現代人事管理技巧的研究已經取得了很大的成就，對各種各樣的人總可以找到適當的管理方法。與此同時，對人事管理的基礎理論研究也有了很大發展。松下也談了幾項有關人事管理的理論問題。
人的主導型與依附型。在一些基層的組織中，經常地存在著一種重視依附型人才、輕視甚至歧視主導型人才的傾向，這是一種危險的傾向。對於多數領導者、管理者而言，他們為了管理上的方便，無疑願意起用依附型的人，以便實現自己的內在價值體系。客觀上講，依附型人才也確實容易管理，並能盡心盡力於領導者，對領導唯命是從。但是，就一個組織的前途而言，如果一個組織中的領導層、特別是高層領導層都是依附型人的話，整個組織將是十分危險的，會毫無創見，遲早會被社會所淘汰。
相反，如果一個組織中的領導成員都是主導型的，那情況同樣是危險的。因為每個成員都希望自己的價值和觀念能夠付諸實施，造成一種無組織的狀況，通常在這種情況下，組織的規劃、決策、執行等功能方面，將會造成無效或效率低下，影響一個組織的前途。
現代領導者如何認識這兩種人，如何起用這兩種人，如何做到不偏不倚，運用自如，使組織又有效地運轉，這將是領導者的重要才能和藝術所在。
人的理論面與情緒面。所謂理性人，就是指那些能用邏輯推理，重視事實，推演出純粹客觀結論的人。
所謂情緒人，就是指缺乏理智，蔑視事實，或者歪曲事實，具有很大偏見的人。
松下認為，任何一個領導者，他總是希望接觸理性人，至少較多的是理性人，而不希望受到太多的情緒人的影響。可是，客觀上這一點是辦不到的。事實上不可能存在純粹的理性人和情緒人，他只不過是一種理想狀態罷了。具有理性的人的多與少，不僅與人的主觀因素有關，還受到極為複雜的社會因素的制約。例如社會制度的明與暗，社會風氣的好與壞，整個民族的文化水平和受教育的程度，以及智力開發的狀況等，都會對理性人產生重大影響。
在一些情況下，我們常常可以聽到一些領導者大聲疾呼：「我們不要把個人的感情因素帶到問題中來！」「讓我們只考慮事實吧！」「不要用感情代替政策，代替法規，不要讓謬誤迷住了眼睛！」……但是，實踐中總有一部分人不聽信勸告，自以為是，他們無法擺脫情緒的支配，往往會感情用事。
臨床心理學的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情緒的一面。任何人都無法排除他在思考、分析、推理、或在人與人之間的交往中受情緒因素的影響。每個人自己也一定知道這一點。一般說來，考慮的問題越重大，所受到的情緒影響也越大。
領導者企圖勸說一個人不受情緒的影響，往往是難以辦到的。統計研究表明，當領導者批評下屬的缺點時，總不免會激起下屬的自衛性反應。批評越嚴厲，下屬的自衛性反應越強烈。領導者的主觀願望總想糾正下屬的不良情緒行為，然而，批評越嚴厲，往往效果越差，真正要改變這些行為則是相當困難的。
現代領導者努力克服自己身上的不良情緒行為，盡量達到理性程度，則是一種十分必要的修養。如果一位領導者能夠覺察出客觀事實，進而用客觀事實來控制自己的行為和理智，能夠瞭解自己的情緒行為為什麼發生，也能知道對理性面的影響程度，那他就能逐步地、較好地控制自己的情緒，逐步成為一個理性因素起主導作用的領導者。如果一位領導者為了克服情緒因素的影響，能自覺地組織起智囊機構，求助於顧問、律師或其它賢能，以盡可能地減輕自己的情緒對客觀事實的影響，這種領導者就是很上乘的領導者了，他一定會作出較多的、合理的決策，是會得民心的。
現代領導者參加的社交活動越多，對全局的整體瞭解越透徹，也越能排除情緒的影響。一個組織內部研究問題，由於人與人之間長期的共同生活，很容易受到情緒的影響，彼此之間的憎惡、自私、非理性行為就容易暴露。為了排除組織內部情緒的影響，一個機構往往需要聘請外界的顧問來加以裁決。人們常說的「不識廬山真面目」，也就是這個道理。
事物是複雜的，任何領導者總是不斷地陷入客觀與主觀、理性與情緒的漩渦之中。領導者的責任是力求減少情緒面，擴大理性面。為了達到這一目的，任何簡單粗暴的辦法都是無濟於事的，尤其需要的是加強長遠的智力投資，如普及哲學知識，心理學知識，提高全民族的科學文化水平等，這樣才能收到循序漸進的效果。
