由於科學技術的飛速發展，對人員水平的要求越來越高，原來不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理專家所取代。
實踐表明，在現代企業中，資金、設備、廠房並不能表示企業的真正興旺，而人員的水平和整個組織的效能，已經成為現代企業中最重要的資源，直接關係到企業的生存。
現代企業組織中的人事運用過程，已經和企業的近、中、長期計劃緊密地結合在一起，組成一個不可分割的完整系統。領導者和職工的關係，已不單純是領導和被使用的關係，更不是僱傭關係。為了使企業振興和發展，領導者必須對職工負起終身教育和提高的責任，並要從物質上、精神上、心理上關心職工。
人事管理專家的責任，不僅僅是選拔、組織職工從事生產，還要努力使職工個個都成為企業決策的因素之一，鼓勵全體職工參加企業的決策及管理，使他們在生產上、經濟上、社會上都有顯現自己才能的機會，真正成為企業的主人。
如今，人事管理與企業組織的成敗已息息相關，人事管理已成為一門專門的技術。管理人才的人，必須是人才管理專家。人才規劃、人才預測、人才情報等知識，已經構成了人事管理專家的一門新型專業。可以說，得才者昌，失才者亡，已成為現代領導成功的秘訣。人才的正確選拔與科學考核，已經成為鑒別人才的重要手段，應嚴加掌握。只有選拔出了真正的人才，才能從中選出優秀的幹部。
我國在以往的長期革命鬥爭中，積累了許多考核幹部的行之有效的方法，如交給艱巨任務，在鬥爭中考核，在實踐中選拔；廣泛地走群眾路線，徵求群眾意見；或是通過傳、幫、帶，進行實際考察等等。當然，過去在選拔幹部中也有缺陷，如長期憑直覺和印象，或由領導班子直接提拔，缺乏必要的、科學的考核。在這種情況下，一般說來，領導水平越高、鑒才能力越強的人，可能選拔得好一些。如果領導班子本身能力不夠，甚至妒才嫉賢，那麼，選拔的幹部也必然差，甚至產生惡性循環，給事業造成損失。
現代研究表明，對幹部必須採用多種考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有筆試考核，也有口試考核。此外，還必須注意對領導人才的環境分析，如婚姻狀況等。
下面，我的就簡略地談一談選拔人才的基本方法。
方法之一：筆試考核。
過去，我國培養了許多專門專業人才，都有十分嚴格的筆試，唯獨對領導人才的選拔，長期缺乏筆試考核，這是一種缺陷。筆試考核的目的，在於瞭解被選拔者真才實學的實際水平和能力。筆試考核的方法主要有兩種。
一種是論文筆試。這種考核是讓被試者以長篇文章表明自己對某一問題的見解。這種考核的優點是編製的試題容易，從論文中可以鑒別被試者的知識、才能、觀點、文學表達能力、推理判斷能力、發明創造能力以及對各種各樣的材料的歸納分析能力，總結整理能力。不過，這種考核也有它的缺點，評分缺乏客觀標準。
另一種是試題筆試。考核試題一般有選擇法、填充法、對比法等方式，來考察被試者的思考能力、記憶能力。這種考核方法的優點是評分公正，取材較廣，可以測出被試者的記憶力、思考力。缺點是不能測出被試者的推理能力、創造能力與文字表達能力，且試題難定，被試者在「是」「否」題中，可以猜度、碰運氣。
對重要領導人才的選拔，不能偏於一方面，如果把兩種方法結合起來使用，就能達到全面的考核要求。
怎樣才能使筆試考核達到預期的效果呢？在考試中應當注意哪些問題呢？
