無論是在大的國營單位裡，還是在小企業裡，上下的溝通協調是絕不可忽視的。就以松下為例吧。
有一年，是松下公司經營上最多事多端、非常艱難的一年。
雖然他們努力經營，成果還是不佳，對各位從業員工的報酬也不能提高，甚至未能發給獎金，這是過去未曾有過的事。而且人事陞遷，也暫時凍結，經營到了這種地步，其責任應由誰負擔呢？然而，在另一方面，對於鬆下來說能平安度過最壞的一年，而迎接充滿希望的新春，松下也深覺欣慰。
松下認為，所謂人生，有正反兩面。而經驗過這兩種冷熱人生過程的人，才有資格談論人生問題。目前松下電器公司首次體驗到人生的黑暗面。從此以後，松下電氣公司有資格討論社會、談論人生，並議論和事業前途有關的各項問題了。那麼這樣看來，在松下覺得是最壞的一年，其實也不一定就是最壞的一年，更可以說是很有意義的一年。更要在事業經營上保持一種移禍為福的堅毅與信念，才能突破難關。
去年全年度輸入總額二十億美元，輸出總額才十億美元，比預計的還糟，甚至出現了一億美金的赤字。估計今年還會繼續惡化，國內生產過剩，競爭一定更激烈。
儘管如此，也不必太悲觀。今年是他們的困難年，對付困難必有解決的方法，必能闖出一條新路。這就需要大家能互相體諒，攜起手來共同努力，突破困境。
松下電器公司將以更好的品質與更周到的服務，屹立於不景氣中。
松下也曾說過今年景氣會不好，大家要有警覺，但總是會有法子解決的，景氣好的時候，賺錢快，顧客買東西毫不思索，用錢也不仔細；如果錢不夠，就會考慮這考慮那。所以，愈是不景氣，產品、服務的好壞，更決定購買力的好壞。所以他們決定要生產好產品，提高服務品質。
松下電器公司經營到目前為止一直都很成功。而從各位精神上的動員可以看出這次也會成功。如果粗心大意；還是會失敗的。
讓不景氣成為大家的考驗，好好有一番作為。松下必須攜手同心，激發新的構想。
春天來了！春風吹得使人飄飄欲仙，好一個快樂的季節。但是，報紙連日不斷報導經濟惡化，真令人擔心。春風吹送，我們周圍也吹起不景氣的風。成本過高，出口困難，引起物價下跌，購買力降低，真是難過。
人心是最難控制的，儘管前人遺留了許多失敗的事實，但是還是有人會重蹈覆轍。以前有句話叫：「好了瘡疤忘了痛。」馬上又跌入同樣的陷阱犯同樣的錯誤。
所以不景氣的來臨絕不是可喜的事。但若能因此而攜手同心，激發新構想，積極去超困境，則不景氣也可以成為一種考驗，促使我們有所作為。
松下電器公司基於這種考慮，將價格合理化、降低成本來度過難關。在這種情況下，不管當一個職員或家中的一分子，都要腳踏實地的應付這個局面。自己不要隨便行動，即使出於善意，也會阻礙整體的進展。
浪大船當然會搖晃，因此有賴全體冷靜的判斷和通力合作。船長掌舵，大家就要同心協力，船才會向前進。
任何隨便的判斷和行為，即使出於善意，都會打破全體的合作，而阻礙了船的前進。
公司的經營也是如此。現在是最重要的時候，所以公司也希望大家每天早上朗誦「友好一致的精神」條文。
櫻花落，嫩葉初發，充滿了成長的生機。松下電器公司也像嫩葉一樣充滿了成長生機，在公司裡各位能運用智慧，協力一致，不達目標勢不罷休。
不論有多險惡，都不能有浮動、鬆懈的心態，一定要把持一貫的信念。
不管景氣是好是壞，絕對不能有鬆懈的心態，尤其電器業的競爭激烈，更不能稍有怠忽。經濟的本質從前年、去年乃至今年都不會改變。任何時候都不能放鬆，要保持一貫的工作信念。
最近美國非常不景氣，日本也受到影響，去年的不景氣一直未見好轉。
