對於這樣的「阻斷點」，最好的辦法是在他造成糟糕體驗之前就將其清除。成都紅照壁店曾有一位背離了如家理念的廚師長。「我接的第一個店就是紅照壁店，我發現員工餐廳的伙食很不好，」劉英智回憶道，「如家要求員工餐是兩葷一素，一個湯，還有水果。但是這位廚師長只做一個葷菜，一個素菜，甚至沒有水果，湯也非常簡單。我要求他必須改變，他回答說無法按照如家的要求做，因為進貨價格貴；我讓他更換供應商，他也拒絕更換。我就讓員工到超市買原料，超市的價格都比他的進貨價格便宜。這位廚師長對此非常牴觸，我們只好將他淘汰了。」
同樣來自紅照壁店的另外一個案例則說明了「阻斷點」可以造成多大的損害。「我接紅照壁店的時候，區域總經理龐京成提醒我：這家店的生意不好，一定是管理出了問題。」劉英智發現，客人對於客房有很多投訴，比如床單上有污漬。再與客房的員工進行溝通，從員工那裡聽到很多抱怨。「最後我發現，是客房主管的管理出了問題。我想是不是因為這位主管不瞭解如家的標準，結果不是，問她什麼她都懂。她的問題在於不公正，不按照標準執行。如果她同哪位員工關係好，就在標準上放鬆。庫房管理工作按照要求應該是主管親自做，她將這項工作交給領班，而領班並不瞭解應該如何管理庫房，於是整個客房的服務質量——不論清潔質量還是後台管理——全都無法得到保障。」劉英智將這位主管辭退，換了一位新的主管，「不到兩個月時間，客房的氣象就完全不一樣了」。
培育自己的微笑力：
＞在企業中，什麼行為是您所不能容忍的？
＞關注什麼樣的細節才能保證您的原則被準確執行？
確保石子被準確投入
現在，如家是一個擁有超過700家酒店的龐大組織，在這個組織中有數以千計的管理者。對於如家上海服務支持中心辦公室裡的高層管理人員來說，最大的困難是如何讓這數千位處於不同層級的管理人員成為合格的漣漪創造者。很顯然，孫堅和他的高管團隊已經沒有辦法將他們創造的漣漪無一遺漏地傳遞給這些管理者，他們需要一系列機制，以保證每一個人都能夠創造漣漪，而不是成為阻斷點。
暗訪和總查是確保創造漣漪的石子被準確投入的兩個重要機制。每家酒店在一年中都會遇到兩次暗訪，但沒有人知道進行暗訪的神秘客人是誰，也無從瞭解他們會在什麼時間來到酒店。他們以普通客人的身份入住，按照如家的服務標準對每一項服務打分，然後將分數反饋給如家運營部。
暗訪是從客人體驗的角度對酒店進行考察，與它相比，總查主要檢驗標準的執行情況。如家運營部有10位負責總查的員工，他們每年有200多天奔波於各地的酒店之間，以確保對所有酒店進行一次總查。總查一家酒店平均需要兩天時間，在這兩天中，他們要將自己的雙眼變成顯微鏡，仔細檢查酒店的方方面面。
總查人員進入酒店後的第一部分工作與暗訪相似，「我們到店之前先通過電話預訂房間，考察從這時就開始了，我們要檢查酒店是否按照預定流程操作。當然此時酒店並不知道我們的身份，我們像普通客人一樣進入酒店。」如家運營部負責總查的員工曹雲坤解釋自己的工作流程，從進入酒店到打開房門這段時間裡，總查人員要觀察前台服務員辦理入住流程是否規範，是否按照標準使用服務用語，服務人員是否熱情，樓層裡員工車有沒有按照標準擺放，酒店清潔衛生狀況如何等。
進入房間之後，總查人員首先要仔細檢查房間。除了客人通常會注意到的衛生情況，馬桶水箱、垃圾桶、空調過濾網，甚至水龍頭手柄下端最不容易注意到的地方都要一一查看。之後總查人員才會與店長聯繫，展開進一步的檢查。這些檢查包括基礎管理的方方面面：安全、衛生、硬件、客用品管理、員工考核……
由於總查的分數也會影響到酒店的考核，加之同一區域的酒店之間經常會相互比較得分的高低，因此酒店都對總查極為重視，員工們也偶爾會因為過於緊張而鬧笑話：曾有總查人員向一位值班經理詢問滅火器的使用規範，這位值班經理立刻衝出房間抱來一個滅火器。
曹雲坤不希望酒店給員工施加太大壓力，「我們在總查時也經常告訴值班經理和店長不要指責員工，因為他們本身已經很緊張，擔心由於自己的失誤被扣分」。而且她也不認為總查是給酒店挑毛病，相反，是發現酒店的問題並提供幫助。「例如總查涉及員工考核表，如家只要求酒店要考核員工，但對具體的考核表沒有制定標準，它是由酒店自己擬定的。我們在檢查考核表時，通常會給酒店提供一些建議：考核不宜太多太雜，否則員工不容易理解考核內容；制定考核表時應當參照客人投訴、暗訪、總查中發現的問題，把需要重點考核的內容權重加大。」
雖然也有一些店長會在知曉總查人員來到自己酒店所在城市之後臨時作準備，但多數店長都理解總查對酒店的幫助作用。「總查實際是我們學習的一個機會，特別是新店，很多紙上的東西可能沒有落到實處，而且忙起來會忘掉一些東西。別人幫我們挑錯是好事，這樣我們的工作才會越做越好。總查人員來了，我一直都會跟他們說：歡迎多提意見，我們會很虛心地接受並改正。」成都撫琴路店店長王曉暉說。