首先應注意的是有效性。考核是否有效，主要敢決於考核的內容是否與被考核者將要擔任的工作職務相吻合。只要考核的試題與被考核者將要擔任的工作相關，而且成績又好，他大體是能勝任這一工作的，否則，考核將是毫無意義的。我們過去在對幹部的考核、選拔時，不注意內容與其他職務的一致性，教訓甚多。有的是用幾門單一的課程，或用一些經典著作，作為多種領域裡的幹部的共同教材，使他感到學後對工作的推動不大。另一種情況是把一些勞動模範、優秀的科學家、有貢獻的工程師提拔到領導和管理的崗位。深知他們所做出的卓越貢獻的才能，與他們提拔後的職務和從事的工作常常是另一回事。當他們走上領導和管理崗位之後，需要用的，恰恰是他們的短處，而他們原來的長處，又因職務的變動而發揮不出來。這種選拔並不是最好的辦法。
其次應該注意客觀性。筆試的客觀性，應包括兩個方面，其一是評分應不受評分者主觀因素的影響。這些主觀因素包括個性、成見、偏好、感情等。如果筆試選拔的是企業內部的成員，最好找外單位的行家來監考評分。其二是考試成績不會因被試者的身份、種族、宗教、黨派、性別、籍貫、年齡甚至容貌等因素而受影響。
最後還應注意廣博性。這是指考試內容必須廣泛到他將擔任工作所需要的每一種能力。現代優秀的領導者，特別是高層領導者，應是專家中的雜家，專才中的通才。博才取勝是當今時代的特點，知識廣博的人，作為領導者，可以避免許多失誤。
方法之二：口頭考核。人才管理專家們認為，口頭考核是發現真正奇才的重要方法。
口頭考核可以隨機應變、靈活掌握。欲考察其學識，可提問各種知識；欲考察其能力，可問之以各種富有機敏性的問題；欲考察其社會經驗、成熟程度和性格、風格，則可施以各種壓迫性口試。根據考核不同的需要，口試的方式又有多種。模化式口試。主試者在口試之前，先調查被試者的背景、資料，審察其筆試考核的情況，對於已經清楚的問題就不必再口試了，對於瞭解不透或不太清楚的問題，或者需要更進一步瞭解的問題，擬定出一份詳細的談話提綱，口試時逐一加以詢問。
非指導性口試。這種口試方法比較自由、輕鬆，主試者首先可以海闊天空地與被試者交談，以打消被試者的緊張心理，然後從中抓住線索，並不知不覺地把話題引到正題上來，達到主試者所要考核的目的。
問題式口試。主試者事先擬好一套問題，提出來要被試者回答，或者加以解決和完成。這些問題可以是被試者將要負責的工作中必須解決的問題，也可以是企業內現存的棘手的問題，這樣更能考察被試者解決實際問題的技巧和決斷才能。如果被試者對企業內棘手的問題有多種對策或較系統的解決辦法，這就表明他將是一位十分可喜的人才了。
壓迫式口試。在口試中，壓迫式考核是一種比較特殊的方法，主試者有意對被試者施加各種壓力，使之處於尷尬境地，以考察其在特殊情況下的應付能力。
另外，主試者應掌握一些有效的口試方法。
口試考核和筆試有很大的不同，這種考核是否成功、有效，很大程度上與主試者的素質和水平有著極大的關係。口試中，主試者最容易犯的毛病有：
自己談得多。口試考核中最忌主試者談得太多，如果主試者自己談的無關緊要的事太多，那麼聽的機會必然減少，被試者沒有充分的機會表達自己的想法，主試者甚至不知不覺地忘掉了自己打算要考核的項目。這種本未倒置口試是難以奏效的。
不給被試者提問的機會。一般說來，選拔人才總得兩廂情願。即使工作崗位最好，最有吸引力，優秀的被試者依然會提出一大堆問題來。如果他的問題提得越深，表明他的能力越強，如果他提得很幼稚，就可以斷定他能力有限，不能被錄用。因此，不給被試者發問的機會，是不全面的口試，會嚴重地影響到口試的成功率。