經濟有景氣和不景氣，就好像大自然有夏天和冬天一樣。夏天熱，冬天冷；景氣好令人心神愉快，不景氣使人愁眉苦臉。所以在不景氣時，要一起反省，要有緊縮的心理準備。如果在不景氣中仍然保持景氣時的悠閒態度，就好像冬天裸體一樣，不但會被人恥笑，自己也會受寒、感冒，說不定連命都會丟掉。
不單是在商業上，在生活上也很重要。所以，隨時有心理準備能適應時局，才是真正高明的人。
目前日本全國仍在不景氣中，松下也必須毫不鬆懈地努力。他在生活上、工作上都要求進步，團結一致，共同面對困境，才能建立松下電器公司百年的基業。只有共同的體認與合作，才能排除萬難；不斷地檢討與研究，才會提高業績。這就是松下的經營之道。
松下在克服難關時，也有自己獨特的方法，他能借助天災人禍等不幸，把不幸變成大幸。同時，他也深刻地體會到了協調好人際關係的重要性。
在戰國時代，趙將廉頗勇猛異常，攻城略地、戰功卓著。新提升的相國藺相如膽略超群、足智多謀，秦庭之上斥責秦君，怒髮衝冠，澠池會上力逼秦王，不失國威，二人皆為國家棟樑。然而廉頗自恃功大年高，論職羞於相如之下。每遇相如必極力侮辱，且不與其同列朝班。相如每每忍讓、絕不與爭。其門客詢問原故，相如說：「廉將軍是趙國難得之才，相國亦身負重任。秦國不敢輕犯趙土，因有我二人之故。將相相鬥，必有一傷，不論傷者為誰，皆國家之禍。」廉頗聞言，大感慚愧，背負荊條請罪相府。廉藺相如和好，共事趙國，以廉頗之勇加以相如之謀，使強秦兵不敢犯境。這就是兩千年來一直為人們交口稱頌的「將相和」的故事。
藺相如以國事為重，對廉頗忍讓再三，因為他明白，自己與廉頗的團結命形成極大的力量，對趙國有益；如果二人相鬥，其中必有一傷，則後果不甚設想，藺相如成功地協調自己與廉頗的關係，他們的和好使二人的長處相得益彰，得到了充分的體現與發揮。可見在一個整體中，每個人都充分地發揮其積極性和創造才能，並不一定保證事業的成功。而作為管理者，還必須使每個人的努力協調一致，搞好人與人的關係。在現代社會生活中，每個人都不可能孤立地存在，從事現代化生產的企業以及政府機構、軍隊團體等等都有一整套極其複雜的組織系統。一個成功的管理者總是把人與人之間、組織與組織之間的關係協調得很好。只有這樣，才能使努力調動起來的積極性成倍地發揮效益而不是各自孤立，更不是互相抵消。
以蔣介石為代表的國民黨政權是一個極其複雜、異常鬆散的封建軍事結合體。在內戰中蔣介石以重金收買武力的名義上統一了中國。其實諸派軍閥自成體系，各行其政，各派系之間積怨甚多、常存兼併之心。正由於這種情況，軍事結合體的弊病在抗戰初期暴露無疑。國民黨數百萬眾兵與日軍對抗。數量上無疑佔優勢，然而對日作戰一觸即潰，數月之間大好河山淪喪貽盡。這裡面除了不發動群眾、裝備低劣、兵員缺乏訓練等原因之外，還有一個不可忽視的因素，那就是這個鬆散的軍事結合體內部矛盾重重、毫無凝聚力與向心力。戰場上各存異心、常常見死不救，甚至趁火打劫。國民黨軍隊中很少有人能夠成功地指揮這樣的部隊協同作戰。故而初期戰場全面瓦解。這就說明了人多未必勢眾、團結才是力量的保證。要想團結好，這就需要很好的人際關係。
人際關係指的是人與人之間的交往關係，主要包括三方面的內容：領導者與被領導者的關係、領導者與被領導者之間的關係、個人與群體之間的關係。影響人際關係的主要因素也是管理者必須重視的問題，有以下四點，即：目標的一致性與需求的相輔性；群眾中每個人的個性；人際知覺、反應和衝突問題以及人際間的溝通。