人的個體性與群體性。同樣明顯的是，在人類有組織的活動中，個人是組成群體的最基本單元。我們的社會承認個人的價值，我國的憲法和法律還保護個人的價值。
假如我們的領導者，在總結以往經驗教訓的基礎上，進一步注意研究人的個體性與群體性的辯證關係，就會從理性上深刻認識這一問題。
古往今來，對人類的個體研究幾乎一直佔上風，認為個人與個人之間的競爭，是激勵人們奮發向上的主要動力之一。達爾文確立的生物進化論，承認生物之間的競爭，提出「物競天擇，適者生存，不適者淘汰」的進化論觀點，是人們普遍接受的觀點。
這些看法也反映到人們的領導行為中間來。一些領導者認為：運用「群體」來完成一項任務，並不見得是一種有效的方法，尤其是牽涉到規劃、決策、創新和解決困難等活動，運用群體方式往往是「三個和尚無水吃」，在速度和質量上難以達到預期的目的，反之，就會是另一種情況了。
在這裡提出一個極其嚴肅的問題：所謂群體活動的無效性，到底是一種天然的特性呢？還是由於對群體活動的領導、管理方式不當呢？結論只能是後者。
本世紀以來，特別是近三十多年來，由於科學技術的發展，使組織規模日趨複雜化和大型化，科學技術和生產勞動的高度綜合性和勞動的群體性已成為時代的顯著特徵，教育方法和技藝能力也有了巨大的改觀，管理科學逐步發展成為門類繁多的科學體系。這一切，漸漸地打消了現代領導者企圖繼續憑借個體來推動工作的念頭，運用群體活動來推動工作乃是客觀的必然。與此有關的科學管理理論也漸漸地發展起來了。
對人的研究則更不例外，社會主義的新人，除了個體的生存必須之外，更有著他的社會需求，如共產主義理想和情操，毫不利己、專門利人的品格，堅定的信仰，慷慨的援助等等。心理學者們提出，人的大腦中有一組神經組織它是分為層次的，最底層是原始的性反應，最高層則是利他主義的情操。
綜上所述，我們對人的「個體性」與「群體性」應當有一個昇華的理性認識。
人類的個體性，主要表現在為人的生存和種族的延綿而生活的一面。個體如果達不到這一基本要求，則必然會造成緊張、憤怒、沮喪以及其它種種代替性的活動。如果人的這種個體性行為被外界或他人剝奪，則必然會引起一種反抗感，或矯正性生理反應。
人類的群體性，表現在為人類社會而生存，渴望著為社會作出貢獻的一面。人類的個體性和群體性常常會使每個人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必須為自身的生存而存在，另一方面又必須為全人類的需要而生活。
想全用好人來替自己工作是不可能的，與其精挑細選，不如大膽用人。在做事當中，有時也離不開壞人。
松下公司擁有五十人左右的員工時，大部分員工以社長為中心，集合年輕人一起工作，大家都很辛勤，所以松下先生非常高興。但這其中也有一些人做壞事，曾做過不誠實的事情，因為松下的個性較為神經質，所以為此事而煩惱。只有五十個人，就有一些這樣的人，怎麼辦？當天晚上睡不著覺，到底該辭掉他呢？還是繼續留用他？這確實是個令人煩惱的問題。忽然間想到了一個問題，就是日本到底有多少人做壞事？假定有十萬人，這十萬個被關在監獄裡的犯人，就是所謂犯了刑法的人，他們中間難道就沒好的嗎？其他未犯刑法，可是因為犯了輕罪而沒被判刑的，也許有三倍或五倍之多，那不就有五十萬人嗎？這些人當中，也許有的比關進監獄的人還要壞，但這些人並沒有從日本領土被驅逐出境，較重者只是把他關起來，較輕者只是訓他一頓就沒事，仍然留在日本國土。當時因為是戰前，天皇陛下被認為是神。就以那偉大的天皇力量來說吧，也設法減少犯罪的人。對較為惡性的，只是採取社會隔離的措施，輕者可說都原諒了他們，這是日本的現實社會情形。在此社會中工作，想只用好人來工作，這未免太自私了吧。有時候，人會受社會的影響而轉變，既然自己想用更多的人，那麼用這麼一個壞人，也是避免不了的。
這樣一想就通了，原來認為不可原諒的人，產生了寬恕他的想法。員工如果增加到一千、二千人，或者更多一些，當然也可能會有不忠於公司的人，如果不包容他，就是對不起天皇陛下。
於是松下先生覺得為此事煩惱是不值得的。全部用好人來工作，世界上哪有那麼幸運的，連釋迦牟尼也辦不到的事，凡人怎麼可以做得到呢？這樣一想心裡就輕鬆多了，從此以後，松下就大膽地用人，而不再擔憂了。這就是「用人不疑，疑人不用」的道理。
