「近朱者赤，近墨者黑」一語源自晉傅玄《太子少傅箴》，原文中說：「故近朱者赤，近墨者黑；聲和則響清，形正則影直。」意思是說，靠著硃砂的物品會逐漸變紅，靠著墨的物品會逐漸的變黑。比喻接近好人可以使人學好，可以見賢思齊；而接近壞人則很容易使人變壞。生活的環境如同一個大染缸，會將形形色色的人同化於其中。
古語說：「通過觀察一個人的行為習慣來瞭解其愛好和厭惡、就會發現他的短處和長處；通過觀察和瞭解其結交的都是哪類朋友，就可以斷定其是好人或壞人。」物以類聚，人以群分，古人們留傳下來的這種識人方法，對於今天的人們也是非常有借鑒意義的。因為人與人之間總會因性格、情緒、興趣、愛好的相互融洽而成為朋友，有些人是志同道合，有些人則是臭味相投；有些成為人生知己；有些成為事業夥伴；當然，也有些人是為了完成某種不可告人的陰謀而狼狽為奸。所以人們可以根據個人所結交的朋友，來考察他是一個怎樣的人。
有這麼一個故事。孟子對戴不勝說：「你希望你的君王向善嗎？我明白告訴你吧。比如說有一位楚國的大夫，希望他的兒子學會說齊國話，是找齊國的人來教他好呢？還是找楚國的人來教他好？」戴不勝說：「找齊國人來教他好。」
孟子說：「如果一個齊國人來教他，卻有許多楚國人在他周圍說楚國話來干擾他，即使你每天鞭打他，要求他說齊國話，那也是不可能的。反之，如果把他帶到齊國去，住在齊國的某個街市比方說名叫莊岳的地方，在那裡生活幾年，那麼，即使你每天鞭打他，要求他說楚國話，那也是不可能的了。你說薛居州是個好人，要他住在王宮中。如果在王宮中的人，無論年齡大小還是地位高低都是像薛居州那樣的好人，那君王和誰去做壞事呢？相反，如果在王宮中的人，無論年齡大小還是地位高低都不是像薛居州那樣的好人，那君王又和誰去做好事呢？」
(10)和睦相處(3)
孟子的本意還是在政治方面，用「近朱者赤，近墨者黑」的道理說明周圍環境對人的影響的重要性，從而說明國君應對自己身邊所用的人進行考查和選擇。因為，如果國君周圍多是好人，那麼國君也就會和大家一起向善做好事。相反，如果國君周圍多是壞人，那麼國君也就很難做好人了。這裡的道理並不深奧，實際上也就是《大戴禮記.曾子制言》所說「蓬生麻中，不扶自直；白沙在泥，與之俱黑」的意思。所謂「孟母三遷」不就是為了找一個周圍環境好一點的地方以利於孩子的教育與成長嗎？孟子是從小就受到這方面的熏陶，早有切身體會的了，所以說得非常在理而又舉例生動形象。
戰國時，楚國有一個人非常善於相面，相人從來都沒有失誤過。這個人與眾不同的是，別人相面是根據「手紋」、「骨相」進行推測，而他卻能觀人之交。
這個人的名聲越來越大，一天傳到了楚莊王的耳朵裡。楚莊王便召他前來，問他為什麼相人相的如此準確？
這個人沉穩地回答說：「我並不是能相人，只是能觀察他結交的人而已。作為一介布衣，如果他結交的人既尊敬父母，關愛親友，又誠實謹慎，遵守法令，那麼他的家庭必將日益興盛，身體也會愈加健康，這就是所謂的好人啊。作為朝廷命官，侍奉國君，如果他結交的人都很誠信，又樂善好施，那麼他侍奉國君會更加盡力，官職也會日漸提升，這就是所謂的好臣子啊。國君英明則臣子賢能，身邊就會有更多的忠臣；即使國君有過失，他們也都敢於分析事理，正言勸諫。如此一來，則國家日益安定，國君也會更加受人尊重，天下百姓的日子會更加富足，這就是所謂的好君主啊。」楚莊王讚許地得連連點頭。
「親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也」，此語是諸葛亮在《出師表》中的一句格言。從人為的因素來講，親近什麼人與疏遠什麼人也能促成不同的因果關係。敬神敬天、親近修道與學佛的修煉人，就能種下修煉的機緣；幫助或保護修煉的人就能積大功德而得福報；與壞人為伍的人其結果不言自明。
然而，是否近墨者就一定黑呢？馬克思主義的辯證唯物主義認為，在事物的變化中，有內因和外因兩個因素，外因通過內因才能起作用。同樣，對一個人說，周圍的「朱」或「墨」當然對人有一定的影響，但作為近朱者和近墨者來說，其本人的智力、毅力、辨識則是變赤或黑的決定因素。如果他是非混淆不清，別人怎樣說他就怎樣做，不會自己分析、決定，那近墨者必黑；如果他頭腦清醒、意志堅定，那麼無論怎樣的墨也是難以使他變黑的。總之，近朱者未必赤，近墨者未必黑，當看近者的意志如何。
