請客的地點定在金茂大廈54層的一個自助餐廳，「我們都不會使用刀叉，有些菜不知道怎麼吃，跟這麼多領導在一起，也不好意思吃」，劉麗麗緊張得手心冒汗。看到員工們很拘謹，孫堅就一邊招呼大家，一邊開玩笑：「你們一定要多吃，這是自助餐，多吃才划算。」員工們在談笑之中逐漸放鬆下來，「孫總還對餐廳的男同事說，男人要學會喝咖啡，意思是要懂得吃苦」。
20萬元的餐飲營業額對如家是否意義那麼重大，以至於公司的CEO會親自破費，請打破紀錄的員工吃飯？如果僅從經營的角度看，答案是否定的。突破20萬元只是一次幸運，實際上在那之後，和美店的餐廳至今也沒有再次達到這個目標。
孫堅與廚師長的打賭，不僅僅是為了讓員工為公司創造更多利潤，而是為了把快樂帶給員工。「這就像如家的店長帶員工聚餐，有時候他們會去必勝客。在寫字樓工作的人並不會覺得在必勝客用餐有任何特殊意義，但是如家的很多服務員可能從來沒有拿過刀叉，必勝客對他們來說意味著另一個世界。我希望通過用餐，讓員工們感受到世界上還有很多不同的生活，同時也體驗到優美的環境、真誠的微笑和良好服務帶來的愉悅。」
孫亞芳認為，孫堅的做法是在幫助店長管理員工，「他知道餐廳的員工很辛苦，工資相對較低，職業的發展空間也受限制，因此他希望能夠多給予員工精神上的鼓勵和真誠的理解」。
培育自己的微笑力：
＞您是否激勵過員工去完成一項「不可完成的任務」？
＞您對自己的許諾是否能一一履行？
＞您是否在意您的員工也能實踐他們對顧客的承諾？
原則二協作和共享
協作是人類作為一個群體得以生存下來的基本技能，那些優異的企業組織，總是避免讓員工成為「孤獨的人」。豐田生產方式的創造者大野耐一在他的書中寫道：在豐田生產方式中，常常談到，不要人為製造出一些「孤島」。……如果僅僅一個人單獨工作，缺乏人和人之間的協作，那就會形同一座座「孤島」。
這個道理對服務行業同樣適用。就像製造業無法讓訂單平均地分攤在每年12個月中，酒店也不可能在每個小時接待同等數量的客人。需求的不均衡是工作計劃的最大挑戰，酒店沒有辦法根據每個時間段將會有多少客人入住，來配備相應數量的服務人員。解決這個問題的辦法只有一個，那就是協作。
儘管對於協作的理論可能一無所知，但如家的每一位客房服務員都能告訴你，她們如何「搶房」——也就是解決客房服務員配置與需要打掃的客房數量不均衡之間的矛盾。李雪霞是青島福州南路店的客房服務員，這個旅遊城市在旺季時經常一房難求，客房服務員們的工作量也隨之增大，「旺季的時候沒有空房，每天一上班就要開始搶房」。如家規定的工作量是一人15間房，雖然全是客滿，但不同客人仍存在退房時間上的差異。「有的客房服務員負責的房間退房早，做完之後，聽見別人負責的房間有退房的，就會馬上去幫助搶房。」李雪霞說。如家並沒有關於搶房的相關規定，「但是如家提倡相互幫助。誰都有忙的時候，也有不忙的時候，幫助別人也是在幫助自己」。
大部分如家員工都有渴望獲得同事幫助的心理需求，同時也願意提供幫助，這種協作關係甚至可以在一定程度上超越經濟因素。從2004年開始，如家將部分酒店設置為客房計件制試點酒店２，上海火車站二店的客房服務員程臘芝曾在北京安貞店短暫工作過，因為喜歡如家的工作環境，回到上海後再次進入了如家。與北京不同，上海實行客房計件制，但這並沒有使相互協作的傳統消失。「因為我在如家的工作時間短，打掃房間速度就比別人慢一點，」她說，「起初快到下班的時候，別人工作都做完了，只有我沒有完成，大家就都來幫我。」
作為一家經濟型酒店，如家的崗位配置極其嚴格，酒店並無冗余崗位，每當有一位員工缺崗，就必須要由其他員工承擔這個崗位上的工作。酒店的管理者必須向員工傳遞這樣的信息：酒店不會讓員工獨自面對繁重工作的困境，必要時，店長助理、店長甚至級別更高的管理者都能夠提供支持。
