不同的人才，有著不同的領導和管理的方法，那麼知識分子、職工、女性職工和老年人才的管理應該怎樣才算科學呢？首先，我們先來談一下知識分子的管理。科學技術是生產力，這是馬克思的科學論斷。在當代發達國家裡，８０％的物質增長靠科學技術取得，這已為人們熟知。
在世界上，凡是發達的國家和地區，他們對知識分子都特別重視，給他們的工作和生活創造必要的、優越的條件。輕視知識分子就是一種愚昧的表現。為了肅清過去「左」的流毒和影響，黨和國家正在採取切實措施，改善我國知識分子必要的工作和生活條件。
充分發揮知識分子的作用，一個重要的問題就是怎樣對他們進行科學管理。知識分子往往習慣於自由勞動，他們的成就大小極難衡量，如果對他們安排適當，往往能發揮很大的作用，相反，如果對他們安排不當，有時連一個工人的作用也不如。目前中外的大多數管理者，在這方面的管理研究還是欠缺的。
對知識分子的管理，最為重要的原則就是適才適所，要盡量使他們負責他們所專長的工作，最好不要勉強他們去參加無止境和無意義的會議，這會剝奪他們許多展露才華的機會。作為領導者，特別是肩負重任的高層領導者，經常找知識勞動者談論時，不應當是帶有命令式或指令式的要他們幹什麼，而應當是帶有徵詢意見式的探索。如：您看組織機構內的高層領導者和各級管理人員的工作，是否有利於您的專長和您所負責的事務呢？是否阻礙了您的發展呢？是否給予了您足夠的時間去完成您想完成的任務呢？是否為您的工作完成創造了適當的保障條件呢？……
安排知識分子的工作，應當恰好是他力所能及的任務。世界上沒有全才，又何況知識分子的工作大多是趨向於高度專業化呢？一般領導者或許認為知識分子有文化，應當什麼都能幹，在分配工作時不善於考慮他的特長。當用了一段時間之後，又感到他什麼都不行，把他看成一錢不值。這都是片面的。對知識分子安排工作，還應當著重考慮幾個方面的問題：這個知識分子能夠做些什麼工作呢？他現在最能顯露才華的是什麼工作呢？他在什麼情況下能夠發揮出自己最大的才能呢？總之，首先應當考慮他們才能的差異，其次再安排給他合適的工作。這就是適才適用的道理。
其次，我們再來談一談企業經營中如何管理好職工的問題。
實踐證明，重複性的生產勞動，如車床工人天長日久、春去秋來地開車床；銀行的職工年復一年地在顧客的存折上畫幾個阿拉伯數字……，儘管這對社會主義建設是完全必要的，不可缺少的，但因無限次地重複，容易使人產生厭倦，由於厭倦會使部分人產生消極怠工行為，這是一種不利現象。
怎樣使職工的勞動豐富化，這就應該引起領導者們的重視了。使職工工作豐富化的目的，在於對職工習慣性作業注入新的、高度挑戰性的成就感，使職工對工作不產生厭倦感。職工工作豐富化的方法也很多。我們下面就來簡單地談一談。
讓職工在一定的範圍內自己決定其工作方法、工作手續、工作步驟，甚至在怎樣合理、經濟地使用原材料和設備方面有更多的自主權，使他們在平凡的工作崗位上也有顯露其才華的機會。如公共汽車的售票員，在汽車上裝置了揚聲器以減輕自己的勞動，使他擴大了自己的工作範圍。
鼓勵職工和下屬參與上層的決策，使職工們感到，他除了完成平凡的本職工作之外，還有其顯露管理、決策才能的機會。由於決策的執行，必然與他的本職工作發生聯繫，就更能使他明白本職工作與全局工作的關係和意義。
努力擴展職工之間的相互關係，擴展職工與社會同行之間的聯繫。如讓他們參加同行的學會、參加同行的表演競賽，使他們知道「天外有天」，「山外有山」，這種啟迪和激發，有助於他們不斷地改進本職工作。
不斷地把組織機構、企業的總體戰略目標告訴職工，使他們人人都明白整個組織的奮鬥方向。使職工確實瞭解，由於他們的勞動，所取得的成績對國家和集體的貢獻。這種對本職工作意義的瞭解，可以使他們增強對本職工作的責任感。