不注意用語。主試者的用語，有兩種傾向會影響被試者。一是當被試者的自傳、簡歷、筆試考核成績都很好時，主試者談話時，有意無意地透露出挽留之情，或竭力宣傳這份工作的重要。須知，履歷和筆試並不一定能確認他就是真正的英才，「看看檔案，人才難得，拿來使用，哭笑不得」，這是人事部門的經驗之談。再是談話中，濫用咄咄逼人的問話，造成優秀被試者反而覺得此人難以相處，打消了在此工作的念頭。
如果在口試中確實需要出難題時，也要使被試者對主試者有一種才高望重的敬佩之感。在口試中，主試者切忌對被試者耍花招，故意捉弄人，這樣會造成很壞的影響。
要想對被試者有真正的瞭解，只有使被試者順暢自然、無所顧忌，才能使才華顯露，主試者也才能從中體察入微，對被試者的德、才、學、識全覽無餘。
不注意談話時外界的干擾。如果在口試中突然闖進他入插話，或中途接電話等，就會中斷口試，往往造成口試的遺漏和誤事。
其他。注意不要單純以學歷取人，口試時最好有上級在另一房間監聽其效果，或者錄音後重播。
不管是哪一種口試方法，主試者在口試之前，都必須作好充分準備。他至少應從書面考核中已經能確認被試者是不是一位合格的人才。在正式口試時，主試者欲瞭解的最重要方面，已經不再是他的技術方面，而主要是考察他的組織才能和領導才能。諸如：他能不能按組織原則辦事，會不會與上級的整體目標合作無間？他會不會暗中傷人？他會不會瓦解領導層之間的團結？他是不是一位搞不正之風、熱衷於關係學的掮客？他是不是一位專會阿諛奉承、吹牛拍馬的庸俗之輩？……主試者在口試中，必須從他過去的經歷、行為表現中加以探索，從他談吐中的蛛絲馬跡中加以鑒別。一般說來，被試者在談話中，總會有意無意地流露出他的這些表現，這時的主試者只要留心、有意，並加以誘導，就能瞭解到所需要的一切。方法之三：環境分析與婚姻狀況。
對幹部的選拔、考核，除了口試、筆試之外，對幹部所處的環境分析，也是很重要的一環。近來，管理學者們特別把婚姻狀況作為對幹部的選拔、考核標準，也是有其道理的。
統計研究表明，已成家的人，較尚未成家的人工作更有責任感；在一般情況下，一個能孝敬老人，教育子女，勇於承擔家庭責任的人，那麼，他在事業上也必然勇於負責。一個家庭生活和諧幸福的人，他的工作情緒和幹勁一定較大，反之，充滿矛盾的家庭，也不會有什麼工作鬥志。一個疲勞一天的領導者，一走進幸福的家庭，便能很快地恢復疲勞，重新振作起來。反之，在冷漠家庭中帶著一肚子情緒的人，一踏進企業的大門，便會感到精神頹唐。高層領導者，往往需要為工作做出很大的犧牲，妻子經常不得不在家中過著「遊牧式」的生活。妻子是否能諒解丈夫，是否猜度、懷疑，甚至發展到家庭破裂，這些都是需要考察的。
訪求人才不能操之過急，除了耐心培養、細心觀察外，其餘就只有靠命運的安排了。
每一種行業、每一家公司的負責人，都希望能網羅到一流的人才，來幫助自己拓展業務。但除了一小部分比較幸運的企業事業單位，可以招聘到好部屬之外，大多數都很難如願。所以，大家都感歎人才難求，並且把失敗的責任，歸咎到沒有很好的人才上。然而，這個理由到底對不對呢？
大家都瞭解，織田信長是一個不識字的武夫，他能夠掌握到當時日本的政治大權，完全是豐臣秀吉在幕後策劃的功勞。坦白地說，織田信長如果沒有深謀遠慮的秀吉的幫助，只憑他的勇武，爭取天下是不可能的事。但是，通過上帝巧妙地安排，使他們兩個人互相配合，一個有力量，一個有智慧，結合在一起，而終於創造了偉大的事業。