從古至今，近墨而黑者有之，而近墨不黑者也不乏其人。漢代的李陵、蘇武，同是漢官，面對匈奴的高官厚祿的利誘，李陵動搖了，最終身敗名裂；蘇武堅貞不屈，寧肯茹毛飲血，誓死不同流合污。在近代，我國偉大的無產階級文學家、革命家魯迅，更是近墨而不黑、出污泥而不染的典型。這些人保持自己的堅定信念，潔身自好，不隨波逐流，從而成就了偉大事業。
所以，掌握識人的近似原則也是有一定限度的，任何事物都不能太絕對，只有用辯證與發展的眼光全面考察下屬，才有可能攬得重才。
7.深挖細掘——重視培養內部人才
當今世界，新技術日新月異，對人的素質要求越來越高。領導要獲得高素質的人才大體只有兩個途徑：一是從外部招聘高素質的人才；二是對內部的人力資源進行培訓開發，提高他們的自身素質。很多管理者總是抱怨沒有可用的人才，所以不得不對外招聘。為了吸引人才，有些領導者者甚至不惜重金進行招聘，其工資待遇往往高出內部人員。這種情況往往導致內部人員心理不平衡，引起大批老下屬的不滿，降低了他們的工作積極性。
不是沒有人才，有時能人就在你身邊，只是領導者沒有注意罷了。其實如果領導者對所有下屬的技能、經驗、期望和抱負有所瞭解的話，就會驚訝地發現，只要稍加培訓，自己的身邊就會有很多優秀的人才。
內部選拔的優勢體現在以下方面：
招聘成本和效率。從內部培養和選拔的人才，對現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，直接成本比較低，效率也相對較高，內部要有一套系統的人員培養和選拔體系。
選拔的效度與信度。單位和職員之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。管理者對於內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握。被提升的組織內成員對組織的歷史、現狀、目標以及現存的問題比較瞭解，能較快地勝任工作。
內部激勵。內部選拔能夠給下屬提供更多的成長空間，使他們的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞內部人員的士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。
價值觀念。長期的磨合，職員與組織在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，每個成員已融入到集體文化之中，同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高。
學習成本。內部職員對單位的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
回收效益。可使組織對其成員的培訓投資獲得回收，獲得比當初投資更多的培訓投資效益。
美國瑪麗.凱化妝品公司是內部提拔幹部的典範。如果公司內部有合格的人選，一般不聘請外人來公司任職。當一個部門的領導層出現空缺時，該部門的經理必須向公司人事部門正式提出擔任這一職務必須具備的條件，人事部門即在每棟辦公樓的佈告欄上公佈這一消息，公司裡的每一個人都可以申請擔任這個職務。
無論申請者現在幹什麼工作都沒關係。如果有人不喜歡自己現有的工作，如果此人認為新職務是個晉陞的機會，並認為自己是合格的人選，就可以提出申請。他們同所有申請者面談，從中擇優錄取，如果認為申請者都不理想，他們才聘請外人補缺。在許多情況下，補缺的是他們自己的人。
這種晉陞的機會創造了一個良好的風氣，激勵下屬們從長遠角度考慮自己同公司的關係。它向剛加入公司的人表明，他們不會永遠呆在最下層。如果他願意提高技術，增加對公司運轉情況的瞭解，公司也可以給他提供多種其他工作。這種做法使人員外流減少到最低限度，他們認為訓練一名精通業務的下屬要花幾個月的時間，如果失去他損失就太大了。這種做法還會產生連鎖反應，例如，經理層出現一個空缺後，可能會有十幾個人申請補缺。一旦公司選中某人補缺後，又會有另外十幾個人要求得到補缺者擔任的職務。等到這個空缺有人填補後，也許在更低位置上的某人又頂上來。正是一根釣魚竿，可釣一大串。