目標一致是搞好人際關係的首要前提。在群眾中儘管每個人的性別差別很大，但是為了實現某一共同目標，各方面都會在一定程度上克制自己身上為對方不適應的特點，以求得努力方向的一致，也包括政治思想的一致，這是不需要多講的。
目標一致固然有益於搞好人際關係，然而群眾中需求不同的個人，也可以通過彼此間相互協助對方，以實現需求的方式，達到協調人際關係的目的。古代哲學家莊子和惠施是親密至交，但他們的哲學主張大不相同，兩人經常發生激烈的論戰。這種論戰對建立各自的哲學體繫在客觀上起到了非常重要的作用。
目標的一致與需求的相輔是對立統一的關係，管理者在協調人際關係的努力中應該有意促使下屬（不論人多還是人少）形成一個統一的奮鬥目標，他們在為此共同努力的過程中就有了密切合作，即良好人際關係的基礎。但是在目標難以統一的情況下也不必強求一致，可以通過促使下屬互助幫助的方式加強他們的交往關係。
個性是指一個人區別於其他人的獨特的心理特徵，如：性格，氣質，能力等等。個性對人際關係的影響呈現出錯綜交叉的關係。即個性相同者一般來講便於搞好關係，例如兩個熱情、易衝動的在一塊兒做事，會彼此對對方辦事感到滿意；也可能不利於搞好關係——如同樣抑鬱寡歡的人會感到加倍的煩悶。個性相反者大多不易搞好關係，出現類似「水火難容」的個性衝突。但也有許多性格不同的人能夠取長補短，很好地相互配合。因此，可以得出這樣的結論：個性相同與否無關緊要，關鍵在於個性是否能夠相容。
現代化的管理藝術要求每一個管理者對自己下屬的個性都有充分的瞭解，並根據這種瞭解得出結論：某人與某人，或某幾個人與另外幾個人性格可以相容，這時就可以考慮應該把他們安排在一起工作。在國外，許多人事經理給每一個下屬建立「個性卡片」，有個別公司還有獨具特色的「個性申報制度」，即由職工自己申明自己的個性，這種做法是非常明智的。人事檔案在我國恐怕是最為複雜繁多的材料了，然而並沒有哪一個人事部門的檔案裡有關於個性方面的調查，也從來沒有那個用人部門在交給新錄取者填寫的厚厚的、一式三份的表格裡有「性格」一欄，儘管這只佔用有限的篇幅。事實上這是非常重要的，讓被管理者「坦白」自己的個性，是對該人人際知覺的最好的調查，這種調查是任何客觀觀察所不可能取代的，因為它至少可以告訴我們兩個問題：「我認為我是個什麼樣的人」，「我希望別人怎樣與我共事。」松下的人事管理部門不做這樣的卡片或表格，並不是他們對每個下屬的個性瞭如指掌，而是對此項工作的重要性缺乏認識或懶於做這項細緻的工作，或根本不知道居然還有此一說。由此看來，對於那些對重要性缺乏瞭解的人應該進行適當的業務培訓，根本不知有此說的是不適於做管理人的工作，理應受到一分鐘懲戒。
人際知覺是指對人、對己、對人與人之間關係的瞭解與認識，管理學所注重的是對人與人關係的知覺。人際知覺的形成要經歷一定的過程：對他人的瞭解，從外貌到內心世界的瞭解——隨著與之交往的加深，得到有關自己與該人，或者他人與該人之間關係的認識。如我與他相處得還不錯，他與某某矛盾很深，原因是某某過於尖刻使他難以容忍等等。這就是人際知覺的反應。
在東漢末年，有一次諸葛亮向龐統推薦劉備作為輔佐的對象。龐統手持諸葛亮寫的薦書來到劉營，直接去見劉備，倣傚古人毛遂自薦之法，而未出示諸葛亮所寫的薦書。看來龐統是要考察一下劉備的為人，用我們的話來說就是要獲得初步的人際知覺。可是劉備見龐統自傲無禮、形貌醜陋古怪，心中不悅。但為了實現自己招賢的諾言，還是給了龐統一個小小的縣官當當，可見劉備對龐統的「知覺」是不佳的。龐統不滿意劉備對自己的輕視，但畢竟有事先得到的關於劉備愛才的說法，所以未曾辭去，他要做進一步的觀察。諸葛亮歸來，見劉備如此處置，大為吃驚，言明龐統就是人稱王輔之才的「鳳雛」先生。劉備急忙去請，委龐統以重任，方才握手言歡。從此三人相處很好，龐統終生輔佑劉備，立下功勞。
