所以，1942年4月7號，馬歇爾先到英國訪問，和英國人達成了一項聯合作戰的議案。回來之後，他讓艾森豪威爾飛往英國做一次實地考察，並對在英國設立美軍指揮機構，處理日後徵兵等事務提出具體建議。艾森豪威爾領命飛赴倫敦，10天之後，回國了。
6月8日，他把《給歐洲戰區指揮將領的命令》這個報告放在了馬歇爾的辦公桌上。在報告中，艾森豪威爾詳細地提出了美軍在歐洲作戰、各軍兵種統一指揮問題，還提醒馬歇爾，「請將軍再仔細閱讀這一份報告，看是否有錯誤或不當的地方。」馬歇爾回答說：「我當然要閱讀，但是你也許是執行這個文件的人；如果是這樣的話，你打算什麼時候飛赴倫敦？」
(10)和睦相處(4)
馬歇爾的這句話，就等於說未來在歐洲作戰的美軍將由你艾森豪威爾來統帥。可是當時，艾森豪威爾還是一個剛剛晉陞為少將的軍官。不僅艾森豪威爾想不到，整個美軍、整個美國都想像不到，他的名字在當時對於美國人太陌生了！可是，馬歇爾在給羅斯福的提名報告裡，有這麼一段話：「艾森豪威爾不僅具有軍事方面的學識和組織方面的才能，而且還善於使別人接受他的觀點，善於調解不同意見，使人感到心情舒暢，並真心地信賴他。而這些品德和長處，又恰恰是我們駐歐洲部隊統帥所必須具備的素質。」
就這樣，艾森豪威爾超越了366名美國高級將領，因為當時美國有366名——包括他本人，有367名少將以上軍銜的人。就是說，在他前面還有366名比他資歷更老一點的高級將領。就這樣，艾森豪威爾成為美國歷史上繼潘興上將之後第二位遠征歐洲的統帥。1942年6月24日，艾森豪威爾離別妻兒老小飛赴倫敦，走馬上任。
識人、用人應當以才幹為重。能否大膽起用新人，是管理者的思維定勢與識人的能力問題，每一位渴求人才的管理者都應認真對此進行思索。讓年輕下屬擔當重任，並不意味著自己的責任減輕，反而會增加心裡的負擔與責任；但也不能為了怕有心理負擔或麻煩，而放棄這項教育下屬的義務，這樣，是不夠資格當領導的。
9.唯才是舉——淡化學歷能力第一
春秋時期的首位霸主齊桓公成就霸業的一個不可忽視的因素，就是啟用了一大批各有所長，盡忠職守的賢才，最具代表性的就是「桓管五傑」。
齊桓公向管仲問策時，管仲推薦了五位人才，並說道：「建成大廈，決不能單憑一根木材；匯成大海也決不能僅靠幾條涓涓細流。君欲成就大業必須任用五傑：舉動講規範、進退合禮節、言辭剛柔相濟，我不如隰朋，請任命他為大司馬，負責外交；開荒建城、墾地蓄糧、增加人口，我不如寧戚，請任命他為大司馬，掌管農業生產；在廣闊的原野上使戰車不亂、兵士不退，擂鼓指揮著將士視死如歸，我不如王子城父，請任命他為大司馬，統帥三軍；能夠斷案合理公道，不殺無辜者，不誣無罪者，我不如賓胥無，請任命他為大司理，負責司法刑律；敢於犯顏直諫，不避死亡、不圖富貴，我不如東郭牙，請任命他為大諫之臣，主管監察諫議。想要富國強兵有這五位就足夠了，想要成就霸王之業，還要有我管仲在這裡。」齊桓公聽從了管仲的建議，令這五人各掌其事，並拜管仲為相，終於組成了強有力的領導集團，成就了一代霸業。
管仲雖是經天緯地的蓋世奇才，但同樣概莫能外。正是有了一批各有所長、盡忠職守的出色人才緊密的團結在管仲周圍，忠實的、創造性的執行桓公、管仲的決策，桓管的霸業才最後走向了成功。
時下，社會中有這樣一種不正常的現象，許多用人單位的領導在招聘人才的時候，動不動就以非名牌大學畢業生而不用。其實，學歷並不是衡量一個人是否真正有才的惟一標準。作為領導，千萬不要被學歷遮住了選拔人才、使用人才的視野。
管理者用人的一個重要標準就是任人要唯賢，要唯才是舉，而不能任人唯親。這就要求管理者要盡可能使用那些有道德、有才能的人，這是知人善任的進一步深化，也是管理者必須具備的重要素質。
1946年，喬治.蓬皮杜成為戴高樂為殘疾兒童設置的慈善信用基金——「安娜.戴高樂基金」委員會的司庫。他辦事精明果敢，深得戴高樂夫婦賞識。1947年4月，戴高樂組織法蘭西人民聯盟，讓蓬皮杜擔任辦公室主任。從此，蓬皮杜成為戴高樂的得力助手。