上海資深店長曹巧軍曾在一個偶然的機會傳遞過這樣的信息。2009年新年時，曹巧軍在一家酒店拍攝新年祝福的視頻，他扮演一位值班經理，店長則扮演一位前台服務員。恰巧有幾位客人到前台辦理入住手續，曹巧軍和店長毫不猶豫地按照標準流程操作完成。「這個時候員工都在旁邊看著，看到店長和城區總經理都能這麼做，員工也會放心的，」曹巧軍說，「如家的編制是一個蘿蔔一個坑，如果員工生病，店助和店長就要立刻擔負起服務員的職責。」
酒店服務人員的工作全部由瑣碎的事情構成，人們很容易認為這些工作沒有技術含量，不需要什麼高深的知識，只要略作培訓，責成員工按照標準操作即可。然而實際情形遠比人們的簡單印象複雜得多，培訓和標準並不能解決一切問題。北京大慧寺店店長徐建龍進入如家參加的第一次培訓就曾經讓他的期望落空。「我以前工作的小酒店根本沒有什麼銷售，所以我對於掃樓完全沒有概念。」徐建龍非常期待能在培訓中有所收穫，「我記得培訓課程是一個多小時，我滿懷期待，聽得非常認真，一個字也沒有落下。培訓的老師給我們講了如何做市場銷售，但是直到最後，我也沒有聽到我最期待的東西：當你去一家公司簽協議的時候，第一句話應該怎麼說」。
實際上，培訓師不可能提供給徐建龍滿意的答案，因為「第一次拜訪協議客戶應該說什麼話」屬於「隱性知識」，它與個人經歷、體驗和具體情境緊密相關，無法通過傳統的授課等方式傳授。由於酒店服務的對象是各不相同的顧客，各家酒店的具體環境也有所差異，因此有大量的服務知識和技巧以隱性知識的形態存在。被人們視為無所不包的如家服務手冊其實只能規定標準，而如何達成這些標準，怎樣才能以最高的效率完成，這些都需要運用隱性知識。酒店必須鼓勵員工探索和掌握隱性知識，並將有用的經驗分享給同伴。
酒店中的隱性知識無所不在，即便是擺放煙灰缸這樣的小事也需要它。如家要求餐廳的煙灰缸呈品字形擺放，並距離桌邊3公分。假如每擺放一個煙灰缸都用尺子去測量尺寸，那麼一個餐廳服務員每天的主要工作就是在桌子旁邊充當測量師了。「如家同星級酒店不同，我們的人員配置與星級酒店相比大致是1:3，但服務標準絲毫不低於它們。因此我們必須總結出一些工作技巧，用最短的時間達到標準的要求。」北京西直門店店長王琦摸索出了擺放煙灰缸的隱性知識，「拿煙灰缸的時候，一定要把中指放在品字形最中央的位置，你的手掌到手腕的距離是3公分，那麼只要中指對齊了，把手腕靠住桌子，鬆開以後煙灰缸就是呈品字形的」。
另一個例子是如何製造一塊用來擦玻璃的半干抹布，方法是：將濕布和干布重疊後擰一下，干布即可吸收部分水分。「很多方法都不是我想出來的，而是員工們總結的。」王琦說。
這些隱性知識通常不能通過簡單的講解和培訓進行傳授，上海江蘇路店客房服務員曹蘭芳是做床的高手，她曾費盡心力向我們講解如何以最快的速度將床單鋪好，但最終放棄了努力：「這需要手把手地教。」
如家盡可能地創造機會分享這些隱性知識，最常規的辦法是在例會和晨會上傳授經驗。「我們每週都會召開管理例會，中層和前台員工都要參加。其他崗位的員工每天也有晨會，這都是培訓和交流機會，」北京農展館店店長王亞利說，「在會上我們通過服務案例來讓員工進行思考：假設你遇到這種情況會怎麼做？」
如家北方區的管理者們還希望能將這些案例在更大範圍內分享，他們推行「啟明星案例」計劃進行嘗試。「啟明星案例的初衷就是要找好的案例，樹立典範。啟明星案例原則是鼓勵員工自己講自己的事情，內容包括了對顧客和對自己同事所做的好事，以及值得借鑒的經驗。」如家北方區總經理孫清一與我們分享了啟明星案例產生的過程：每月一次的員工大會上，店長會請每一位員工講出自己的案例，當場由全體員工投票選出前三名。選中的三個案例由店長點評後，掛在店裡的通告欄上，並且相關員工能獲得100~300元不等的獎勵。從這三個案例裡，店長再選擇一個上報城區進行推廣。北京和內蒙古的如家酒店是這個計劃的試點店。