可是，豐臣秀吉在沒被織田信長提拔成策士以前，只是一個替人搬運草鞋的勞工，你認為信長真有那種超凡的識人之明，能意識到秀吉有過人的智慧，而予以器重、厚愛嗎？在以後的日子裡，豐臣秀吉對信長忠心耿耿，盡心盡力地籌謀策劃，終於把信長推上霸主的寶座，難道也是秀吉預知信長最後必然成為天下領袖，而甘心誠服效命嗎？其實，這些事情都不是凡人所能先見的。也可能是命運的暗中主宰吧，而命運的操縱力，顯然超出了信長和秀吉的個人意志，所以才能有這樣巧妙地結合，使他們共同創造出驚天動地的事業來。
松下利用這個例子來比喻商業的經營。固然每個經營者都渴望得到人才，但是人才的尋求，往往是可遇而不可求的。決不是以經營者強烈愛才、求才的心意就可以辦到的。除了積極尋求人才的努力之外，還需要靠點「運氣」吧。
松下認為，經營者只有把持著這種順天知命的態度，才能心氣平和地去面對那些複雜問題，否則，都將招致無謂的苦惱。古人所謂的「盡人事，聽天命」，大概就是這個道理罷。得到和自己心意相投的人相助，當然是件值得欣慰的事；相反的，如遇見觀念作風和自己格格不入的人，卻也無需懊惱。一般說來，在十個部屬中，總有兩三個和我們非常投緣的；六七個見風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬中有持反對意見的，會影響到業務的發展。在多數現實的實踐中表明，這是多慮的。如果能適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
照理說，若十個部屬中有六七個能和自己心意相投，共同努力，當然是求知不得的事，工作也都能順利推動。而實際上這往往是很難達成的願望。不過話又說回來，除非是自己的經營方式和處事態度太不得體，否則，十個部屬中有六七個人反對自己的情形應該很少，如果碰到這種情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有兩三個人配合工作，業務就能夠得到推動。
在好多用人的經驗中可以得知，既然用人，就必須充分地信任，然後才能獲得對方全心全意地效忠。人才固然不可強求，獲得人才也得靠運氣，可是，惟有經營者以最誠懇的態度去不斷努力訪求，細心去「愛才」、「用才」，運氣才會到來。但是光靠運氣還是不行的，要想招到真正的人才，一些好方法還是可行的。吸引求職的手段很多，高薪並不重要，最重要的還是企業所樹立的經營形象。
目前所有中、小企業的煩惱，在於不易吸收人才。甚至於大企業也有同樣的隱憂。就以現在的日本來說，大都缺乏勞動人口。這是政治作風或社會各種問題所導致的必然結果。在日本，初中或高中畢業後就做事的人，有好幾萬。但一家商店往往不需要那麼多人。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人。
但如想僱用合適的人才，就必須使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已經不是吸引求職者的惟一手段。身為店東，必須能使你所認識的親朋或學校的老師們，會向應屆畢業的學生說：「我覺得那家商店的老闆不錯，你不妨到那裡工作。」或「那家商店的老闆娘待人不錯。……」否則，要找到你所需要的員工，實在很困難。
日本最大的缺點，就是不重視人才，或者無計劃地聘用許多人手。這也就是缺少人才的主要原因之一。這點與政治也有關係，但不便在此申論。以經商而言，惟有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。在爭取的同時，要根據情況而定，但最好不要挖牆角。