雖然小錯是在所難免，很幸運的，是沒有出現那種足以使公司倒閉的惡人。「人無完人」嘛，這樣一來，心情也變得非常輕鬆愉快了。所以當你遭遇到煩惱和困難的時候，由於你的看法與你的解釋，或者你往過多的方面想一想，特別是好的方面，可以化煩惱於無形。
美國工廠的管理人員是高效率的一大功臣，但他們為數卻不多，這很值得我們參考。
在美國的工廠，作業員的工資都是採用按時計資的制度，而且也都以女工為多。他們的女工大部分是年齡較長的婦人，約在四五十歲左右，而不像日本都是二十來歲的年輕小女孩，他們很少有二十多歲的女工。他們的服裝也是形形色色沒有統一，體格有高有矮，看來手指頭好像也不太靈活，讓人覺得這怎麼會有高效率？
在日本無論是任何工廠裡，年輕女工們都是秩序井然地工作，這是很大的差別。可是當我們看完美國工廠的最後結論是，無論他們的工作情況如何，效率卻相當高。這是什麼原因呢？
為何會有如此的高效率呢？用那些高齡而手指不甚靈活的人來工作，會有這種高效率，查究其原因，乃是美國的管理職業的人員（領班）把計劃做得非常完善。這種計劃幾乎是連盲人都可順利地工作，不需要任何思考。設備方面也一再為工作方便而改善。但這些管理人員卻很少，就是由少數的佼佼者訂立計劃、改善設計，因此能夠收到高效率。
日本公司的共同特點，是管理職業的人員比較多，因此常有「三個和尚沒水喝」的現象。在美國如果那些佼佼者所設計的東西錯誤了，這個人馬上會被撤換。這點他們是很嚴格地執行的，因此每個人做事都很認真，這樣才能培養更多的佼佼者。
日本對這方面比較寬大，比較寬大的原因，多半是認為這樣也不致於影響到公司的經營。美國因競爭激烈，過於寬大的公司甚至可導致倒閉，這就是有必要就能逼出東西來的道理。所以那些佼佼者在其位，而數量不必多。作業員就是年長了一點也不影響其效率。
另外還要給員工一個適當的環境。經營者要善用人才，並創造一個讓員工能發揮所長的生活環境。
松下認為，工作性質，往往會影響個人能力的發揮。人員的配置，有時會使人勝任倍於其能力的工作，有時則只能發揮原來能力的一半，這就要看你領導者的才能，看你用人是否恰當。
因此，人員的配置或運用很重要。運用適當，可以使人發揮超人的能力；運用不當，則會埋沒人才，能力就難以發揮出來。
如果從這個觀點來觀察大企業與中、小企業，一般說來，中、小企業的員工，工作效率較高，大企業能完全有效率地運用人才則不多。當然，也有少數例外。
大公司雖然擁有很優秀的人才，卻往往沒有讓他們好好地發揮。
日本人的性情是，組織愈大的機構愈不容易發揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員並不是不想好好地幹，而是缺少使他們勤奮工作的環境。松下認為，由於籠罩在不能施展長才的工作氣氛中，容易有「多一事不如少一事」的傾向。大企業也有類似的現象。企業的規模愈大，所謂「官僚作風」愈濃厚。就愈會埋沒人才。
但是中、小企業如果有這種現象，就無法存在。因此，其員工不得不有幹勁地工作。而且，只有二十名或不超過五十名員工的公司，彼此都充分瞭解對方的心情或動態，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，中、小企業之所以能充分發揮每一個人的才能，而實際上，是他們自己在很賣力地在工作。世人往往認為中、小企業不夠穩固、堅強。但是大企業往往只能發揮員工百分之七十的能力，而中、小企業卻能發揮百分之一百甚至百分之一百二十的工作效率。這就是中、小企業很大的長處，應該積極地發揮它。
相對來說，大企業則應該隨時促進組織或制度上的專業化、分工的細密等等，創造能充分發揮員工能力的環境。要重用資深的員工。資深職員，除了擁有值得重用的經驗和能力之外，更重要的是他對公司的信心。
有一件事對松下留下的印象非常深刻。那時他正想和荷蘭的飛利浦公司洽談技術合作的事，請美國飛利浦公司的總裁擔任介紹人。因此松下必須借道美國到荷蘭去。可是，他根本不懂外語，所以必須帶一位翻譯同行。當他把這件事向美國飛利浦公司聯繫時，該公司的高級職員說：「如果松下有這樣的人才，當然歡迎。他是一位怎樣的人呢？」松下說：「他叫史克裡巴，是我公司中的一位德籍工程師。」