盡量讓職工及時瞭解自己的工作情況的信息反饋。如上海一家盲人工廠，專門生產各種螺絲釘。這件工作十分標準化、專業化，程序控制化，這種工作對於盲人來說，是比較適宜的，不過，這件工作無疑也是單調的。但當他們瞭解到，自己生產的螺絲釘，已被安裝在飛機上、輪船上，各種機床上，這些產品遠銷世界許多國家和地區，他們內心感到了安慰和驕傲，他們深深感到了自己勞動的價值。
讓職工自己分析工作環境的優劣，然後自己設法努力改變其現狀。職工的工作往往是狹窄的，施展才能是有限的；如果在本職工作中注入豐富化的內容之後，就有了施展才能的廣闊天地，甚至會為人類作出不朽的貢獻來。許許多多的偉大發現、偉大發明，往往都是在平凡的崗位上產生的。
當然，工作豐富化絕不可以無限制的任意實施，否則，整個組織將會遇到不可克服的矛盾，諸如：
技術問題。任何企業，絕對不能容許某個職工為了使工作豐富化而改亂一條專業生產自動線，因為這是一種較大的工作，是遠非一個人可以完成的，必須有組織的、集中大量的人力來進行。
成本問題。如果工作豐富化的成本太高，而產生的價值不大，並且見效太慢，也是不能允許進行的。
對於職工的過分要求。如對工作的保障條件要求過高，或不滿意合理的規章制度，不願意接受必要的監督等，則不能遷就，更不能作為「豐富化」看待，這種情況下，還是應當採取一定的措施的。
工作簡化又是什麼意思呢？所謂工作簡化，也是一種新的管理方法。它是利用集體參與的方式，有系統地運用一般管理常識來改進管理。換句話說，工作簡化就是使職工的個別目標與組織的整體目標相結合，充分利用職工的智慧，集思廣益，為其本身的工作尋求更有效、更簡便的方法，以達到改進工作、革新管理目標的目的。
現代工作簡化主要包括兩個方面：一方面是要訓練職工盡可能地運用各種專業、工程知識、巧妙地結合傳統的工作簡化步驟與技巧，加以積極的創造性思考，以便作為研究改進方案與解決問題的工具。另一方面，領導者應當盡量鼓勵職工把自己當作經理人，自己管理自己，能自動地、自發地發揮其潛力，為事業的發展提出各種改進的方案，以達到提高效率、降低成本、促進繁榮的目的。工作簡化的理論基礎在於充分發揮人的主觀能動性，動員職工參加管理，共同研究管理程序，尋求最佳方案。訂立改進的方法和細則，務求體現「新、速、實、簡」的效果。
接下來，我們談一談企業管理的職工中，女性職工的合理化管理。
在我們社會主義國家裡，婦女得到了解放，在就業、入學、同工同酬方面，享有資本主義社會無法比擬的平等權利。這一切並不能說明男女之間一切都一樣，恰恰相反，男女之間的集團性差異依然是存在的，如女哲學家和數學家很少，而文學、藝術家則甚多。就拿領導者、管理者層次來說，女性領導者，比起她們的就業人數來說，比例就少得多。
根據管理學者們的調查統計，女性職工與男性職工的主要差異有：
男性職工革新、創造的慾望較強；女性維持現狀的心理較強；
男性多關心工作的創造性機會如何；女性則對工作的物質環境選擇較注意，希望有較多的自由時間；
男性多善於思考、推理、判斷；而女性多願意從事標準化、定型化的事務性工作，不喜歡從事判斷性的工作；
男性的忍耐能力較差；而女性的忍耐能力則較強；
男性往往注意全局較多；女性則注意細節較多，工作比較細緻；
男性適應客觀環境變化的能力較強；女性則不喜歡改變工作的環境；
……
上面的統計顯然是一個相對的事實，客觀上，有些男性同樣具有女性的特徵。某些女性，其創造才能、競爭能力遠遠超出一般男性，這些情況顯然只是少數的。不過，男女之間的集團性差異，在多數情況下是存在的，合理地安排工作，科學地管理，對社會主義現代化建設是有利的。我國的紡織、鐘表、儀表、醫院等部門，較多地發揮女性職工的作用，對生產顯然是有利的；反之，在好些建築、重工業部門，女性職工則少得多。充分掌握其女性心理特性，以求在一切部門都合理地安排女性工作，是一件很有意義的大事。
