聽他們的忠告，那麼他的成就是無可限量的。
事實證明許多非常成功的領導都不會讓自我意識阻擋有用的建議，反而因為多認真聽取下屬的意見，而獲得了意想不到的成功。
當領導者位高權重時，自然會想繼續保有自己的權勢，但這樣做會引起衝突。爭取完全的掌控將用盡領導者所有的精力，而這些精力其實可以花費在其他更有效的地方。
事實上，很多集體的問題在於高層主管過度專權。例如，一位一把手十分專權，然而他並沒有察覺到自己的缺陷，一直在發號施令。沒過多久，那些再也受不了他的專權跋扈、渴望自由的幾十名下屬，一起來到他的辦公室，下了最後通牒：如果再不放鬆統治，他們就要集體辭職。這對於任何人來說都是一個突然的打擊，很難讓人承受。要認真考慮下屬的意見，看看下屬說的有無道理，切不可固執己見，以免造成優秀下屬的離去帶來更大的損失。
智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得。再精明強幹的管理者，也難免有失誤的時候。如何廣泛聽取各方意見、集思廣益，從中得到正確的結論，獲取有益的信息，是一個現代管理者必須具備的修養。每個下屬寄希望於領導的，不只是對個人生活的關心，還希望領導能廣開言路，傾聽和接納自己的意見與建議。
在必要時，要創造一些條件，開闢一些渠道，讓大家把要說的話說出來。如果不給下屬發表意見的機會，久而久之，他們就會感到不被重視，抑鬱寡歡，工作也索然無味，喪失主觀能動性。
因此，必須要廣開言路，讓大家做到「知無不言，言無不盡」。而廣開言路的重中之重，就是必須要有一個真誠的態度，不是做表面文章來沽名釣譽。不僅需要認真聽取採納合理的意見，做到擇善而從，更需要納諫之人能有寬闊的胸懷，能夠聽得進逆耳之言，特別是要真正做到「言者無罪」，而不能讓百姓以言獲罪。俗話說：「忠言逆耳，良藥苦口」。虛懷納諫，儘管是一個苦澀的選擇，但這實在是做領導的大智慧。
2.舉賢任能——完善人才舉薦制度
人居高位，握有重權之後，一旦他有一點私心雜念，就會控制不住自己的權利慾，輕者無所作為，重者欺上瞞下，貽害社稷。只有那些赤膽忠心，胸懷坦蕩的人，才能看破權欲，一心以國事為重，舉賢任能，而不計較個人得失。
嫉妒，更是領導者用人的大敵。這一心靈上的腫瘤，往往會造成在用人時嫉賢妒能，從而使一些領導不願重用比他能力更強的人，惟恐自己的地位與權力受到損傷。作為領導者，應該具有不斷進取的雄心和毅力，但同時也要有甘當人梯、舉薦下屬的襟懷和勇氣！
春秋五霸之一的楚莊王非常信任他的老令尹（令尹，楚國最高的執政官，相當於後來人們所說的宰相）虞丘子，凡事都向他徵詢意見，同他探討協商。虞丘子也很忠誠地輔助楚莊王，兢兢業業，事無鉅細都親自為之。但由於他年事漸高，所以有時候難免有一些不很周到的地方，招致一些微詞。
一天，楚莊王很晚才回後宮，夫人樊姬就詢問他發生了什麼事，他回答說：「我同賢相商談國事，不覺就天晚了。」樊姬好奇地問：「您指的賢相是誰？」楚莊王很得意地說：「虞丘子。」樊姬卻說：「虞丘子做了幾十年的令尹，從來沒有把一個賢才推薦給朝廷，我看他並不怎麼賢德吧！」楚莊王無話可答。第二天，楚莊王把樊姬的話告訴了虞丘子，虞丘子也很默然了，若有所思地告辭回家。
第二天，虞丘子就向楚莊王提出辭官的請求。楚莊王很吃驚，不願讓他辭官離職。虞丘子誠懇地說：「樊姬的話說得很對，我當了幾十年的令尹，對國家無所貢獻，實在是慚愧。現在我老了，學問又不夠，如果再佔著令尹的位子，那些比我有本事的人就不能出來為國效力了，所以請恩准我辭職吧。」虞丘子並向楚莊王推薦一位賢才孫叔敖，楚王見他說得態度懇切，只得批准他辭官，同時起用了他推舉的孫叔敖為令尹。
孫叔敖當了令尹之後，果然有治國之才，將國家治理得有條有理，為官也公正謹慎。即使是虞丘子家裡人犯了法，孫叔敖也不念及虞丘子的推薦之恩袒護罪行，而是公正執法，毫不姑息。而虞丘子跑去祝賀楚王說：「我早就說過孫叔敖是可以主持國政的，像他這樣不徇私情，不畏權勢，以國法為重的人才，是多麼的難能可貴啊！」
虞丘子主動讓位給更有才能的孫叔敖，這是需要多大的勇氣來克服妒賢嫉能的本性啊！如果沒有推舉賢才的度量和高超的思想境界，他是無論如何做不到這一點的。
在論及為官之道時，孟子曾說：「可以仕則仕，可以止則止，可以久則久，可以速則速，孔子也。」這句話的意思是說，應該做官的人才就讓他做官，應該隱退的人就讓他隱退，應該長久幹下去的就要讓他長久干，應該迅速下來的就要他迅速來開，聖人孔子就是這樣做的。