那位美國飛利浦公司的幹部聽了，馬上說：「松下先生，那恐怕不行吧？」他繼續說，「二次世界大戰時，荷蘭人曾經被德國人狠狠地侮辱過。雖然戰爭已經結束了那麼多年，荷蘭人也不是感情用事的民族，但無論如何，不會對德國人有好感。所以還是不要帶德國人去比較好。」
聽他這麼說完，松下覺得果然有道理：「不過，」松下問他說：「一時我可能很難找到適當的人，那怎麼辦呢？」
「那位史克裡巴先生的貴公司多久了？」
「已經服務了十八年之久。」
「十八年！」電話中傳來驚歎的聲音說，「很抱歉，既然服務了那麼久，應該不會有問題吧？」
結果，他帶史克裡巴同行，對方也很歡迎他，並且交涉得很成功。
美國是個講究實力，並且人與人之間，競爭非常激烈的國家。一般而言，他們往往著眼於個人的能力，而不太重視資深與否的問題。可是象美國飛利浦公司的那位高級幹部，最初儘管對史克裡巴的國籍有異議，但最後仍不免要表示贊同，向十八年的年資致敬。到底在一個公司服務達十八年，絕對不是一件簡單的事。他的意思很明顯，史克裡巴既然已經工作了這麼久，必定是個可以信任的人。
這件事使松下先生常常感受到，長期服務於某一個公司，無形中會使人對他產生足夠的信任。事實上，無論從哪個角度來說，獲得「資深職員」的頭銜，絕不是簡單的事。那可能意味著他身體健康、頭腦冷靜、工作能力強；且在處理自己的業務方面，有良好的成效。其次，更表示他對公司的遠景充滿信心，所以才能長期工作下來。就這兩種價值來說，每一個公司都重視資深職員，當然有它的道理。美國和荷蘭雖然在人事管理上，都是能力掛帥的國家，但是經營仍不乏這方面的認識。臂如說，荷蘭飛利浦公司對於在該公司服務滿二十五年的人，一律贈送一隻金製的掛表。松下先生在荷蘭時，就曾碰見一位飛利浦公司的老幹部，洋洋得意地把他的純金掛表拿給他看，並且說：「在我們公司裡，擁有這玩意兒的人還真不多哩。別小看它，它可代表著二十五年的光陰和經驗啊。」
在這以後，每想起這件事，松下先生就更加相信：身為一個資深職員，不但自己有充分的理由驕傲；社會或企業界，更應該對這種人給予信任和尊敬。
員工的陞遷是很重要的，經營者適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同事的努力，因為人都是有進取心的。在二次大戰前，松下公司在人員的編制上，分為一等社員、二等社員、三等社員及後補社員四級。有一次，一位後補社員到松下辦公室來說：
「自我入社以來，已服務了相當長時間，今天公司的業務也已進入了軌道。現在若讓我有三等社員的資格，我將感到很光榮。但是，到現在我還沒接到升級的命令，如果是我的努力還不夠，那就請對我多加指導，我一定會更加努力。但是不是你疏忽了那陞遷的委任書呢？這樣會打擊我的的積極性的。」經他這麼一問，松下調查有關的人事，才發現正如此人所說，疏忽了這人的陞遷手續。因此親自把三等社員升級的委任書授予此人。松下對於這個人直率的申請方式感到非常高興。同時，另外一個人透過他的上司申請辭職。由於並沒有很清楚地說明辭職的理由，所以也不清楚他辭職的原因，不過好像是因為覺得人事的陞遷不公平。
主管都希望在人事方面能夠公平無誤，但人事的陞遷，畢竟是由人決定的。要百分之百的公正是很不容易的。因此，會對人事有所不滿或疑問，也是正常的現象。每個人處理這個問題的態度也不同。默默地把疑問和不滿放在心裡，也許是一種辦法。但把不明白的地方，直率地講出來才是最理想的。因為那樣才不會影響自己的情緒、才能夠安心的工作。
如果把不滿放在心上，也不表示自己的意見，不僅自己煩悶，還會影響到工作效益，也得不到好的結果。總之，自己應該對工作有充分的信心，若有什麼不滿，都應直率提出。而經營者也要注意，如何讓屬下能更容易地提出他們自己的看法。好的則虛心接受，不好的也不要對屬下有其它的看法。另外，還要注意人事的委派。
在接受派任時，應先考慮自己的資格適合性，而不是職位的高低。
影響公司或商店的經營成敗，最大的就是人。
在日本，對於人才適合性的要求和選擇，已有相當的認識程度。但意外的是有很多公司的課長、部長甚至社長，都不太合乎這個原則。或許是由於封建制度所殘留下來的陋俗，也或許是照年資來調動人事所致。