只要求職者有誠心、肯苦幹，不一定非用有經驗的人。挖牆角雖然可以招集到人，可是反過來想，如果你被挖牆角，那你會作何感想？但是被挖牆角的人也不一定全部是優秀的人，當然可信賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。
那麼如果有人想從事新的工作，那怎麼辦？松下認為，只要這個人的人品好，你就讓他去學習，不必用有經驗的人。「這工作想請你做，你肯做嗎？」「我來試試看。」「但你沒有經驗與技術，你可到有技術的地方去學習。」「到哪裡去學？」如果對方這樣說，你可以代替他尋找學習的地方。正式請求他們教他，當然有時會碰到有些不願教的人，但也許會有人說：「好吧，我願意教他，反正這種工作，我們公司與你們公司距離又那麼遠，我想彼此不會影響的。」如此這般就能得到一些技術。如果誠心想學，我想還是會有這種堂堂正正學習的機會的，所謂「有志者事竟成」、「敲門即可為你開」，不必擔心，問題是在於你是否有肯干的決心。
公司應召募適用的人才，程度過高，也並不見得就一定會有用。
各公司的情況有所不同，人員的僱用，以適用公司的程度就好，程度過高，不見得就一定有用，當然較高水準的人認真工作的也不少，可是也有人會說：「這種爛公司真倒霉。」如果換成一個普通程度的人，他會感激地說：「這個公司還蠻不錯的。」因而盡心地為公司工作，那不是更好嗎？所以招募過多高水準的人也是不行的。「適當」這兩個字是很要緊的，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該是沒有問題的，雖然不能達到百分之百，但百分之七十大概不成問題。達到百分之七十，有時候反而會覺得更好，百分之百地招募到人以後，或許會發生意想不到的困難，有時候困難或不如意的事情，反而會帶給你意想不到的幸運。
經營者若能啟用有福氣的員工，會使企業得到無形的幫助。
曾經有過這樣一件事，日俄戰爭爆發前，蘇俄從波羅的海調動海軍，繞過南亞，向東方而來。在那種狀況下，日本不得不下定決心，派東鄉將軍為聯合艦隊司令，積極籌備對抗的措施。可是日本的軍事家們，對於蘇俄到底會繞道太平洋轉輕津海峽，或者穿過對馬海峽而進入日本海，一直爭論不休，也沒有充分的情報作判斷。
這時候，聯合艦隊總司令東鄉元帥獨排眾議，下定決心在對馬海峽佈署防備。他堅定地說：「我相信俄軍一定會穿過對馬海峽進入日本海。」這樣武斷地下決策，引起了許多人的疑懼。
可是，後來事實證明東鄉元帥的預測是正確的。當俄國波羅的海艦隊經過對馬海峽出現在日本海的當天，天氣非常晴朗，風平浪靜，日本海防部隊很快就發現敵艦的位置，於是從容包圍。當那些經過長途航海，身心疲憊的俄軍發現日本艦隊時，他們已經陷入不利的局勢。結果日軍獲得輝煌的勝利。當東鄉無帥被提名任命為聯合艦隊總司令時，他的地位和聲望在海軍軍部根本無足輕重；而在國內政壇上，也只是個無名小卒。所以當委派令發佈後大家議論紛紛，都認為這件人事安排的背後，一定有不可告人的隱情，有些傳言更直指當時的海軍大臣山本，說他接受了東鄉的賄賂。
不久風聲傳到明治天皇的耳中，他半信半疑，於是決定召見山本海軍大臣來探問究竟。而山本對這件事情的回答，竟然是：「我認為東鄉是一個有福氣的人，所以派他擔任艦隊總司令。」
我們誰也不知道山本大臣的這句話是不是有所保留，但松下先生認為他的說法很有道理。事實上，俄艦要出現在對馬海峽或輕津海峽的機率，是各佔百分之五十，所以日艦要在哪裡佈防，應是一場賭注，並關係著整個國家的命運。而山本海軍大臣以東鄉元帥的福氣來做籌碼，看來是有些玄虛。但當時的天氣變得出奇的好，使日本在這場戰役中，佔盡了天時、地利、人和，而這些都不是人力所能控制的。所以，這也是很有道理的。
