大概沒有人會反對這條箴言：一家企業若想獲得成功，必須為顧客提供優質的服務。不管是出於真心還是假意，當今商業界的每一家公司都在努力標榜服務質量——即便是掌握了壟斷資源的國有企業，如今也在廣告中為自己塑造著完美的服務形象。
令人遺憾的是服務對像很難感受到廣告中宣稱的完美。顧客們對於服務行業的印象比起10年前並沒有根本改觀，他們總是在抱怨自己沒有獲得期望中的滿意服務。
我們不能簡單認為所有企業宣揚的服務理念都是「表演」，儘管確實有很多公司把服務理念當做化裝舞會上的面具，以遮蓋他們被賺錢慾望燒得扭曲的臉孔。那些希望能夠擁有長期競爭力的公司大多給予服務足夠的重視，但是能夠取得有效成果的公司寥寥可數。很多企業忽視了一個根本性的問題：顧客究竟通過什麼方式感知企業的服務理念。
高層管理者在媒介上宣講企業的服務文化，電視廣告傳播著企業的親和形象，還有企業內四處懸掛的標語和印刷精美的宣傳單，這一切都會在顧客腦海中留下印象，使之形成對一家企業服務品質的概念，並且吸引他們購買企業提供的服務。這時，麻煩出現了。此前有關服務的一切，都是以知識的形式存在於顧客的腦海中，現在顧客開始驗證知識的真實性：他們打開公司的大門，準備從口袋裡掏出錢來購買期待的服務，然而給予他服務的，不是遠在某個豪華辦公室裡的CEO，也不是廣告中微笑可人的形象代言人，更非宣傳單上的卡通化身。那個站在櫃檯後，剛20歲出頭的年輕人才是關鍵人物，他的面部表情和話語決定了顧客驗證之旅的結局：是被周到的服務俘獲，還是從此不再光顧這家言行不一的公司。
一切對於服務品質的宣傳——不論如何精美——都只是一種信息。它們停留在顧客大腦表層的細胞裡，而遠離顧客的心。當服務人員冰冷的面孔刺中顧客胸口的時候，宣傳構築起來的美景瞬間就會消失無蹤。因此，對於一家服務型企業而言，真正的主角是每天面對顧客的員工，他們的行為決定了顧客的去留，最終決定公司的生與死。
與20或者30年前相比，現在的企業大多已經意識到服務人員的重要性。於是他們為了提升服務質量制定煩瑣的制度、嚴苛的懲罰，努力將員工改造成能夠像機器一樣嚴格按照標準進行服務的人。這些努力常常得到兩種結果：一種是慘痛的失敗，那些服務人員似乎像野蠻人一樣難以馴化，總是在管理者目力不及的時候恢復原形；另一種是慘痛的成功，他們真的變成了機器人，按照事先輸入的程序刻板地回應顧客的要求。
企圖在服務業建立工廠化標準流程的管理者們經常忘記一個簡單的常識：服務業與製造業的根本差別在於，製造業的員工們面對的是一堆沒有生命的零件，而站在服務業員工面前的是有情感的人。在工廠裡可以用自動化機器代替人執行標準化的生產流程，但是在服務業，即使最先進的機器人也不能勝任這項工作：他們沒有感情，無法捕捉顧客微小的表情變化，無法與顧客進行情感互動，從而讓顧客體驗到帶有人類體溫的微笑，而不是通過程序設置使嘴角呈現出特定弧度。
真正的服務是一門藝術，它具有靈魂。賦予服務以靈魂的人，就是那位正在提供服務的員工。他必須明瞭自己在公司組織中的價值，理解他所執行的標準對於顧客的意義。最為重要的是，他對這個世界充滿愛意，樂於為一個不相識的陌生人提供友善的幫助。
一家以服務為核心價值的卓越公司，它所建築的企業大廈基於對員工、顧客、企業關係的重新定義。這些公司會根據自己的文化傳統和價值觀念形成對三者關係的獨特看法。
這方面的傑出企業代表是星巴克。它將自己的咖啡店營造成工作場所與家庭之外的「第三空間」，視員工為「夥伴」——通過員工持股的辦法，它讓員工真的變成企業的夥伴而非僱員。在服務業相對落後的中國，尚未誕生星巴克這樣的世界級公司，但仍有一些企業正在通往卓越服務型企業的道路上努力前進，本書的主角如家酒店集團即是其中之一。
就像星巴克將員工定義為「夥伴」一樣，如家也對自己經營的酒店、員工與顧客的關係作出了獨特定義。借助中國傳統的「家文化」，它把如家酒店定義為顧客在旅途中短暫停歇的「家」。
如家酒店集團的CEO孫堅將「家文化」分解為三層含義：物理形態的家——也就是如家提供的酒店產品，它自然而實用，適度而不誇張，像家一樣舒適；情感形態的家——在酒店營造出家的氛圍，沉浸在這個氛圍中的員工將這種感受傳遞給顧客；文化形態的家——讓尊重、關愛、服務他人成為如家的靈魂。
我們無意於將如家描繪成一家完美的企業，就像讀者將在本書中看到的那樣，擁有700餘家酒店、3萬多位員工的如家不乏來自員工和顧客的批評。孫堅坦然承認如家距離他所闡釋的「家文化」尚有距離。「這都是我們希望倡導和建立的文化，」他說，「今天如家仍處在一個非常低的層次，不可能像我講的這麼好。但這是我們的理想。」大部分員工都認為，如家正在一點點縮短與這個理想之間的距離。２
你也許已經入住過如家酒店，但你很可能並不知道這個商業組織是如何向你提供服務的。在本書中，我們通過138位訪談對像提供的案例，以及2880位如家員工參與的問卷調查，打開通往如家服務文化的大門。