在藝術界和體育界，夠不夠資格，有沒有實力，一試便知。但在實業界，卻不太容易分辨。前者可以以勝負來判定資格。但在實業界，連一個比賽勝負的場地都沒有，也就很難以成敗論英雄了。
比如說公司的課長，都是經過一番資格評定和選擇，才委任於課長的職務。但遇到自己不能勝任工作或犯錯的時候，是不是會對自己的資格適合性，做一番判斷和反省呢？一般來說，若有人說：「請你做課長吧。」大都是會接受。或許也有人會這麼說：「不，以我的能力來當課長是很困難的，我對於目前的工作非常滿意，所以並不接受課長的職務。」但我想這麼說的人，是占很小比例的。因為在日本認為課長比職員好的想法是很強烈的，每一個職員都想陞遷為課長。
在美國，若有委派較高職務的情況，十人會有九人欣然接受。也有人在考慮之後，會認為這麼高的職務雖然不錯，但自己以非常適合目前的工作，而且對公司也有較大的貢獻，他會斷然拒絕。
日本和美國的國情雖然不盡相同，但對於資格適合性同樣是有區別的，並進一步互相討論，這在人事委派上是必要的。
關於人事的安排問題，對有功的人應頒給獎金——而不是地位；地位應頒給那些具有相稱才華的人，但有時功與才華是相應的。
隨著事業規模的擴大，即或能力儼如超人的董事長，也會覺得以自己一個人的力量無法完全推動企業的經營管理。尤其象松下那樣在一代之中擴展起來的公司，一切都有依賴創業者的傾向，所以有落入獨裁經營的危機，那將是很危險的。松下對這個可能的弊端有所警惕。雖然知道自己的體能足堪勝任，但仍考慮提早從第一線上退出，以培養後繼者。這個想法終於實現，松下於兩年前辭去社長之職，改任會長。從此不必每天去上班。因為恐怕與新任社長變成雙頭馬車，故原則上會長不上班。反正那是他從年輕時候親手建立的公司，如果每天到公司上班，難免會管東管西。但是董事會他仍是要參加的。除此以外，特別必要時，則可以傳叫方式，把對方請來討論。現在回想起來，他這種作法對公司有很大的益處。
不過，真正促使他決心實行這個方法的原因，卻是下面的一段經驗：
松下先生現在兼任松下電器公司的會長職務，不過長久以來，公司的董事會，大約三次只參加一次而已。每天從這裡經過，卻很少進去，頂多只在想看看自己的工廠時，進去一下而已。可是，出乎意料之外的，電器公司的幹部們個個都非常負責，對自己的工作很熱心。所以在與不在一樣。從這一經驗中，使我明白辭去社長之職的做法是對的，也是明智的，給後繼一個很好的鍛煉機會，並確信這樣才能夠培養出優秀的後繼者。
從這件事實看來，事業非得要大家都有主動經營的決心不可。不論社長、董事、經理、課長，或每一個員工，都要主動去完成自己分內的工作。因為要做事業，當然就需要負責。一個部門是否能夠真正順利地經營，雖然一方面在於公司的力量，但部門主管個人的力量更大。如果有一個部門經營不順利，就應該把這個部門擴管換掉，不過。把適當的人才派用於適當的地方，說起來容易，做起來卻困難重重。根據他自己的經驗還不能確定這個人行不行，多少還有幾分不安時，而目前卻只有這個人可用，就讓他試試看，結果成功的事例很多，如果你想用某一個人，就要先對他進行一段長期考查，因為人類的能力大約百分之六十能夠根據判斷而獲知，其餘百分之四十，非經試驗是不知道的。
提拔人才要靠百分之四十的運氣，這是關於個人方面。但這百分之六十的可能性，我想也可以利用於其他方面。百分之六十是及格分數，假使收集各種觀點的分數是百分之六十的話，我想事情就可以做決定了。重要的是，這百分之六十，不是隨隨便便的百分之六十，一定要非常準確，毫無錯誤。
若以這種方式提拔人才，相信這家公司的經營效率必大大地提高。在外國，這個方法很簡單地就能付諸於行動，但對日本的公司卻非常困難。這就是日本的國民性，是一種習慣，這也是日本產業的一個弱點。
再來談談經營的最高幹部——董事。一個公司儘管有數十個董事，但通常擔負責任、決定事項的，是一個公司的決策人物，只有董事長和二三位董事：其中也有所謂公司外董事，但這只限於形式上，除非發生嚴重的問題，非麻煩公司外董事不可，否則一般經營範圍內的事，他們都只是形式上的顧問而已。
董事被任用為常務董事的基準，事實上是很難定奪的。不過條件相同時，總是以年資來決定。當然一個人的素質還是占主要方面的。