這個故事生動地告訴人們，人際知覺聽來簡單異常，實則複雜非凡，如果想要獲得正確的人際知覺絕非易事，它不可避免地要涉及到所謂」偏見」的問題。
偏見是對人際關係所作的歪曲的反映。造成偏見也有多種因素。
首先是第一印象。與人接觸，第一印象往往能產生非常重要的作用，影響對該人做進一步深入的瞭解。就像劉備對龐統的第一印象是很不好的，認為他「形貌古怪」、「舉止傲慢」，因此心中大為不滿。現代化的管理者，既必須注重第一印象的作用，同時也要對被管理者進行深入的瞭解，切不可因第一印象不佳而對其人表現出任何形式的不禮貌，否則將影響你今後與他的關係。要記住，你是個管理者，與下屬的關係至關重要，切不可憑第一印象對下屬的去、留或工作安排做出輕率的決定。如果那樣的話，你很可能會放過一個有才華的人，或者尤其糟糕的是你也許把一個庸才安排在舉足輕重的位置上。其次是以偏概全。某些人可能在某一點上具有突出的特點——好的或不好的，人們往往會據此對某人形成一定的看法而無視其他方面的特點——不好的、或好的。「人們」產生這種情況是不可避免的，也是無傷大局的，而管理者則不能、或者應盡少出現這種情況，最起碼一個成功的管理者不會犯類似的錯誤。三國鼎立時期，諸葛亮六出祁山進攻曹魏，發生在街亭失守後的空城計至今在民間仍廣為流傳。諸葛亮以五百老幼殘兵防守西城是不可能的，因此大開城門以為詐敵之計。司馬懿統兵至此，見狀不敢前進，兵退四十里，結果為諸葛亮所設伏兵殺敗。諸葛亮談到此事時說，司馬懿素知自己平生謹慎、必不冒險。故爾大膽設此空城。在這次戰鬥中司馬懿就犯了以偏概全的錯誤。當然從另一個角度也可以說是諸葛亮巧妙地利用了人們容易犯的以偏概全的心理特點，有意給司馬懿造成人際知覺的偏見，這是一個非常典型的例證。
松下則認為，在用人之時，就要只重其長，不計其短；在表揚與懲戒時同樣就事論事，不涉及其他方面。這種做法與防止以偏概全並不矛盾，因為我們只是建議在行動時不計其他，而不是無視其他。
再之，就是近期效應問題。其人長期一貫的表現給人留下了印象，這才是真正的他，但近期突然出現異常言行，會使人感覺非常深刻以至猛然推翻一貫看法，甚至認為過去不過是有意做戲。這種近期效應在瞭解其人的時候形成偏見。聰明的管理者應該知道，長期的表現往往是正常的，而某次特殊的行為是特殊原因造成的偶然事件。要相信自己的一貫看法，古人說過：日久見人心。
對人的瞭解需要全面觀察，防止近期效應只是避免把近期發生之事做為唯一決定的根據。事實上，如果將此事作為觀察人的普通事件，就像以往的任何一件事一樣，甚至作為非常重要的一件事的話，都是毫無妨礙或者頗有意義的。唐憲宗如果根據韓愈突然「改悔」之事加之往昔的悉心觀察，得出韓愈在緊要關頭會口出違心之辭的結論，並在今後對此留意提防，或者如果更高明一些，進行一分鐘懲戒的話，那麼，無疑可以稱唐憲宗為成功的、至少是聰明的管理者。因此，結論是，不論怎樣對待的近期事件，只要結論正確，思路是無關緊要的。任何條條框框的束縛——有時條條框框以「科學的規律」的形式出現——都是有害的。但我們也應該清楚，管理是藝術，藝術的規律是，「無規律可言」。