員工們的工作狀態多多少少也會受到總查的影響，南京新街口店值班經理劉丹承認前台在總查期間的狀態與平時不太一樣，「因為知道有總查人員要來，那幾天問候的聲音都特別大。但我們都像平時一樣工作，只要按照標準去做，不管什麼時候來查都不會有問題。第一次遇到總查的時候會比較緊張，接觸過之後也就不擔心了」。
實際上，對於曹雲坤這樣「閱店無數」的人來說，臨時抱佛腳絲毫不起作用，她可以從酒店的氣氛中感覺出真實狀況。「其實到一家酒店之後你能感覺到整個團隊的氛圍：每位員工的微笑是發自內心的還是只是表面上的，團隊是否有學習的氣氛。不同氛圍的酒店裡，員工的交談、眼神、感受、話語都不一樣。如果一家酒店有問題，我能夠很明顯地感覺出來，其實員工也會通過這個機會來表達他們的情緒。他們可能受到壓力，沒有辦法說出來，但能夠製造出氛圍，讓你感覺到這裡有問題。」
培育自己的微笑力：
＞什麼是您必須捍衛的服務和經營原則？
＞您的企業中有完善的培訓制度以保證企業文化和技能的傳承嗎？
＞您的企業中有完善的檢查制度以保證企業文化與理念在執行中不出現偏差嗎？
漣漪組織是人與制度的完美結合。制度的設計應當以激發員工內心中與企業理念相吻合的部分為目標，並且全力保證員工沿著正確的方向前進。但是僅依靠制度並不能建立起漣漪組織，因為在一個漣漪組織中，體驗不是按照層級高低單向線性傳遞——儘管沿著企業層級傳遞的體驗非常重要——而是由無數身處不同層級的員工創造的體驗交匯而成。組織中每一個人的價值觀和個人選擇，都會與組織產生交互作用。
一個處於理想狀態的漣漪組織，通過企業文化理念的不斷傳遞，員工最終會與文化融為一體，形成某些獨有的特質。對於如家來說，它希望員工具備的特質稱為「S型血」。
微笑力測試（二）
本測試題目均為多項選擇題，最多可選擇三項
1作為最高的管理者，為保證你倡導的企業理念能傳遞到最基層，你會做到如下哪些工作？
A.每天面對不同的人，都能身體力行地傳達企業理念。
B.將企業價值觀通過企業內部的宣傳部門在整個企業裡推廣。
C.依賴自己的管理層不斷向員工推廣企業理念。
D.建立一個準確傳遞價值觀的培訓系統。
E.靠在內部開展活動推廣企業的價值觀。
2身為企業中的管理者，你認同如下哪些觀念？
A.員工最重要。
B.團隊合作遠重於個人英雄主義。
C.是企業的管理者塑造了企業文化，而不是員工。
D.企業文化是靠管理者們身體力行自上而下推動的。
E.企業文化其實很虛。
F.企業文化跟經營業績比，後者更重要。
3身為管理者，你希望你的管理團隊具備如下哪些特徵？
A.價值觀與你一致。
B.精通業務，其他無所謂。
C.能對員工言傳身教，並且以員工為先。
D.彼此間能發揮協作與互相幫助的精神。
E.員工之間保持微妙的敵意與競爭，這樣才能更好地控制並且驅動他們創造業績。
4身為管理者，你對下屬的如下哪些行為不能容忍？
A.不尊重員工。
B.不誠信。
C.個人價值觀與企業價值觀相悖。
D.對事物的判斷與你不一致。
E.拉幫結派，對你的個人權威形成了威脅。
F.業績不好。
5你是怎樣看待企業中的培訓機制的？
A.非常重要，它是傳遞企業文化最重要的一環，每位員工和管理層都必須經歷完整的培訓。
B.很重要，但是有能力的個人忽略其中的一些環節也沒有關係。
C.培訓不是一次性的，必須反覆進行。
D.各個階段的培訓要因材施教，教材要不斷更新。
E.培訓機構只是一個輔助部門，最重要的是創造業績的部門。
6你的組織從一線收集信息的能力如何？
A.來自一線員工的信息能夠順暢反映到最高管理層。
B.來自顧客的信息能夠順暢反映到最高管理層。
C.有制度保證所有信息都能在一段時間內得到回復，即使不能解決，也都能得到回復。
D.信息自下而上通暢，但管理層未必每次都能給予回復。
E.信息是自上而下傳播的，很少聽到來自一線的意見。
7你如何確保自己推行的管理措施和標準確實被執行到位？
A.建立嚴格的檢查制度，靠一個專門的團隊來進行檢查。
B.靠賞罰制度來推動，對不合格的人嚴厲懲罰，殺一儆百。
C.靠不斷培訓來推動。
D.靠你和管理團隊不斷自上而下去檢查推動。
E.在組織中建立幫助犯錯誤的員工反思並且改正的閉環管理機制。
8你的組織中的管理原則和標準是如何更新的？
A.通過一個完善的內部反饋系統來定時更新不符合實際的管理原則與標準。
B.在自己和一線工作人員交流時發現問題並隨時改進。
C.管理層中的成員發現問題後可以隨時改進。
D.無論誰，在發現問題後都要經過標準的修改流程來進行更正。
E.通過外部反饋對流程和標準進行改進。
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