香港鳳凰衛視的主持人梁文道曾在一篇文章中談到內地的服務業，他發現，那些畢恭畢敬，甚至恭敬得有些過分的服務員們在面對客人的小要求時，往往顯得手足無措。他們只會按照企業的嚴密訓練和規定行事，完全不知如何應對受訓範圍之外的情況，「也許你只是問她能不能挪開飯桌中央那盤尺寸過大的花飾，以免阻礙飯友的視線交流，她就可能要去請示經理，生怕這個做法不合規定」。
這在中國服務業很是常見，而且，這樣的服務員還要慶幸自己受雇於願意培訓員工的企業，因為他們的很多同行，正在為了糟糕的伙食、無理的剋扣甚至被拖欠的工資而煩惱，至於訓斥和責罵，那幾乎是他們每天都要面對的心理挑戰。梁文道這樣描繪服務業的員工：「許多服務業基層員工長期不受尊重，被顧客當做牛馬使喚，被上司當做不知疲勞的機器，但就是沒人認真把他們當人看。」
梁文道揭開了時代的創口。在我們這個國家，可以輕易找到基於權力的企業，基於貪婪的企業，甚至基於某種宏大藍圖的企業，但卻很難找到基於人性的企業。因為人們普遍認為賺錢必須不擇手段。在他們眼中，企業是一塊寫滿利潤程序的主板，無法兼容人性。
因此，當如家酒店集團CEO孫堅談論起「讓員工快樂工作」的話題時，我們本能地心生懷疑——儘管我們知道這家公司並無劣跡。
接下來發生的事情完全背離了我們的經驗：如家以極其開放的姿態，向我們敞開了它的全部企業資源。從理論上講，如果我們有無限的時間和精力，甚至可以到如家擁有的700多家酒店，與3萬多名員工中的每一個人交談。略有經驗的人都會知道，在中國極少有企業願意讓外人接觸普通員工——誰知道那些表面溫順的員工會說出什麼不利於企業的話呢？
即便如此，我們仍然小心翼翼，以防掉進一個覆蓋著美麗花環的陷阱。在大多數時候，我們調研的酒店絲毫不知道我們將會提出什麼樣的問題，而訪談的對象也有相當比例是隨機選定的。最終，我們對112位如家員工進行了調研，他們基本上涵蓋了如家的所有職位——從CEO一直到酒店保安。我們還與20位顧客、3位特許店業主、2位供應商和1位社區民警進行了交談。此外，為了避免有限的訪談所造成的偏差，我們在83個城市的90家酒店發放了2880份匿名調查問卷。
依靠這些訪談和問卷，我們得出了一個結論：如家的確試圖成為一家基於人性的企業。
區別於通過更低人力成本獲取更多利潤的商業邏輯，如家認為一家服務型企業的真正價值就在於它提供的服務，而員工是高質量服務的創造者。它希望建立一個良性循環：企業為員工提供快樂的工作環境→快樂的員工創造高品質服務→享受到高品質服務的顧客用他們的錢包回饋企業。
就像我們在書中指出的那樣，服務人員本質上是「體驗工作者」，這意味著他必須首先體驗到尊重和快樂，才能夠將令人愉悅的服務體驗提供給他的顧客。因此對員工的尊重是快樂工作的起點，也是一切高品質服務的起點。
我們在本書中列出了尊重員工的幾個做法，但這並不是說唯有如此才稱得上尊重。真正的尊重必須發自內心，而形式則無定規。如果一定要總結一個標準的話，那就是企業是否充分考慮到了員工的人格尊嚴。我們在調研中曾遭遇了唯一一次拒絕，起因是如家有一個旨在為困難員工提供援助的慈善基金，我們希望獲得援助案例。人力資源部門的負責人講述了幾個案例，但拒絕了我們索要受助員工個人信息的要求，她的理由是：很多員工並不願意把自己遭遇的不幸公之於眾，提供員工個人信息將給他們造成傷害。在經過數次溝通，作出在使用案例之前會先徵得當事員工同意的保證之後，我們才如願以償。很顯然，如家對於員工人格尊嚴的重視程度要遠遠超過宣揚公司善舉。
通過對如家管理者的訪談和對酒店的調研，我們認為如家倡導的「快樂工作」建立在五項原則之上，它們是：
信守承諾
協作和共享
溝通順暢
公平透明