1958年6月1日，戴高樂出任法國總理，蓬皮杜被任命為內閣辦公廳主任。12月，戴高樂被選為共和國總統，陪同新總統前往總統府的還有名氣不大的蓬皮杜。1962年4月9日，既非議員，也非前任部長，更非重要人物的蓬皮杜，卻被戴高樂授命組閣。
在這個例子中，蓬皮杜的出身只是一個中學教師，卻被戴高樂委以重任，從一介平民而成為總統的紅人。戴高樂不計出身的做法，不僅贏得了蓬皮杜的好感，更重要的是為法蘭西第五共和國選到了一個合適的接班人。在後來的日子裡，蓬皮杜帶領法國人民走向了輝煌。
許多管理者有這樣一種誤區，認為高學歷、高資歷是人才的象徵。所以他們在招聘人才時往往相信高學歷，然而高學歷並不能代表高能力，管理者在選拔和任用人才的時候一定要撥開學歷的迷霧，重視能力而不是學歷。
對學歷的盲目信任並不僅僅是我國的現狀，各國都有這種觀念存在。但是索尼公司的領導人盛田昭夫在他所寫的《讓學歷見鬼去吧》一書中，旗幟鮮明地批駁了這種觀點：
盛田昭夫斥責了日本當時流行的以名牌大學出身來評價人才的觀點和做法，他說：「我想把索尼公司所有的人事檔案全部燒燬，以便在公司裡杜絕學歷上的任何歧視。」他是這樣說的，也是這樣做的，不久之後他就將其付諸實施，並促使了一大批優秀的人才脫穎而出。正是他的魄力和獨到的見解引起了極大轟動，他也因此博得了「勇於打破傳統框框」的讚譽，使索尼在眾多競爭者中勝出，成為今天著名的電子企業。
索尼公司還特別重視選拔具有高度創新精神的經理。在選拔高級管理人員這個問題上，盛田昭夫有自己的實施方法。他們從不僱傭僅僅勝任於某一個職位的人，而是樂於使用那些有不同的經歷，喜歡標新立異的闖將。有一次，索尼公司聘用了一名高級職員，完全是因為這個人剛剛出版了一本英文詩集。索尼公司也從來不把能人固定在一個崗位上干到老，而是堅持人才的合理流動，為他們能夠最大限度地發揮人個的聰明才智提供機會。正是在這樣的一種人才管理制度之下，索尼公司的員工都特別樂於承擔富有挑戰性的工作，從積極進取到奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。
從盛田昭夫的例子中可知：唯才是舉，而不是憑文憑，對於人才主要考察他們的能力，而不是他們擁有什麼文憑。這是因為學歷、資歷並不是衡量一個人能力高低的唯一標準，文憑也許能說明一些問題，但是絕對無法顯示一個人能力的高低，水平的優劣。如果管理者迷信人的學歷、資歷只會給集體帶來損失。
我們並不否定學歷，但是也要認識到，當今的學歷教育所培養的人才在很大程度上是無法滿足現實需要的，如果過分重視學歷，很可能就會出現日本西武集團的堤義明所說的那樣，沒有今天的松下電器和本田汽車了。
所以，作為領導者一定要擦亮眼睛，重視下屬的實際能力，並為下屬找到一個合適的位置，讓他盡情施展自己的才能。
10.慧眼識才——運用比較劃分類型
比較是人們認識各種事物最基本、最常見的一種方法，是揭示事物差別、認識事物本質的一種重要思維形式和邏輯方法。用比較法識人，指把兩個或兩個以上的同類人才放在一起進行考查，鑒別其個體素質的共同點和差異點，加深對考察對象的認識，從而瞭解和掌握某一個或某一類人才的基本情況。
比較鑒別法的主要類型有橫向比較、縱向比較、正反比較和思維比較。
所謂橫向比較，就是從空間上去看一個人與另一個人的區別，在左右的對比中鑒別優劣。
所謂縱向比較，就是從時間上去看一個人的變化，在前後的對比中認識優劣。因為任何人都隨著時間的推移，在不斷發展變化的，這種變化的客觀性就決定了識人的客觀性，絕不能憑老印象看人，這是實事求是的思想路線的體現。
所謂正反比較，就是對考察一個人的正面意見和反面意見相比較，在求同存異中鑒別優劣，不要匆忙下定論。
所謂思維比較，就是把一個人與其他人的思維方式進行比較，以便確定其所適合的工作崗位。實踐證明，在外部條件基本相同的情況下，一個人的思維方式如何，對其所擔當的工作影響很大，在考查人才時，要比較哪個思維方式科學性強一些，適合這項工作，做全面綜合的比較。還要注意：條件不同，基礎不同，比較的方法也應不同。