近些年來，對女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的進展，對傳統的觀念進行了猛烈的挑戰，這些是應當引起人們重視的。
有的學者認為，男女之間之所以存在某些集團性差異，是因為過去婦女長期受歧視的結果，使女性的才能被埋沒了、低估了。
造成這種低估的原因大致有以下三個方面：
其一，女性自己低估了自己的才能。據心理學者們的研究發現，由於長期的受社會制度方面的約束，使女性在社會上多是被動的。她們所從事的工作太專業化了，很少有參加決策過程的機會。這樣就造成了她們總是低估自己的成就，常常把自己的成功歸之於一時的運氣，即使自己在社會上已經有了很強的競爭能力，但他們仍然會懷疑自己的才能。與此相反，擔任高層領導者的男性們，則總是十足有把握地相信自己有極大的領導者的能力。
其二，缺少在社會上鍛煉成長的機會。美國兩位社會主義心理學家合著了《管理界的新女性》一書，這本書可以說是對資本主義制度歧視女性的一種揭露。書中記載了他們對１２５位管理界婦女的訪問和面談結果。為什麼女性管理者如此之少呢？通過研究，他們分析認為，大多數女性從來就沒有進入高層領導層鍛煉的機會。而這１２５位女性之所以能進入到高層的領導管理層次，是因為她們從小就受到父親的蓄意栽培，受到與男性同樣的社會陶冶。她們從小就與男性一樣滾打奮鬥，有強烈的自尊心。成人之後，她們就進入到領導「金字塔」層次的中層。於是，她們拋棄了一般女性感到忸怩的念頭，而集中注意力做好她們的工作。當然，這些女性有時也會遇到雙重身份的矛盾感受，不過，由於時間的熏陶，她們一方面漸漸地喪失了女性本身的特色，另一方面已慢慢地學會解決心理矛盾衝突的方法，如忙裡偷閒，處理一些必要的家庭問題，擴大一些生活層次面。但總的方面，她們與一般的女性已經有了很大的差別。
社會習慣勢力的偏見。西方曾有一位管理者試驗女性的管理才能，就讓她監督一條生產線的工作流程，但不向工人宣佈這一授權。當她在糾正工人的工作方法時，工人們紛紛埋怨道：「她究竟有什麼權力來指揮我必須這樣做呢？」工人們採取不合作的態度，她也無可奪何，試驗失敗了。那位管理者也因之得出了結論：女性是沒有能力管理的。其實，這正說明社會的惡習造成了對婦女極大的偏見。
英國最近也進行了類似的研究，其結論是女性的管理才能並不亞於男性，甚至某些方面還有超過。
新中國成立三十多年後的今天，婦女的地位與舊中國相比，顯然發生了翻天覆地的變化，「半邊天」的作用越來越突出。
隨著時代的進步，對女性才能的研究還會深化，萬萬不可得出一個僵死的結論。我們應當承認差別，並依據差別進行管理；同時也要研究形成這種差別的社會因素，消除偏見，衝破傳統習慣勢力的束縛。這樣，我們就會得出一個科學的管理女性職工的正確結論。
最後，我們再來談一談，企業經營中，怎樣科學地進行老件人才的管理。
近幾十年來，隨著時代的進步，醫學科學的發展，衛生條件的改善，老年人口明顯地增加，高齡人越來越多。
面對老年人的增加，老年人才的研究正在受到極大的重視。老年人才確實是社會的寶貴財富，是必須加以認真探索的。各行各業的老年人，幾乎都有他們的特殊用途，總有發揮他們余熱和光輝的舞台。
當今中外的傑出政治家，幾乎多屬老年，他們以其豐富的知識和經驗，成熟、老練、沉著、穩操其複雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。即使是那些已經退居二線，或者不再在職權的知名政治人物，依然有其深遠的社會影響，他們對一些重大政局的表態，更容易被人接受，他們的言行，往往比其它人有更大的感召力。
老年的科技人員，由於其體力和精力的限制，他們不得不從科學研究的第一線退下來，恰恰在這個時候，是他們總結經驗、著書立說，為後人留下知識財富的大好時機。