虞丘子之所以要求讓自己迅速下來，並不是由於自己已不能勝任這個職位，而是因為他發現了比自己更能幹的人，從國家的利益出發，他於是做出了迅速讓位的決定。而新令尹的治國有方，執法公正，就連虞丘子的家人犯法也毫不例外。這更表明，虞丘子推薦孫叔敖接替自己，絲毫沒有考慮過自己的私利。虞丘子的這種聖人之風，與那些在其位卻不謀其政而又嫉妒賢能的顯官冗員相比，實有天壤之別。
大千世界，各有所長，因此領導應該以一顆容人之心去用人，能夠容納別人的長處。各行各業中，總會有一些成績突出的人才。作為領導，一定要有識人的慧眼、容人的氣魄和用人的膽識，敢於大膽提拔任用那些「冒尖」的人才。當發現自己的下屬是這樣的人才時，更不能妒賢嫉能，患「紅眼病」，總是擔心下屬會超越自己，擠佔自己的位置。如果不能容人用人，就必然會壓抑人才的積極性，對企業、事業的發展只能是有百害而無一益。
如今，有些領導習慣於縱容能力不足的人，怕自己被別人超越。總是把一個錯誤的人安排在一個錯誤位置上，就是用人中的一個失敗。也就是說，有心做事的人卻沒有權力，而手上掌握權力的人卻沒有心做事，這就是所謂的「縱容能力不足的人「。
如何阻止這種妒賢嫉能的現象呢？以下一些建議，供領導參考：
取消資歷在管理中的優先權，營造公平競爭的環境。不能單憑資歷的高低。只要才能完全可以勝任，就應該不限資歷，越級提拔。高明的領導者更要善於使用冒尖的人才或天才。有人說，「人才源於膽量」，這是有一定道理的。如果能夠大膽使用、提拔下屬，就可能會使其成為人才；反之，就可能會埋沒人才。
作為一位有魄力的領導，要想成功，就必須做到不拘一格使用人才！而「不拘一格」的關鍵就是要求企業領導能夠衝破條條框框的陳舊觀念，吸收現代管理中「寓雜多於統一」的最高用人原則，盡量避免排斥異己、唯親是用，而應該以集體利益為重，能者居上。
3.前景激勵——提供良好發展機會
根據馬斯洛的「需要層次理論」，生存這樣的基本需求實在不足以讓一個人迸發出所有的熱情和創造力。作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供給他們的實現這些願望的重要途徑。當下屬把工作當做自己的事業時，無論領導提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥以達到目標。
摩托羅拉的管理者為公司設計了這樣一種管理理念：每個人都有機會發展。人的尊嚴被定義為：實質性的工作；瞭解成功的條件；有充分的培訓並能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的範圍進行探討，談話中發現的問題將通過正式渠道加以解決。
「在公司有明確的個人前途」是成功組織的一個重要指標。如果我們把一個組織看成是一個由個人組成的社會團體，團體裡的人們都互相信賴，都能暢所欲言，都能有機會發展，那麼，管理者就是那種社團文化的設計者，他有責任創造那種氛圍，並讓那種文化得以不斷地完善和發展。
可見，真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與領導的理念緊密相關，即對自我的認同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業來「攻心」。留住人才是一項系統工程，貫穿於內部工作安排、內部晉陞、職員培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。
如同「授人以魚不如授人以漁」的道理一樣簡單，沒有什麼比心理上的成功感更令人歡欣鼓舞了。所以，讓下屬把提供給他的那份工作當做自己的事業，他必能盡職盡責，最終使雙方受益。
國內首家上市軟件企業東軟集團，在成立之初僅有3個人，3台電腦，3萬元科研經費，經過10多年的發展，成績斐然。東軟集團是靠著什麼力量在短時間內一躍成為國內軟件業的新秀呢？其董事長劉積仁認為，其根本原因是實施了人才戰略。他們開發人才的方法之一，就是提供一個人人都可以發展的職業生涯發展體系。體系的發展性主要體現為晉陞的特點：一個軟件開發人員進入公司，可以從程序員走到資深程序員，可以發展成設計師，架構師，可以成為咨詢顧問和資深項目經理。
由此可見，不斷提升的空間可以給下屬提供馳騁才華的空間，自然會激發他們盡情發揮潛力，形成「天高任鳥飛，海闊憑魚躍」的景象。
那麼，對於領導者來說應該如何確立晉陞激勵呢？