可是當優劣差距很大時，就不該以年資來決定了。關於這一點，西鄉隆盛曾留下這樣的遺訓：
「對國家有功勞者應給予俸祿——但不能因有功勞而給予地位。該給予地位者，必定是具有與地位相配的能力與見識者，若將地位給予有功勞而無見識者，國家必致衰敗。」這是談國事，但也可以拿來說明事業的經營。對一個公司也是這樣，如果個人對公司有很大的功勞，值得讓他擔任公司的幹部時，這一點非充分注意不可。有功勞的人應給予俸祿，拿公司來說，就是以獎金來報答。而地位則要給予具有與此地位相配能力的人。事實上很不容易這樣做。在美國，常務董事的任期大都為一年，所以能夠很合理地改選董事。但日本公司中，常務董事的任期是兩個，因此困擾很多。有時候大家都明白必須改換董事，事實上卻無法實行，從而影響到企業的效益。
不只是董事，凡是有意拓展公司的業務時，人員的調配就非常重要，公司組織的部屬如果沒有新陳代謝，一定會充滿沉滯的空氣。有很多情況都是等到這一部屬的效果低落，才想要尋找別人來替換，但往往這樣已經太遲了，容易把事情拖延下去。企業中用人是否得當，都因經營者的意志而決定，不論這個人好壞，其結果都要由經營者來承擔。所以即使在事情不順利時，總盡量避免貶低他人的品格。但對組織的負責人，不管是部長或課長，總要強調對他人的責任心需有充分的瞭解。說起來容易，要開始一件工作時，見機行事還是很難。急急忙忙地做時，有時會出現不少的差錯，有時是出乎意料之外的成功。松下公司裡，也時常有職員強調他的主張，陳述自己的意見，假如不趕緊著手，就會來不及。這時候松下會告訴他們別急，假使非聽你的話不可，那麼是不是意謂著以後開始做事業的人就不會成功了。反正我們即使晚一年著手也一樣，一百年後出生的人，同樣有成功的，所以不必慌。
在某些時候辦事情，有時需要急，有時不必急，這是不能一概而論的。急與不急有時又決定於一個人的性格，以松下的性格來說，他是屬於急性的，但一味地急也不行。最近不知是否年齡的關係，已沒有以前那種急性了。大致決定的事，如果還不十分完善，他就考慮向後拖一下或延期辦理。雖然其中有些事非立刻著手不可，但往往不容易調合大家的意見。因此有時候他認為適度的延期，常常是必要的。
除非是緊急的事情，才限期予以決定。恰到好處地決定事情的輕重緩急，已經不只是管理知識了，簡直是一種高度領導藝術了。
在公司剛剛開始的時候，把經營管理的重點放在製造與銷售部門，是理所當然的；隨著公司規模的擴大，人事和經理卻更加重要。透過適度的管理，企業的問題才能充分顯示出來，製造和銷售部門也才能因此保持警覺。這尤其要看收益的情形，才能決定管理的方法。譬如獲得同樣的利潤時，要考慮以這種管理方法所獲利潤，對公司是否適當，或者以這種管理方法本來可以收到三倍的利潤，事實上卻只獲得一半的利潤。部門主管認為已經獲取足夠的利潤時，加強管理。
從不同的角度來看，沒有賺到應得利潤或利潤很少時就等於是損失。也就是說，本來可以獲得一億元的利潤，卻只賺到五千萬元，所以等於損失五千萬元。對這種事必須提高警覺。如果經理部不以實際上的數字來表現，或經由董事會而表達的話，就無法推展健全的經營，這裡就是事業發展的一個基礎。
經營者應以員工的才能，作為職位選定的主要標準，年資和考績列為輔助資料。
除了職務調整外，年資、考績以及職位的提升，都常成為人事管理上的熱門話題。松下認為，如何考核員工的考績和職務升降，是每個企業都會面臨的問題。
當然，一家公司想求得發展的最好方法，莫過於使製造的產品日益精良。但是，在工作上必須造就更優秀的人才，應採取「適才適用」的提升制度來配合作業。這種制度並不受年齡、性別的限制，完全依才幹、品德、經驗來衡量，以決定是否可以勝任另一新的職務。
在日本每個人都明白「適才適用」的重要性，但是，往往在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統年資觀念的牽制與阻撓。往往在提升職位時，年輕有為的就無份了，要想改變這種狀況絕非一朝一日所能辦到的，松下認為如果要糾正這種封建觀念，就必須從小學教育開始，讓每一個人從小就能建立起「適才適用」的觀念。把年資考核當作是職位提升的一種輔助條件，而並非必要條件。