人以及人與人之間的關係是經常發生變化的。可是人們一旦對某人或某種關係形成固定看法之後，往往無視這種變化，或者在感情上不願承認這種變化。這就是影響正常的人際知覺的最後一個因素——定型作用，即人們常說的成見。俄國偉大的現實主義作家契訶夫就曾在小說《小公務員之死》中，生動地描寫了這樣的一個故事。
小公務員切爾維亞科夫有一次偶然得罪了一位將軍——那實在是太偶然了：切爾維亞科夫在劇院裡看戲的時候打了一個噴嚏，唾星濺在坐在前排的將軍的禿頂上，儘管切爾維亞科夫一再道歉，而將軍再三表示毫不介意。過了一段日子，將軍漸漸地忘了此事，可切爾維亞科夫卻總認定卜裡茲查洛夫將軍大人肯定怪罪並且不久就會報復自己了。於是他接二連三地找那位將軍去解釋求情，直到將軍厭煩地大罵他一頓方才中止，當然也不能不中止，因為他已驚懼而死。
這當然是個非常可笑的故事，但這也足以說明定型作用在管理中產生的消極影響。每個管理者都必須時常提醒自己排除成見的作用，之所以要提醒，是因為情感作用往往使人容易承認已經發生變化的現實。須知，萬物都在變，人尤其如此。古人說：士別三日，當刮目相看。
人際知覺具有非常重要的意義，每個人都以人際知覺為依據決定今後與人（當然是特指的人）相處的原則：親近或疏遠；相容或對抗。因此獲得正確的人際知覺是非常重要的，也就是說一定要排除偏見的影響。形成偏見的原因固然很多，第一印象、以偏概全、近期效應和定型作用只是簡單歸納後的具有典型意義的問題。典型意味著有代表性，也意味著並不全面，因此將思路局限於此是不明智的，這屬於……大概屬於以偏概全之列。
人際知覺指導人的行動，根據人際知覺做出的反應稱為人際反應。作為管理者應該重視人際反應問題，千萬不要忘記，瞭解人際知覺的目的是為了處理好人際反應，否則便如成語所說：是本末倒置了。
從不同角度出發，人際反應可以劃分為不同類型，如合作型、競爭型、分離型、衝突型等等。但有時我們也可能會誤解，認為在集體內部平靜最利於團結、矛盾必定產生分離、而衝突簡直是十分可怕；事實上衝突有積極與消極之分。唐代最著名的諫臣魏征曾是唐太宗李世民最信任的一位大臣，然而他們之間卻時常發生衝突，因為魏征總是直言不諱地指責太宗的過失，惹得太宗怒不可遏，屢次揚言要殺掉這個「鄉巴佬」。但是冷靜思考之後，發現魏征的諫辭是非常正確的，故爾對他愈加信任。當魏征病死後，唐太宗曾傷心地說：「朕失去了一面可以明得失的鏡子。」
當然衝突也不一定都能產生積極的意義。希特勒和隆美爾的關係就是最好的說明。隆美爾精明善戰，指揮坦克部隊馳騁北非，素有沙漠之狐的美稱。然而由於隆美爾被捲入暗殺希特勒計劃，希特勒盛怒之下將隆美爾賜死。他們之間的衝突就沒有得到絲毫有積極意義的轉化，而是以徹底決裂告終。關於人際反應，有一點是應該加以強調的，即所謂穩定性問題。習慣的認為是，穩定的人際關係易於引起積極的人際反應。其實這只是想當然而已。經常性的人事變動會將良好的人際關係因集體內某人的外調而傳播、發揚光大；新加入組織者會很快適應集體中早已成為傳統的良好作風，或者帶來其他可以促進人際關係的新因素。當然也要防止不利因素傳入。這關鍵在管理者，排除不利因素、引進有益成份，這是他們的天職。如果你想成為管理專家的話，你會這樣做嗎？