從事體力勞動的職工，是不是老人就不起作用了呢？事實證明結果也不是這樣的。近幾年來，我國一些退休的技術工人，在被新的企業聘用之後，很快又發揮了很大的作用，甚至開創了新局面，在這方面，他們也是起了絕對性作用的。經驗表明，在一些特殊的工作方面，老年職工要勝過青年人，如：需要吃若耐勞、耐心持續的工作；需要從事判斷和組織上高度信賴的工作；對工作的質量要求勝於數量的工作；默默無聞、不被社會重視、但又必不可少、青年人不願意幹的工作。一般來說，年長的職工已經養成了嚴密的、謹慎的、勤勉的工作習慣，每當遇到適合於這種情況的工作、而又不需要大的體力時，老年人則比青年人顯現出其特殊的用途。如在某些技術攻關的難題中，由他們幫助出主意、想辦法；由他們負責某些特殊使命的組織、管理工作；對青年人實行傳幫帶的工作；傳授歷史知識、鼓舞士氣的工作；勝不驕、敗不餒的表率作用，現身說法的示範等等。
總而言之，一個組織或企業，啟用少量的、經過挑選的老年人工作，非但無害，反而有益。松下就採了這種方案。與使用老年人的趨勢相適應，老年人的培訓也受到重視。中外均已出現了年愈古稀的大學生，他們仍繼續勤奮好學，渴望吸取新的知識。現代領導者在使用老年人才時，依然不應當持臨時觀點，不可把它當作權宜之計，而應繼續擔負起對他們的培養任務。心理學、醫學知識還表明，對於老年人而言，勤奮好學，孜孜不倦，是有助於老年人健康長壽的。
身為公司或商店的經營者，如何使員工更賣力工作，是一件很重要的事。尤其經營者對於員工的態度問題，也是不容忽視的。
小規模的公司或商店，只要經營者以身作則，而且妥當地指揮調度員工，就會收到成效了。但以擁有上千百個員工的公司或商店來說，不僅員工人數眾多，公司龐大，而工作內容和種類也繁多，這時，就應該制訂出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度來實行，就不理想了。
但不論公司的形式或體制怎樣，在經營者的心裡，都必須有「請你這樣做」這種誠懇的態度，否則不能讓所有的員工更加勤勉。
如果是一個企業擁有一兩萬名員工，這樣做還不夠，還必須有「請你幫我這樣做」的態度；而如果擁有五萬或十萬名員工時，甚至更要以「兩手合起來拜佛」這種態度，否則的話，部屬很難發揮其優點，更不可能去賣力工作。
如果有誠懇的態度，即使是相同的言行，也會有不同的影響力。部屬們會體會出命令的真義。即使認為過於嚴格，也都會諒解而認真地執行。否則，即使命令再三，部屬也不願意接受，結果必會怠慢工作，而最終導致沒有好的成效，身為一個經營者應該重視這點。或許有些人沒有抱著與員工互相配合的心理來辦事，而松下自己卻一直抱著這種觀念。
松下認為，一位經營者，不需要是萬能的人，但卻要是位品格高尚的人，因為後者往往更能吸引人才。
曾有一家經營唱片和音響的企業集團，在戰前聲譽顯赫。可是由於戰爭的影響，使這家擁有一流大才和高超技術的公司，遲遲不能展開重建的工作。最後，因種種的原因，由松下電器公司接管。為了使它從戰敗的挫折中復興起來，所以，松下非常慎重地思考社會的人選。最後，他決定把這個重擔，托付給了野村吉三郎先生。
野村先生在二次大戰期間，曾擔任過海軍上將，退役後任外務大臣。在一九四○年，大戰局勢發展到最緊張時，美國考慮是否加入亞洲方面的戰爭，日美關係正瀕臨破滅的階段。野村先生便以天皇特命全權大使的身份到了美國，為美日兩國的和平，進行交涉。