在理論上，以「適才適用」為提升職員的依據是最恰當的。但是，若太草率地行事，常會為經營者帶來不必要的困擾和大眾的議論。影響職工的情緒，所以，公司若要實行時，一定要使用得當，否則將得不償失。
按照年資考績來提升員工也有好處。因為它的著眼點在服務時間的長短。雖然年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者日積月累的經驗。因此，以年資和經驗鞏固領導力量，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對於整個公司業務的推展，也有一定的促進作用。
綜上所述，不難看出年資考績和職位提升，各有優、缺點。一家公司，或是一種企業，在人事上絕對有賴於「適才適用」的推行。但是，制度必須要活用，才能培養出真正的人才。如果完全信賴它的功效，而不瞭解真正的意義，那樣將會起到相反的作用，因為，過分地依賴制度規定，反而會使企業變得毫無生氣。
具體來說，年資考績和職位提升，應沒有必然的關聯性，完全要著各個企業的性質以及經營的狀況而定；可是，以我個人的看法，年資和才幹必須互相配合，才能徹底完成使命。在提升員工時，審查標準的比率，我認為年資應佔百分之六十，才幹佔百分之四十較為恰當；相反的，如果才幹佔百分之六十、年資佔百分之四十，往往會因員工的經驗不足，而鬧出許多笑話。總而言之，目前這個社會，仍有許多人無法接受職位提升的這種制度。所以，只有從小學教育開始徹底地改革，然後，隨著時代的演進，在人們無法接受的情況下，繼續推行依年資考績為主流的人事管理制度。
在這種難以推行「適才適用」的情況中，同時還蘊育著另一個值得重視的問題——提升的人才，是否真能「適才適用」？所謂「適才適用」，就是要選擇適當的人才，給予適當的職位，讓他充分發揮自己的才幹。一般公司實施的「適才適用」提升制度，大都是依照人品、健康狀況、經歷等作為評判的標準。但是，這並不是百分之百的正確，有時，我們認為某人有八十分的程度，可是真正做起事來，卻往往只有五十分的能力；相反的，有的人辦事能力卻出乎意料之外。有的人即年輕又比較成熟，而有的人年齡再大也不一定有經驗。的確，我們是不能夠只憑外表和年齡來判定其內在的涵養，因此，提拔制度必須謹慎地進行。
不過，儘管制度進行起來很困難，我們也應該抱著一種「為所當為」的信念。為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。
松下公司就常實施這種制度。如果確信了某人百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務。其中這百分之六十是判斷，其餘百分之四十就是下賭注。既然是賭博，就有輸贏之別了。有時認為是很恰當的人選，辦事能力並不是最好，但常因公司的完全信賴和支持，使他能不負眾望，將業務治理得有條不紊。
辦理職員的職位提升，實在不是一件容易的事；可是，這種冒險的勇氣卻不可缺少。尤其是身為公司的經營者，更要使所有的部屬瞭解「適才適用」的道理。松下認為在今後，「適才適用」的重要性將會日趨受到重視。同時，也要使年資考績和職位提升相輔相成，如此必能相得益彰，公司的業務自然會更上一層樓。
合理的薪水，會使公司、社會、個人都受益，所以檢討薪水多寡問題時，必須多方考慮各種因素才可以。
「想拿多一點薪水」，這個想法本身並沒有什麼壞處，但是，即使公司希望多發薪水，也並非立即就能實現，那就得靠全體員工的奮鬥。
那麼，怎樣才能辦到呢？要能得到社會上公平的承認。單憑松下電器公司自己的意願和想法決定多給或少給薪水，更不被允許的，也不是工會要求就可以辦到的。
因此，討論薪水多少問題時，必須經常想到時機、業界和國家，然後考慮：發給這個標準的薪水，能獲得社會的承認，從各方面來看，不致發生問題，且能長期維持下去。這一點非常重要。總之，合理的薪水，是根據大家正確的價值判斷來決定的。倘若判斷錯誤，一萬七千名從業員，便會被逼進死胡同。以私人的感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好，我自己也希望薪水被調升，更希望員工拿到更高的工資。然而一切事物不可能為個人的感情來左右，這就是現實的社會，也因此才會產生相互間的義務。