可見，內部培育和提升人才不但為集體減少了從外部招聘人才所需支付的種種費用，而且還對組織內部會產生激勵作用，有利於下屬的成長。許多明智的領導選拔人才時把目光投向組織內部，找出潛藏的身邊能人，並予以重用，收到了很好的效果。
貫徹從內部選拔人才的思路，首先應該在組織內部建立人才儲備庫，以備不時之需。在成員入職時就對他進行測評，摸清每個下屬的特長和職業傾向。其次，可以在內部進行崗位輪換。單位內部每隔半年或一年就要讓各層次的幹部、職工實行一次內部調動，以提高人才的使用效率。這樣可以應對下屬跳槽或休假的狀況，也有利於內部競爭的形成。最後，讓具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心的年輕下屬去承擔那些具有一定經驗、工作上比較穩重成熟的中年人的工作，不但能激發年輕人的上進心，發揮他們的潛在能力，而且降低了成本。
最後，讓每個成員參與到組織決策過程中。實行全員決策不僅能改變每個下屬的工作態度，使他們對組織的各項工作更為關心；同時更能從中發現和選拔人才，降低了培養人才的費用，從而為從內部選拔優秀人才打下基礎。
8.選拔後進——著力引導年輕下屬
「薑是老的辣」，「老將出馬，一個頂倆」，論資排輩是社會生產低下時代的產物，是一種思維定勢，它的出現和發展有著複雜的社會背景和深刻的歷史根源。
然而在現代社會中，仍有許多管理者受著論資排輩觀念的影響，這些管理者在識人用人的過程中往往只重視人的名分、資歷、聲望和社會地位，不重視人的實際品行和才能，把徒有其表的資格和輩分看得很重要，而不重視實實在在的業績。論資排輩的管理思想帶有嚴重的保守性和封閉性，突出的表現就是瞧不起年輕人，壓制後起之秀，排斥無名之輩。
一些管理者總是瞧不起年輕人，這是一種形而上學的思想方法。他們看不到年輕人身上那種十分可貴的開拓精神，看不到他們對新鮮事物的敏感和接受能力，也看不到他們顯示出來的優異才能，只看到他們的幼稚和不成熟。這種陳腐的用人方法，無疑會壓制人們的才華和創造能力，壓抑和埋沒大批的優秀人才，給事業造成重大損失。
一個人的生命畢竟是有限的，年輕的時候正是幹事業的大好時光。世界上許多有所作為、有所創造的傑出人物，都在是意氣風發的青年時期嶄露頭角的。正所謂「小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭」，管理者應當具有這種大膽啟用年輕人才的膽識和魄力。
大膽啟用年輕人，可以使領導者獲得更多更好的優秀青年人才，這些優秀人才對於管理者來說將是一筆財富。破除論資排輩的用人觀念，管理者就會獲得一批更具朝氣和活力的人才，這些人才會大大豐富內部的人力資源，並為單位灌注一批新鮮的血液，這些優秀人才的創造力和挑戰力將大大提高整個集體的效率。
作為領導，不妨多給年輕人一些「重擔」，以此來增強他們的責任感，也使其更明確自己在組織裡面所處的位置，更加珍惜自己的職位，從而堅定決心，獲得成功的機會。
東芝公司總裁土光敏夫常說這樣一句話：「人的工作任務必須在能力之上。」領導者就應多給予年輕下屬有挑戰性的工作，讓他們得到體力與心智上的鍛煉，也為組織鍛煉了人才；同時，也會使年輕下屬感激管理者的信任，從而盡心盡力地為你工作。
在美軍歷史上，艾森豪威爾確實是一個充滿戲劇性的傳奇人物。他的成長與提拔無一不與馬歇爾的知人善任有著密切的關係。
太平洋戰爭爆發之後，美國上下多數人都認為，應該把太平洋作為美軍的主戰場。美國當時建國一百多年，沒有挨過打，小日本一下子把太平洋艦隊炸得稀里嘩啦，美國上下同仇敵愾，要求將太平洋戰場作為美軍的主戰場，把戰爭重心放在太平洋，先打敗日本，再去打希特勒。然而羅斯福和馬歇爾從大戰略考慮，必須要「先歐後亞」，先打敗希特勒，回過頭來再打日本人，把主要作戰力量放在歐洲，而不是放在亞洲，不能將美國武裝力量化整為零地在太平洋戰區作戰。