試想當你考慮採用人選時，如果有兩個候選人，他們的智慧、才能不相上下，我想每一個主管都願優先考慮任用有福氣的人。但問題在於，你如何去分辨呢？
到底什麼是「福氣」呢？在日本戰國時代末期，曾發生了這樣一件事，在當時最有名氣的兩名將軍是武田信玄和德川家康。有一次，他們在戰場上遭遇，結果德川全軍覆沒，單騎逃回城中，雖然僥倖保住了性命，但勢力已饋散。可是獲得勝利而眼看就要統一天下的信玄，卻突然得病去世了，使得德川家康又有復出的機會，終於取而代之，成為日本的霸主，創下三百多年「幕府」的基業。
如果德川家康在這場戰爭中被殺，那麼日本戰國末年的爭霸戰就可能提早結束。如果信玄不在成功在望的節骨眼上病死，那麼德川也不會有重振旗鼓的機會，整個日本的歷史可能就要改寫了。所以我們必須承認德川能化險為夷，統一日本，佔有相當一部分幸運的成份。
坦白地說，「福氣」是每個人與生俱來的，只是在程度上有所差別。或許有人會認為「福氣」是一種玄虛、違反科學的論點，在科學昌明的今天，拿來當經營的話題，又煞有其事地討論，顯然是一件很荒唐的事。但我確信人的一生，是受到命運的擺佈，這是不容懷疑的。所以每當松下先生考慮要用某個人時，往往會加入這層考慮的因素。當然，人在倒霉時，仍要盡力克服一切的活下去。但，牽涉問題很廣的事，若能交給有福氣的人去處理，說不定可轉危為安。
經營者怎樣才能判斷部屬是否有「福氣」，是很困難的事。知識程度的高低，可以測驗出來，人品道德，也可以從長期觀察中去瞭解，只有「福氣」，根本無法捉摸。可是難道就因此不能把它視為用人的客觀標準嗎？
我們固然不能否認「福氣」的說法違反了科學的觀點，也不能提出明確的證據，證明福氣在哪裡？但是，人生確實受著奇妙的命運影響，只看我們能不能以智慧去加以解析罷了。如果一個人的「福氣」那麼容易被看出來，那每個經營者，都要爭著去聘用有福氣的人，豈不把天下弄得大亂嗎？
判斷一個人有沒有福氣，必須憑著豐富的經驗和直覺。兩個才能和智慧不分上下的人，為什麼一個左右逢源，一個到處碰壁呢？在我們四周有很多這種例子，只要我們時時刻刻地去聽、去觀察、去研究，久而久之，自然會有些心得。
嘗試著去瞭解「福氣」的真象，不僅可以培養自己對命運的敏銳感覺，更可以得到有福氣的部屬。如果我們時時存著尋求「福氣」的想法，說不定真的能因「福將」的運氣帶給企業許多好處。
在日本，提拔人才的困難較多。由於依年資陞遷已成慣例，但有時卻必須提拔某個人，讓他充分發揮能力時，要非常慎重。尤其是在提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。
例如，當你把某人提升為課長時，等於忽視了該課內還有曾經照顧過這個人的許多前輩。松下認為，如果只是把委派令交給課長並予公佈，就顯得不夠慎重了。應該讓課內資格最老的人，代表全體課員向新任課長宣誓。
當某人接受課長的委派令後，他致詞道：「我現在奉命接任課長。請大家以後多多指教及協助。」然後，由課內資格最老的課員，代表全體致賀辭，並說：「我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。」這麼做，立刻能提高新任課長的威嚴。
或許有人認為，這種作法未免故意為難別人。但如果不切實地這樣做，難免有些莫名奇妙的芥蒂，課長往往不敢大膽地處理事情，結果不僅課內，甚至公司都會遭到意想不到的麻煩。只要讓大家這樣宣誓，局面就會立刻改觀。
提拔年輕人時，不可只提升職位並激勵一下而已，必須好好地從旁支持。如果社長不注意這點，公司的業務將無法順利地推動。