所以，我們的薪水，必須在我們的工作受到社會的歡迎，不致影響公司的根基，也能保持信譽的情況下增加，這才是理想的方式。
關於年終的獎金問題。對於員工獎金的頒發，必須慎重考慮，使其做到公正與公平。
頒發獎金一事，對社會一般機構或公司的主管，是最傷腦筋的事。當然頒發獎金，是酬謝員工一年來的辛勞，再者亦是充分尊重授者的意見，在雙方互存感謝的授受中，含有極大的意義。可是往往對於獎金的數目及與他人比較之下，就有不平不滿的現象，甚至會成為爭論的問題，如此就喪失了頒發獎金的意義。
松下對獎金的支發，在事前都經過十分慎重地考慮，自然希望不被人情所支使，以公平的原則來分配。「數目雖不多，但今天所發給各位的獎金，實在含著這樣慎重的意義，希望各位尊重我的意思，明白頒發獎金的意義。」
工資上漲與否的問題，常是企業界與勞工組織爭論的焦點，但其重點是要漲得有價值。
松下認為日本應該盡早做到高級加工技術的轉移，然後以這種形勢發展下去。如此不僅輸出將會增加，而且會大受歡迎，不至於遭到排斥，使日本成為全世界所喜愛的國家；反之，如果任由目前的情況繼續發展，不久，日本將會步入絕境。工資上漲並不是問題，即使上漲三倍亦無礙於事，但是，卻要漲得有價值。如果花費相當的工資，可以獲得同等的貨物，自然不在話下。例如有一萬元的時鐘，也有十萬元的時鐘，假如為了製造十萬元的時鐘，而多花費三倍的工資，那是值得的。然而，如果沒有這種基本的革新方式，只是因為物價的上升，而使得工資上升，經營上也沒有革新的創舉，那麼企業界將會陷入困境，而且這種情況會隨時隨地不斷地發生。
以現在的情況來看，經營者與每年要求提高工資的勞工組織，都為相同的事情而煩惱，以經營者的立場而言，對於工資不斷地上漲，的確十分擔憂。另一方面，勞工組織亦不免如此，他們所擔心的是，儘管一再強調必須提高工資，又憂慮此事不知可以持續到何時。儘管勞資雙方擁有共同的煩惱，彼此間卻無法具體地商談，使得雙方都徒然浪費時間。這也就是現在產業界的實際情況。
因此，即使勞工組織能夠順利地達到提高工資的目的，仍然不免感到擔憂。儘管公司方面被迫讓步，但是，明年或後年的情況，能否如此順利呢？這種煩惱與經營者的煩惱，是相同的。
對於公務員而言，或許不會考慮得如此透徹，然而仍有做進一步考慮的必要。稅金有一定的限度，不可能逐漸地增加，而物價卻會上漲。所以如果稅金提高，工資卻沒有提高的話，將會造成問題，這也就是人們的煩惱。
真正的解決之道，是使勞資成為一體，共同尋出更佳的道路。這件事情應該在兩年、三年或五年之後，再來討論，最早是在明年，最遲也不能超過五年。在談笑之間，使勞資雙方達成協議，促使整個社會達到和平的境地。如果無法達成此事的話，情況將十分黯淡。
正如前面所說的，勞資雙方應該擁有一致的願望，創造出新穎的物品，使開發中的國家，能夠製造出物品輸入日本，而且樂於接受日本輸出的物品，使得今後的日本更趨於安定繁榮。這就是身為經營者所應肩負的責任。
怎樣才能做一個合格的經營者呢？
松下認為，經營者首先應是一個責任者。他的責任是多重的，是對自己個人的，是對全體員工的，是對社會大眾的，是對國家民族的。一般而言，經營者能顧及到自己賺錢和員工福利就不錯了。但是，松下認為這是遠遠不夠的，他認為經營者要以創造價廉物美的產品為途徑，造福社會大眾，促進國家民族乃至全人類社會的發展。松下是坐而言起而行式的人物，他收購「勝利牌」的舉動，正是他如上信念的體現。
其次，經營者要有堅定信念和頑強努力。松下的信念，體現在諸多方面，比如宏大的「自來水經營理念」，小到「水壩式」「玻璃式」經營法則。松下以為，這些信念，企業的經營者都必然是無比堅定的。與這種堅定信念相輔相成的，是頑強努力。淺嘗輒止、遇挫即退，是不可能成為真正成功的經營者的。松下在其經營歷程中，曾幾度陷入絕境：最初的插座賣不出去，新式燈頭銷售無門，不景氣迫使生產減半，佔領軍指定為財閥而限制發展，如此種種，不知凡幾。每當這種時候，松下都以其堅定的信念、堅韌不拔的意志和頑強的努力克服了困難，謀得了發展。
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