啟明星案例推廣的幾乎都是瑣碎小事，但卻包含著重要的隱性知識。內蒙古呼和浩特麗澤橋店客房服務員李俊英的案例即是一個例證：「一天，我像往常一樣在客房打掃衛生，聽到樓道有人在喊服務員，我連忙出去看，原來是1219的客人。我連忙說：『您好先生，您有什麼需要嗎？』客人說：『有針線包嗎？』我立馬雙手將針線包送到客人手中。當客人接過針線包的時候，我看出他有點發愁為難的樣子，便主動問客人：『您是要縫什麼嗎？』客人聽到後說：『是啊，我的衣服扣子掉了，但我不會縫。』我跟客人說：『您別急，我來幫您。』我拿起針和線一會兒就縫好了遞給客人，客人接過去很感激地說：『真的太感謝你了，在如家能享受到這樣的服務真好。』」
李俊英在這個案例中分享的隱性知識，是如何根據現場情境判斷顧客的潛在需要，從而在顧客提出要求之前就能為顧客提供服務。店長給這個案例的點評是：「為賓客提供熱情周到的服務是企業生存的根基，要關注每一位在酒店的客人，盡我們自己所能，急客人所急，想客人所想，令客人擁有如『家』一樣的感受。」
在南方的如家酒店，雖然沒有推行「啟明星案例」計劃，但也有不少店長採用了類似做法分享經驗。上海浦東南路店店長王海在店裡推行了「金點子計劃」，每位員工都可以將自己的經驗和技巧張貼在餐廳的金點子榜單上面，如果得到採用，可以向城區推廣。「技巧不分享，那只是一個人的知識；分享出來，所有人都能提高效率。所以，我鼓勵員工分享自己的經驗。通過金點子計劃，員工的積極性也會提高。」
一個得到推廣的「金點子」是「衛生間股縫塑鋼泥的製作」。酒店的資深工程師徐江華發現，衛生間瓷磚的股縫用硅膠填充很容易發黃，而且效果不好，反覆修補成本也很高。他憑借多年從事工程工作積累的隱性知識，將硅膠換成了塑鋼泥，這個困擾很多酒店的問題被他解決了。
由於如家是一個擁有700多家連鎖酒店的集團，因此每一家酒店獲得的微小經驗或技巧，都會給所有酒店帶來益處。店長們可以通過如家的信息平台分享各自的經驗。「2007年4月的時候如家開始使用運營信息平台，服務支持中心的所有發文和通知都在上面。」楊偉蓮說。她是營運部資深流程整合經理，參加過歷次如家服務手冊的制定，「每一位店長都可以登錄這個平台，把自己的疑問或者操作經驗發上來」。
另一個分享渠道是店長之間的傳授。如家的店長在上崗之前都經過店長班的培訓，並且在上海的酒店實習考試。「很多老店長都會跟我們分享資源和信息。如家店長之間相互支持，如果有不懂的地方或者遇到困難，任何接到你的求助電話的人，都會給你提出很好的建議。」李彧得到的建議是大客戶銷售方面的，「我在上海實習的時候，跟隨一位店長拜訪普利司通輪胎上海總部。我當時很疑惑，這樣的大公司會選擇如家嗎？拜訪之後才知道，它是如家的忠實客戶。那位店長告訴我，由於金融危機，很多公司都縮減了開支，如家的品牌又值得信賴，因此大公司反而很容易成為協議客戶」。從店長班畢業回到廣州後，李彧擔任白雲路店店長。在廣州，如家與對手的競爭極其激烈，白雲路店得以與對手抗衡的武器，就是李彧學到的大客戶銷售知識，「我接觸的第一個大客戶是雀巢公司，他們的員工之前都是住星級酒店，我說服他們到如家試一試。2006年雀巢的年會在廣州舉行，部分員工住在五星級酒店，另一部分被安排到了如家白雲路店。這之後，很多雀巢的員工都喜歡上了白雲路店」。隨後，李彧又將聯合利華、沃爾瑪發展為自己的協議客戶。
培育自己的微笑力：