給予歸屬感
從字面上看，這些原則平淡無奇，幾乎每一家企業的管理者都可以隨口說出。真正的困難之處在於，讓這些原則從文字變成行為。
作為一個古老的國家，中國近200年內的遭遇讓她患上了「終極解決方案」綜合征：無數仁人志士都渴望找到某種神奇的方案，可以解決中國的一切問題。不同的時代裡，「賽先生」和「德先生」、共產主義、市場經濟都曾扮演過「終極解決方案」的角色。
這樣的思維烙印同樣深刻影響著中國的企業。今天，具有遠見卓識的企業家都希望在自己的企業中建立起一套科學的管理制度：它不依賴於「強人」，可以自動運行，能夠保證企業之樹長青。在這個方向上稍有成績的人就可以驕傲地宣佈：「即使這家企業沒有我，它仍然可以運轉如常。」
制度是現今中國企業家採用的「終極解決方案」，而我們卻對它能否實現企業家們的夢想深表懷疑。在我們看來，好制度的主要作用在於「把善的種子從惡的種子中篩選出來」。如果期待這粒種子長成長青之樹，就必須不斷澆水、施肥、剪去惡的枝丫。這是一個永遠不能停息的過程。自己在夏威夷沙灘上悠閒地曬著日光浴，所管轄的企業在萬里之外的中國依靠制度自動運行的奢望，就像一個農民不願辛苦耕種，卻希望獲得豐收一樣荒唐。
基於這樣的思路，我們沒有採用流行的管理理論——例如扁平化組織結構、圓形組織——來觀察如家。在過去的8年中，如家不斷完善它的制度，尋求更合理的組織模式，這些努力也取得了效果，但是我們認為，這並不是如家真正的成功之處。在競爭日趨激烈的市場裡，如家能夠始終保持領先地位，是因為它擁有一種獨特的組織——我們稱之為「漣漪組織」。
就像漣漪的形成是依靠投入水中的石子一樣，在漣漪組織中起關鍵作用的是人——而不單純是制度。在從只擁有屈指可數的幾家酒店變為一個擁有700多家酒店、正在向1000家目標邁進的酒店集團的過程中，如家依靠管理者和員工永不停息的示範，將文化理念轉化為員工們可感知的體驗，從而保證每一家如家酒店都能夠提供高質量的服務。這些人的行為總和，構成了我們稱之為「文化」的東西。一個漣漪組織，正是依靠文化的力量來維繫運轉的。
如家的管理者們就像製造漣漪的石子，他們日復一日地將「快樂工作」的漣漪傳遞到每家酒店，而在漣漪不斷滌蕩下的員工，逐漸成為如家心目中具備「S型血」的卓越的體驗工作者。
「S型血」是如家CEO孫堅提出的一個目標，它的含義是「具備服務精神的從業者」。一位擁有「S型血」的如家服務人員應當具備以下五種基因：
打開心靈，真誠待人
信守承諾，言出必踐
視顧客為家人
恪守標準，持續改善
為服務注入靈魂
與其他任何商業活動不同，服務是在兩個人（服務者與被服務者）之間發生的交互行為，正如我們在書中所認為的，它的核心價值是為顧客提供情感體驗。因此，優秀的服務人員需要擁有一種獨特的能力——微笑力，這種能力可以讓服務人員準確感知顧客的需求，並且以最合宜的方式提供服務。一位具備了S型血全部基因的員工，就是一位擁有了微笑力的服務人員；而一個將S型血化為企業文化的商業組織，也就擁有了相同的能力，它不僅能夠為顧客創造卓越的服務體驗，還可以在一定程度上改善週遭的世界。
熟悉如家的人都知道，它的發展過程即是借鑒學習國外企業的過程。如家秉承的大部分理念都可以在小馬裡奧特那本著名的《服務精神》中找到來源。然而，作為一家在中國本土生長起來的企業，它必須找到符合這塊土壤的文化之根。如家選擇了在中國源遠流長的「家文化」。
中國傳統的「家文化」實質上是以血緣親疏為基礎形成的利益「差序格局」，它同基於個人主義的現代企業制度之間存在天然的衝突。在很長一段時間裡，我們都懷疑中國傳統文化中是否存在可以為現代企業提供支持的內容，那些標榜中國文化和中國式管理的公司，大多都是在為自己的專制統治尋找一個冠冕堂皇的借口。