可是，就在他對美國提出種種和平建議時，日本卻偷襲了美國珍珠港海軍基地，終於引發了太平洋戰爭。這對擔任和平使者的野村先生來說，是件很尷尬的事。美國方面也有人憤怒地認為：「野村先生不是為了交涉和平而來，而是為了掩護戰爭的陰謀而來，這是一項詐騙行為。」可是當時和野村先生接觸過的美國朝野人士，卻很同情他的立場，因為野村先生一貫的誠懇和坦蕩態度，感動了他周圍的人士。儘管他的任務失敗了，但仍獲得了美日雙方的敬意。後來，在他去世時，美國還特別派遣海軍儀仗隊來參加他的告別式，發射禮炮致哀，對這位人格偉大的紳士緬懷不已，松下也很敬佩他。戰後，當松下正為美克德公司的主持人選傷腦筋時，就想到了野村先生，覺得如果能請這位德高望重具有高尚人格的野村先生來出任中心領導者，做公司的精神支柱，那麼美克德公司的重建工作，就指日可待了。
於是，松下就把自己的想法告訴了野村先生，並請他務必接受邀請。想不到野村先生非常爽快地答應了。並且還說：「我對經營業一點也沒經驗，但我惟一的長處，就是瞭解用人。誠如你說的，美克德公司擁有許多一流的人才，那麼我的工作，就是要盡快促使那批優秀人才，發揮他們的潛力。」這個看法，和松下心中所想的不謀而合，於是人選很快就定案了。無疑的，這個人事決定使許多人大感意外，甚至在松下周圍的人也表示反對，他們認為：「以美克德這樣的小型公司，聘請曾任外務大臣的野村先生來擔任社長，不是大才小用，太委屈他了嗎？從另一角度說，以美克德這樣的小公司，想獨佔象野村先生這樣具有偉大人格和才幹的人，也實在太自私了。」當然，他們都是出於一番善意，為野村先生著想。幸好，野村先生並不同意這種膚淺的看法，他認為，在戰後，社會最需要的就是安定和繁榮。在美國，許多過去擁有輝煌戰功的名將，也都紛紛加入到民間公司裡，以個人的工作來貢獻社會。至於戰敗的日本人，就更不應該拘泥於以往的地位，因為真正有地位的人，是那些能透過工作，把力量貢獻給國家社會的人。從這一點，可以看出野村先生淡泊名利，勇於負責，並且進取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所說的，他對企業的經營完全外行，對唱片、音響更是一竅不通，所以在主持美克德業務的過程中，也發生過一些有趣的小插曲。例如：有一天，在幹部會議上，有人提議要和美空雲雀簽約出唱片，但野村先生卻問：「美空雲雀是誰？」美空雲雀可說是當時家喻戶曉的人物，她不僅是日本排行第一的紅歌星，也擁有眾多的歌迷，像這樣有名的藝人，身為唱片音響連鎖企業的主持人居然不知道，真是趣聞。後來，這段故事傳到了外面，往往被人拿來當作諷刺的資料，甚至有人說：「一個唱片公司的社長居然連美空雲雀都不認識——那他一生中能認識幾個人呢？」可是這些批評並沒有影響野村先生的地位。誠然，他不認識美空雲雀，可是他知道身為一個領導者所應該知道的事。他博學多聞，品格高尚，美克德能有這樣的一位領導者，使得具有專業技能的人，都有機會充分發揮自己的長處，這的確是件幸運的事。
不可否認，美克德公司是在一個不知道美空雲雀的社長領導下，很快地從戰後的廢墟中建立起來。這個業績，你能說它只是一樁奇跡嗎？我想這並不是奇跡，而是憑著野村先生的人格修養、經營知識和磨練創造出來的。儘管他不知道紅歌星的名字，但卻無損於他的成就。由此可見，在商場上，不僅知識和技術重要，同時更應以正義的立場、公正無私的生活方式，來表現高尚人格，這也是用人的一個要訣。在道德上，我們是永遠也無法和野村先生相比的。但在運用人才上，只要不存私心，經常考慮何者當為，何者不當為。進而發揮潛在力量，是不難邁向理想境界的。
松下創業當初，規模非常小。說得過火一點，就是白天製作的東西，晚上就拿去賣，根本沒有製造、銷售等等的部門。製造出來的東西，也都由松下自己拿出來賣給批發商。