總之，我們在運用比較鑒別法時一定要以科學的方法，科學的態度。選拔出我們需要的真正適合的人才。俗話說真人不露相，實在是因為那些有真才實學者，信奉「達則兼濟天下，窮則獨善其身」的主張，他們不願在人前賣弄斯文，而是將滿腹經綸化為謹慎謙恭。
如何識別精英式人物
精英式人物。他們不但胸懷奇謀，智慧超群，更可貴的是他們有敢於行動的勇氣和策略，能夠機敏靈活地應對各種突變，而不會驚慌失措。
新穎的見解表現在創新、探索上，是可貴的創造性品質。不因循守舊，不墨守成規是他們最富有魅力的一面。這類人到新的環境，會努力開拓視野，以適應現代社會的不斷變化。
這類人具有挑戰精神，不怕挫折和失敗，做人處世自有不卑不亢、不急不躁是他的本色。他們還有強烈的主體意識和主人翁態度，不能安於在指令下做一些不需承擔風險和責任的工作；有獨立思考能力，能獨當一面，並有總攬全局設想。
怎樣識別具有潛質式的人才
千里馬之所以能在窮鄉僻壤、山路泥濘之中，鹽車重載之下被發現，是因為幸遇善於相馬的伯樂。許多具有潛質的人都是被「伯樂」相中，又為其提供了一個發展成長、施展才華的機會，才獲得成功的。
當你發現下屬中有這類人物時，應立刻善加運用，注意做到下面幾點：
鼓勵他在公開場合闡明自己的觀點和建議，增加他對你的信任，以及對集體的歸宿感。適時地讚美他的表現，表現你的真誠。
視他為管理工作上的一項挑戰，因為在優秀人才眼中，你只是代表一個職位、一個虛銜，並不表示你的才幹勝過所有的人，要他們全聽你的，並不是一件很容易的事。
給他明確的目標和富有挑戰性的工作，他定感到被看重而滿懷工作激情。
對他突出的貢獻給予特別的獎勵，在你還沒有給他更高的報酬時，一些特別的獎勵是必要的。
推薦一些對他有幫助的書籍，「學如逆水行舟，不進則退」。卓越的人也不是萬能的，他也有不懂得的事物，要留出時間讓他學習新事物。
如何識別將相式人才
俗語有「千軍易得，一將難求」的感歎，從這句話中可以深切地感受到能夠統領大局的人才，太難得了。將才在領導者與最基層執行者之間起著紐帶和橋樑作用。所以，識別將才有以下的5個標準：
身先士卒。即將才首先要有一種身先士卒、敢於衝鋒陷陣的精神，才能激發士兵甘拋頭顱，願灑熱血，愈險愈勇；其次，要有獻身事業，以身作則的意識，只有自己把身心全部投入到事業之中去，才有資格向自己的部下提出更高的要求。
公、明、勤。不公則人心不服，沒有凝聚力的集體是不會有戰鬥力的；不明則是非不清，沒有明確的意圖，會使人無所適從；不勤則軍紀弛廢，事務得不到認真及時的處理。所以，將才只有自身做到公、明、勤，才能帶出一支過硬的隊伍。
薄名利。過分追求功名利祿的將才，必然不會很好地控制個人的慾望，當自己的晉陞不能如願時，就會怨氣沖天，這樣的將才再有才能，他也會影響到下屬為蠅頭小利而自傷和氣。
義膽忠肝。因為將才有高下之分，也各有所長，有的人多謀善斷，有的人沉著勇敢，有的人胸懷韜略，有的人身藏絕技，各自會發揮不同的作用。但無論何種人才，若沒有起碼的義膽忠肝，血氣良心，則最終是無法使人信賴和依靠的。
如何識別默默耕耘式人才
工作中有一種人最偉大、最堅強，他們有堅忍不拔的毅力，不沽名釣譽，像黃牛一樣耕耘勞作，一步不停地朝著目標邁進。這樣的人，在群體中是正義的支持者和庇護者，是正確的堅持者和引導者；把自己投身到群體中去，任勞任怨地為群體奉獻、犧牲，不計得失，只求協作，不計恩怨，只求公正。
領導應將長遠而宏大的計劃指引給這些干實事的人，對他們的工作表現出真誠的支持，讓他們感受到自己的努力與組織之間的內在關係，他們才會有工作動力，才會認可其同事對他的幫助，才會自信地去處理那些棘手的難題。領導應該多注意那些少言寡語的人，要知道他們的聲音往往更有參考價值。千萬不要被那些天花亂墜的言語所迷惑，這種鑒別力是一個成功領導者所應該具有的。