如家並不是一家標榜中國文化的企業，它希望從「家文化」的傳統資源中抽取出可資利用的部分，與它從國外企業吸收的文化理念進行調和。雖然沒有明確表達出來，但我們在調研中可以感覺到，如家致力於抽取的合理部分，是「每個人之間都存在聯繫，並且彼此負有責任」的概念。它希望管理者像對待家人——而不是一個隨時可以裁掉的僱員——那樣管理員工，員工也像對待家人——而不是一個陌生人——那樣服務顧客。
這種調和努力獲得了部分的成功。在一些地區（比如儒家文化傳統尚濃的山東），你可以感受到如家「家文化」的濃厚氛圍；而在一些南方城市，酒店裡的「家文化」氣氛則沒有那麼明顯。如家仍然需要不斷地調整和試錯，如果它最終培養出一種融合了中國傳統和現代文明的卓越企業文化，那麼這將是它對中國企業最重要的貢獻。
如家不是一家完美的企業。在運營和客服部門提供的員工和店長滿意度調查，以及顧客投訴匯總資料裡，我們可以看到種種不盡如人意之處。就像孫堅所說，同理想的狀態相比，今天的如家仍然處在非常低的水平。
隨著不斷的改善，這些不盡如人意之處會慢慢減少。在我們看來，管理和服務上的瑕疵並非如家未來可能面對的最大挑戰。
社會學家齊格蒙特·鮑曼認為，確定性和自由是兩個對於人類而言同樣珍貴和渴望的價值，這兩個價值之間常常會有衝突。當人們缺乏安全感（也就是確定性）的時候，他們渴望成為一個共同體中的一員。這個共同體像是一個「家」，人們可以相互依靠對方。但現實中的共同體往往通過剝奪自由而實現安全，人類由此陷入一個困局：失去共同體，意味著失去安全感；而得到一個共同體，意味著將很快失去自由。
在處於劇烈轉型時期的中國，對安全感的渴望已經成為每一個中國人焦慮的根源。在這樣的背景下，如家提倡的「家文化」可以給處在社會底層的員工們提供一定程度的安全感——事實上這已經成為如家的競爭優勢。我們可以說，如家已經形成了一個共同體的雛形。
今天的如家依靠「家文化」提供的安全感提振員工的士氣和忠誠度，憑借嚴格執行繁多的標準維持服務的高質量。這個優勢正是如家可能面臨的最大挑戰，在未來的某一個時點，如家必須考慮一個關鍵問題：如家共同體是否抑制了個體自由？
這是因為，沒有哪個產業像服務業一樣需要自由的心靈。服務業面對的是無數的人，他們脾性各異、喜好有別。從嚴格意義上說，每一次體貼周到的服務，都是為一個特定的客人定制的。滿足每一個個性化的需求，提供既不冷漠粗魯，也不屈膝逢迎的舒適服務，需要豐富的想像力和極強的創造性，這只有擁有健全人格和自由心靈的人才能做到。如家必須在自己構建的共同體中平衡安全感和自由，這將是如家從優秀企業邁向卓越企業的門檻。
經濟學家凱恩斯曾說：「從長期的角度看，我們都是死人。」這似乎意味著，人們只需關注當下，不必為未來負責。在今天的中國，正有無數人將自己變成純粹的理性「經濟人」，他們只關心眼下能夠獲得多少利益；無數的企業把賺錢設為企業存在的唯一目標，拒絕承擔任何責任。他們都給出了非常好的理由：中國社會的現實環境逼迫他們不得不如此行事。然而，即使環境再糟糕，人也不應心安理得地變成禽獸。認識到自己與整個世界的聯繫，為未來承擔責任，努力改善而不是與一個惡的環境同流合污，這正是人性的高貴之處。如家的業績已經證明了，一家試圖建立於人性基礎之上的企業，仍然可以生存下去。
我們祝願如家能夠實現它的理想，也祝願所有懷有相似夢想的企業修成正果。通往基於人性的企業的道路將是一條光榮的荊棘路，高貴的人性並不總能獲勝，但是這條道路仍然值得我們去走，因為——
如果這個世界只剩下權力、貪婪、你死我活的爭奪和陰謀百出的暗算，那將是一派多麼荒蕪的景象。
朱瑛石汪若菡