當時的批發商，幾乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老練、高明，也很能討價還價。而製造商這邊幾乎全都是小工廠，因此總是批發商比較佔優勢，而大都要聽他們的，經過一番討價還價之後才成交。當批發商說：「算便宜一點吧」，而作為製造商的松下腦海裡突然浮現一個影像，那就是一直跟他在一起工作的年輕員工的影子。那個時代，不像現在每星期日都放假，而是每月只有一號和十五號的假日，並且每天都從一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浹背埋頭苦幹。這種影像太清晰了，於是他想：「這些東西不是我一個人製造的，而是十幾名員工汗水的結晶，即使僅僅兩分錢，若以我一個人的意思降價，我就對不起那些跟我一起工作的夥伴。」於是他就說：「老闆，這不能降價了。這是我們大家拚命工作才作出來的。這不是要誇獎我們的員工，可是他們確實都非常賣力，才能作出比別人更便宜的東西來。如果我們工作不得要領，以致比別家貴才必須降價。可是我認為這兩角錢已經夠便宜了，因為這是以起碼五分利潤，才可以維持下去而定的價錢。若只以我一個人的意思降二分錢，就實在對不起他們，虧得他們那麼認真工作。所以我實在不能減價。」並請對方以兩角錢成交。
結果，對方多半不會生氣，反而都很高興地說：「原來你都考慮到他們的辛苦。真令人欽佩。既然如此，就照你的開價賣好了。」
現在，一般公司的規模都大得無法跟以前相比。員工上萬的公司可能也相當多，因此公司的組織也都詳細劃分，有製造、銷售、研究、財務、人事等等各種部門。在同一家公司工作，而一輩子沒有機會見面的情形也不稀奇。
松下認為，每一個人在埋頭苦幹的同時，應該互相瞭解才行。如果有一個認真工作，但其他人不是這樣或是相反，就不會有成果；有一個部門非常努力工作，但其它部門卻有破壞行動，那麼前者的努力就完全沒有意義了。
對每一個人的拚命努力，大家必須用感激的心情去理解，互相把它發揚光大；然後大家一起去享受、欣賞那成果，以此為榮，為此高興，好好珍惜。這樣才能期待全體的發展。我想這世上再沒有比自己血汗的結晶，不被其他人理解更為難過了。自己的努力能被上司、同事以及其它部門瞭解，是一件比什麼都更高興的事。能嘗到這種喜悅，並且能互相感謝，確實是一件美好的事。
負責銷售的人對每一個商品，都能深深體會到技術人員對每一小螺絲釘所花費的精神；負責製造的人對推銷人員的努力能由衷地感激，誠心誠意地把產品製造好；財務人員對每一塊錢，也都能考慮到它帶來利潤以前，在技術、採購、製造、銷售以及其它部門人員所流的血汗，把它有效地利用到最極限。在北海道工作者的辛苦，能傳到在九州的人，在九州工作者的辛苦，也能讓北海道的人感受到。即使工作崗位不同，無法親眼看到實地工作的情形，但同事之間都能心連心，全體仍然緊緊地結合在一起。這樣，才能產生在這種環境下工作的真正喜悅，才能獲得整體的成果。
要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同時，互相對他人的努力加以評價，互相有效利用其影響，更為重要。企業的成長，要靠員工自動自發的工作精神；同時，經營者也要把員工看成比自己偉大，這樣員工才會賣命工作。五十年前的松下公司還是小工廠時，新進人員就一律住宿工廠內，接受訓練，稱為「實習工」。這個制度起因於松下少年當學徒時，住老闆家，接受老闆及同事的磨練薰陶，而成為能獨立作業的生意人。他自己也覺得這種制度優點很多，想照著沿用以培養新進人員。
實習工作的上班時間與一般店員沒有差別，下班時間就休息，很少有加班的時候，頂多整理一下環境就可以了。可是有一次大約是晚上十點多，松下臨時想到一件事情，回辦公室查閱資料，發現有幾個人還在工作。問他們：「還在忙什麼？」「還有一點事情沒有做完，想把它完成。」