正常的人際知覺產生於相互交往，這就涉及到人際溝通即交流思想與感情。人際溝通的方式多種多樣，有上級和下級機關的縱向溝通，也有同事及各平行部門之間的橫向溝通；有僅由一方加以表達、另一方單純接收的單項溝通，也有互通信息的雙向溝通。這些都是顯而易見的，無須加以過多的解釋。應該引起注意的是那些特殊的問題，如縱向溝通中的越級溝通即下級超越作為溝通中間環節之一的直接領導而向決策機關進言。越級溝通會打亂正常的溝通秩序，損害被超越者的自尊心和積極性。然而成功的管理者，或者希望成功的管理者，當然他是明智的。也就是說無疑會允許甚至鼓勵（當然是在感情上而不是政策上，因為一個能夠存在於今天的任何機構，都必然有允許越級進言的政策）下屬越級溝通。因為沒有任何證據可以表明上級的見解會高於下屬。一個人之所以佔有較高的位置，原因是多方面的，通常是由資歷決定（不要以為國外不重視資歷），或者是全面能力較高而不是每一個領域都高於下屬，也許就在這個領域內你的下級要越級溝通了。英國首相溫斯頓·邱吉爾的才華是人所共知的，他在擔任較低職務時就以常常越級進言而著名，以至於第一次世界大戰後廣泛流傳著這樣一則笑話；克萊門斯（法國總理）、蘇埃德·喬治（英國首相）和邱吉爾去世後，相繼來到珍珠門外，聖彼得走出來要求克萊門斯說明自己的身份、以便查閱他的履歷，給他作出永恆的獎賞，克萊門斯照辦了，蘇埃德·喬治同樣如此。當邱吉爾趕到，聖彼得向他提出同樣的問題時，邱吉爾卻說：「你究竟是什麼人？把上帝叫來！」
人際溝通是人際關係學最重要的問題，就是任何輕視人際溝通的念頭都是非常錯誤的。許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙。１８６３年１月，恩格斯的妻子瑪麗逝世，引起恩格斯極大的痛苦。他寫信給馬克思，希望得到他的安慰。其時馬克思的處境也十分艱難。在回信中，他只用了一句話對瑪麗的死表示不幸，接著就傾訴自己的困境。恩格斯看後十分氣憤，再次寫信斥責馬克思並暗示要與這位共處二十年的老朋友絕交。馬克思看完信後非常不安，他寫信承認自己的過錯，其坦率與真誠的態度感動了恩格斯，二人終於言歸於好。這次誤會在很大程度上就是產生於人際溝通的障礙，當馬克思耐心解釋恢復了正常的人際溝通後，誤會消失了。事實上這種解釋機會並不是很多的，有時某些誤會造成的裂痕是永遠不可能彌補的。每一個人，特別是管理人員，必須致力於建立正常的人際溝通，決不能對此掉以輕心，更不允許寄希望於事後的解釋而不去避免已經意識到的、可以避免的溝通障礙。要知道，解釋問題，不論是用語言或是用行動去解釋，都是靠不住的。有一句成語切不可忘記，即，防患於未燃。
人際關係的理論是非常複雜繁瑣的，我們力圖與實踐緊密聯繫，即指導實踐中具體運用的方法，對此加以扼要的解釋（當然會打破傳統的理論體系）。解釋簡而扼要，是因為理論是枯燥的、又是重要的。
我們應該重視實踐，掌握了理論而不付諸實踐，與根本無理論毫無區別，甚至比無理論還要糟糕，因為這樣的理論還會束縛實踐的發展。
在一個集體內部，除了正式的組織機構，往往存在著長期共同協作中所產生的另一套習慣性的人際關係。比如，一個技術優異、德高望眾的老工人儘管不但任職務但卻能得到人們的尊重，班長、主任、乃至廠長也要經常主動去爭求他的意見和建議，以他為中心會形成一個人際關係的系統；又比如，在軍隊中一個明智的班長除非萬不得已是不會招惹那些軍齡比自己長得多的老兵的；一個有名望的教授的助手的言論，有時會比大學校長的命令起作用；派性往往使上級的指示落空，而正式組織又經常與派性存在矛盾甚至衝突。總之由於各種不同的思想、趣味，人們會逐漸形成一套超越組織的非正式組織，我們稱此為「非正式組合」。
行為科學學派非常重視「非正式組合」，認為對「非正式組合」的瞭解與管理是協調群體行為的最重要的內容。
|
|