不過，提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完成以這個人是否適合那份工作為依據。既不可以有「那個傢伙雖然能力強，卻令我討厭」的想法，也不應該有「他雖然能力差一點，卻跟我興趣相投，不妨提升為課長吧」這種念頭。「不為私心所驅使，只要是有才能的人，為了工作的需要，就加以提拔」，要求經營者必須有大公無私的胸襟。
惟有如此，其他員工才會佩服社長的安排，並予以協助。以愛心伸出嚴歷和溫暖的手，迎接新夥伴，一起加入工作行列。
好的開始是成功的一半。以往松下電器公司非常積極賣力，所以得到社會很好的評價。別人一定覺得他們的職員都很拚命；事實上，也不過是基於擇是去非的原則，平靜穩定地去做應該做的事，並不是以賺錢為目的。
松下常常考慮到人的價值和國家、同行業的繁榮發展，這些考慮，成了他們工作最大的推動力，才能致力工作。這種精神得到同行業和全公司的同意，因此從外表看來並不很積極。但是，他們仍要將這種精神，充分地傳達給每一位新進人員，讓他們有一顆溫暖、體諒的心。因此要特別注重新進人員的訓練和指導，因為他們的成長會帶動公司的進步。
迎接新進人員，公司的每一個單位都會產生新鮮的風氣。前輩的人也會想起自己剛進公司時的情形，心情一轉，又產生一股衝力。所以說，這個時期是公司發展最難得的機會。這是有利的一面，但也有不利的一面。因為不管多麼優秀的人才，學校剛畢業，第一次工作，一點經驗也沒有，完全靠前輩的指導，才能慢慢摸清楚。
這時候，前輩為了指導他，被佔去很多時間，自己的工作效率也受很大的影響。本來新進人員的工作效率就等於零，前輩的工作效率，也因提攜後輩而受影響；整個公司的效率如何，就可想而知了。
當然，等這一批新進人員成長了，能自立了，公司的實力就會大增，這是可以期待的。可是在過渡時期，也有認識平均效率會減低的必要，尤其在今天這種困難的局面，大家都拚命想堅守崗位。
一群人在一起做事情，最重要的是同心協力、團結一致。由五十個人組成很團結的團體，比一百個人聚集的烏合之眾，力量要來得大、要有成就，相信大家都不會否認的。戰爭中，也不一定人數多的那一邊會勝利。儘管擁有大兵，但如果是一群烏鴉，怎麼能打勝仗？團結就是力量，有了團結，勝利才會向你招手。
一個公司的上下能不能團結一致，同心協力往目標努力，是企業成功與失敗的關鍵。然而，這種團結，是人愈少愈容易做到；人數越多，意見紛亂，要團結也就越困難了。假定團體的每一個人修養都很好，協調性也很高，那麼要他們團結的話可能沒有問題；否則，都是人數越多，越難團結。
由此看來，新進人員來了，人數增加了，要團結一致，就比以前困難。再加上新進人員缺乏經驗，完全依仗前輩指導，而使整個公司的工作效率普遍下降，無形中也對團體產生了一種阻力，公司的體質就更加衰弱了。
新進人員的加入，不但會造成平均實力的降低，也會使公司全體的團結實力降低。新進人員越多，這種情形就越顯著。當然，實力的降低，隨新進人員的成長，會慢慢恢復；到了新進人員能獨力作業的時候，實力也會增加了。這一段成長期是時間可以解決的。不過，在迎接新進人員的時候，就要有最壞的打算，要在平均實力、團結實力都普遍降低的情形下進行工作。有了這種心理準備，應該要求新進人員做些什麼？怎樣指導？答案自然就出來了。
為了剛踏入社會的年輕人有美好的將來，做前輩的千萬不要大意啊。
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