「這麼晚了，別太累了，趕快睡覺，剩下的明天再做。」這樣的情形不只一次，而是常常有。後來他不得不板起臉來罵他們：「工作到那麼晚，是會搞壞身體的，以後不要這樣。」可是過了一段時間又是老樣子，偷偷工作；他發現了就罵，他們停了一陣子之後又開始做。……這樣勤奮的工作精神，真是令人感動。不只是實習工如此，一般店員也都差不多。
這種情形，以現在的眼光來看，也許有人會說：「把員工當牛馬使用，真可惡。」這些實習工也有的年齡未滿十八歲的，讓他們工作到那麼晚，如果是現在，就違反「勞動基準法」了。不管怎麼樣，員工做事的熱誠，到了老闆非出面制止不可的程度，公司的經營會不順利才怪。那時公司的發展的確很驚人。那麼，他們為什麼這樣勤奮呢？也許你會以為松下本人以身作則，領導有方；其實不然，他那時候身體不好，常生病臥床，一年要休息兩三個月。
松下只是總是把部屬都看成比自己偉大；覺得剛進來的實習工都有學問、有知識。有的是字寫得好，有的是會說話，身體又健康，都是了不起的人；這些人要當他的部屬；為他工作，怎麼不令他感動呢？
在松下公司，正是因為有了一位象松下那樣的領導者，當然也少不了他那些部屬，他們擁護孱弱的松下，自動加班，勤奮工作，使公司有了今天的規模。
從這個觀點來說，經營者如果能把部屬看成比自己偉大，就能發掘每一個人的優點，也是事業成功的第一個要素。要告訴員工公司的理想，使他們有目標與期待，必有提高士氣，使企業順利成長。
例如，在一九五五年發表了五年計劃。由於當時幾乎沒有其它公司發表這種計劃，同時雖然是對內談話，也難免外洩，造成了許多麻煩。因此，站在經營的立場來說，這未必是最好的辦法。
但由於談到五年後，要把生產提高到什麼程度，需用多少員工，同時需要哪些心理上的準備來實現目標，大部分員工都徹底地瞭解了公司的計劃。
當然，這樣做結果會怎樣呢？效果是如何呢？是無法一概而論的，況且那時也有被其它公司獲悉松下計劃內容的反效果。明知這些問題卻果斷地發表了它，一是為了讓員工有堅定的目標或期待，再者，是由於松下確信這是經營者應有的做法。
從這以後，松下陸續向員工提出，採用每週工作五天制，或把工資提高到歐洲水準之類的目標，同時請大家共同努力去實現這一目標。
這種作法，在經營策略上，可能會遭遇許多批評，同時在推動事業時，也還會有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底瞭解經營者堅定的方針和信念，不正是超越了這種不利，不計得失的正確作法嗎？
松下先生一直保持這種看法。他認為，經營者的主要任務之一，是向員工提高目標，讓他們的心裡有一種美夢；要是做不到這一點，那就不配做一位真正有抱負的經營者。
沒有研究心的人不會進步，正如同任何工作必須有研究才能發展。
松下又介紹了公司新成立的中央研究所的情況。
期待已久的中央研究所終於落成了，當然不敢說很完善。但是佔地約三千八百坪，房舍約七百坪，規模還很壯觀，計劃在此全力推展有關電器的綜合研究。
研究任何事都很重要。戰前日本人平均壽命只有五十歲，戰後延長為五十八歲；雖然當時生活困苦，但壽命還是延長了八年。其中最大的原因，就是美國不斷發明新藥，克服了致命的疾病。這就等於研究延長了人類壽命。因此松下先生認為凡是工作，必須有研究，才能完善。
沒有研究志向的人是不會進步的。因此，中央研究所的成立，就是要以電器的研究，來促進人類繁榮與事業的發展；就如同開發新藥一樣，不斷研究新電器供應世人。
公司要以使命感作為基礎，來經營公司，才會有發展的希望。
當你選擇一種職業、一個公司時，對這種職業與公司，應抱著生死與共的主人翁精神，還必須將其付諸行動，這在今天的社會沒有這種想法是不行的。比如說只抱著電器商大概會賺錢而試試看的心理，來組成公司，松下也絕不會有今天的。公司也要以大的使命感作為基礎，來經營公司，才會有發展的希望。松下從事於商業活動已有近五十年的歷史了，他當初就稍許抱有上述的精神，而這種精神一天比一天鞏固起來，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正體會到公司使命的重要性，並且以此使命感為基礎，加強經營，經營松下先生的不懈努力，才有了今天這樣壯觀的局面。
在松下公司工作的員工一天天增多了，雖然他們各有各人的想法，但是大體上在他們的腦海中，對公司的使命都能有所理解，並且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一股很強的原動力來推動公司的發展。
今天公司繼續向更大的規模發展，現在松下公司已擁有四萬名員工，所以現在公司的事情，已不能以私事來看它。舉手投足之間，無論是好是壞，已足以影響整個行業，甚至於整個經濟界，更甚至於整個國家社會。
公司的經營方針正確，而能與繁榮連結在一起，則社會也會受到其恩惠。如果擁有這麼多員工的公司，有了違反社會繁榮的想法，不必說是刻意有此想法，就是在不知不覺中有了這種想法，社會問題當然就變得嚴重了，並且會產生許多不良的影響。因此，今天我們的社會責任，可說是一天比一天地加重了。
私人公司是社會的公眾機關，所以服務大眾的使命不變。松下先生九歲開始到大阪當學徒以來，五十七年間，始終一貫地工作再工作。如果他是從大學畢業以後再經過五十七年的話，現在恐怕已經超過八十歲了。
松下在剛好滿六十五歲時，決定辭退社長的職位，退到幕後，任用大所高所來照料松下電器公司的經營。
「今天的松下公司，已經成為社會的公眾機關，所以各位的責任還是很重。希望各位以後在公司新領導的帶領下，團結一致，以共同的行動，創造更鞏固的松下電器公司。」這是松下先生在辭去社會長職位時，對員工們所講的。
現在公司前途遠大，正是日處中天之時，在這蒸蒸日上的時節，松下提醒各位要提防樂極生悲，否則成功的喜悅一夜之間會化為悲哀。
松下電器公司現在已經從所有的限制中解脫出來了，改變原來的面貌而更自由活躍，才會有現在的進步。
從古至今，就有「好事多磨」、「粗心大意」的俗語。就是說人在走運時，常會遇到打擊，或者容易怠惰、粗心；如果不引以為戒，恐怕成功的喜悅，一夜之間要化為烏有。
松下先生在辭退社長時，曾集合了三百多位中堅幹部，除了感謝他們的辛勤合作，也勉勵大家不要粗心大意，繼續為第二個五年計劃努力。「詳細內容相信各位都聽過，希望大家本著新的精神，完成松下電器公司的使命，報答世人。
「今後希望大家團結一致，共同努力，無論如何，我們都要有求實創新的精神，為了第二個五年計劃，第三個五年計劃，……踏出我們強有力的第一步。
「無論如何，年將盡了，總是得好好結算一番，好就是好、壞就是壞，誠實地衡量一下自己。如果不好好反省，那麼一年之中，又得到些什麼呢？這是自己走過的一年，所以要感謝周圍的人幫忙，向得罪過的人道歉，人常常在不知不覺中，得到別人的幫助，也會得罪人。因此，歲末正是反省的好時機。」松下先生還說：「一個領導者面臨危機時應該採取的典型態度，是臨危不亂、沉著冷靜。我以為，人在遇到困難的時候，往往會因恐懼而心志動搖，而身為一個領導者，如果不能發揮安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部屬必然會更加不安，最後將導致不可收拾的失敗。相反的，如果領導者能冷靜沉著，部屬也會產生安全感，而勇氣倍增，危機就能安然度過。「但話又說回來，領導者也是人，所以在危機時也難免會因壓力而惶恐不安。但在這種緊要的關頭，就算領導人心裡不安，也千萬不能表現在行為上，因為部屬對領導者的態度往往會非常敏感，他的情緒會很快地傳染給每個人，而影響到士氣。」
所以，領導者在平時就應該磨練處變不驚、臨危不亂的勇氣，不管面臨什麼危機都能冷靜沉著，妥善處理，這才是一個夠條件的領導人。
|
|
