每一個領導者總想成為一個深孚眾望的領導者，怎樣才能實現這一願望呢？關鍵取決於他是否具備了一系列孚眾望的個體素質。
孚眾望——信用、誠實在眾人之上，這是一個相當高的要求。然而，這個要求又絕非抽像、不可琢磨，在普通老百姓的心目中，它又是一個實實在在的概念。
為了說明這種似乎抽像、但又實在的素質。這裡試舉數例。
京劇《海瑞罷官》的最後四句唱詞是：
「天寒地凍風瀟瀟，去思牽心千萬條。海父南歸留不住，萬家生佛把香燒。」
當海瑞公正廉潔、明斷公案、為民雪恨、大殺貪官而不記罷官南歸之恨，人們出自內心的惋惜之情便成了這感人的詩句。它令人深思：官位大能孚眾望嗎？不能！權力大能孚眾望嗎？也不能！孚眾望乃是許多民眾出自內心的敬仰，這是不容易輕而易舉得來的。
現代心理學研究表明：工資、報酬、獎金、生活壓力等因素，如果發揮得好的話，也只能調動人的工作能力的６０％，另外４０％，則有待於領導者或領導集團的特殊才能來調動。領導者的這種特殊才能和素質，是通過他的一言一行、一舉一動，十分順乎自然地表現出來的。領導者的這種表現，常常能很自然地贏得人心，受人敬佩，深孚眾望，像磁鐵一般地吸引人。
人們對領導者和領導層的孚眾望程序，通常是能夠比較清晰地覺察出來的。革命戰爭年代，國民黨反動派手裡握有那麼大的權力，加上帝國主義的飛機大炮，為什麼不能維持其政權呢？共產黨領導的人民軍隊，為什麼能憑著小米加步槍打敗日本侵略者和國民黨反動派呢？人們在回答這個問題時，可以講出許許多多大道理。但是，往往又可以從一個很細微的鏡頭中覺察出它的真諦。如電影《風雨下鐘山》大軍南下的一個鏡頭中，人民隊伍的雄壯行列，就反映了共產黨是順乎民心的。人們常常以「人一走，茶就涼」的話，從反面說明領導者切不可放棄領導位置和權力。當一九七六年周恩來同志與人們永別的時候，人們的懷念之情哪裡「涼」得下來呢？那時，江青反革命集團已經篡奪了黨和國家的很大一部分權力，普通老百姓還有什麼權力可言呢？但是，正是這些普普通通的老百姓，在宏偉的天安門廣場上寫出震撼中外的壯麗詩句：
「欲悲聞鬼叫，
我哭豺狼笑。
灑淚祭雄傑，
揚眉劍出鞘。」
正是人民的這種行動，成為粉碎江青反革命集團的一次預演，為後來的勝利奠定了基礎。
到底誰的權力大呢？人民！
《中共中央關於整黨的決定》指出，「十一屆三中全會以來，我們黨重新確立了馬克思主義路線，實現了黨和國家工作重點的轉移，開展了以經濟建設為中心的社會主義現代化建設，妥善地處理了歷史上遺留下來的許多重大問題，系統地總結了建國以來的歷史經驗，進行了機構改革和調整各級領導班子的工作，加強了社會主義民主和法制的建設，開展了打擊嚴重經濟犯罪和其他嚴重刑事犯罪活動以及糾正各種損害國家、人民利益的行為的鬥爭，進行了恢復、發揚黨的優良傳統的教育和社會主義、共產主義思想教育。」通過這一系列的工作和鬥爭，使在十年內亂中受到了嚴重損害的我們黨的狀況有了明顯的改善，黨的路線和一系列方針政策使得民心順、黨心齊，我國出現了政治穩定、經濟繁榮的新形勢。
得民心者昌，失民心者亡，這乃是歷史發展的客觀規律。歷史的發展時起時伏，在特定的歷史條件下，孚眾望的領導者往往可以瞬時而得。如中國農民起義領袖陳勝、吳廣揭竿而起，反映了農民的心願，立即得到公認。再如我國目前正在進行多方面的改革，出現了很多孚眾望的領導者，往往使一些企業起死回生，出現了前所未有的繁榮局面，這也是很好的。衡量一位領導者能否做到孚眾望，就應當研究出一些孚眾望的準則和技巧。
領導者能否做到孚眾望，最重要的衡量準則當然在於：他是否真正確立了辯證唯物主義和歷史唯物主義的世界觀。先進的、科學的世界觀體系，是每一個領導者擺正自己和群眾位置的基礎。
除了世界觀的總前提之外，在平常的領導工作中，領導者欲做到深孚眾望，至少還應具有以下幾個衡量準則：
認識自己的體力極限。大家都知道，身體條件是挑起現代領導者重擔的基本保證。在科技、經濟、社會日益協調發展，管理規模日趨大型化的今天，現代領導者企求做官當老爺已經不可能了。他必須博學多才、思想敏捷、動作迅速、連續工作。在一場又一場的戰鬥中，在處理一樁又一樁的工作之後，依然有一個冷靜的頭腦。
常常有這種情形，一群有決斷能力的人才，在一次聚會中經過激烈的論戰之後，人人都感到疲乏不堪；可是那個主要的組織者卻若無其事，他又要趕到另一個同樣嚴峻的會場中去，經受再一次激戰的考驗。鄧小平同志在《高級幹部要帶頭髮揚黨的優良傳統》一文中說：「不管你的見解多麼高明，如果沒有精力，要做好工作是很困難的。」
作為一位領導者，如果經受不了這種場合的考驗，他應當感到，自己的體力不支，難以做到孚眾望了。
主動尋找問題。事物往往是這樣，每當沒有問題時，正預示著問題即將發生。一位有進取心的領導者，當他感到沒有問題時，會坐立不安，不自在。他會千方百計地去尋找問題，探明病因，發現病源。那種守株待兔，推一下動一下的領導者，幻想無事，實際上事情會越積越多，積重難返，最終會導致組織的崩潰。
一位領導者，如果他不想主動發現問題的話，他應當認識到，自己難以做到孚眾望了。
能否將複雜的事物和局勢化繁為簡，抓住中心。客觀事物總是交錯在一起的，猶如一堆亂麻。精明的領導者，總是將複雜的事物和局勢化繁為簡，「快刀斬亂麻」，很快抓住問題的中心。
在談到社會的基本矛盾和目前時期的主要矛盾時，鄧小平同志指出：「基本的矛盾仍然是生產關係和生產力之間的矛盾，上層建築和經濟基礎之間的矛盾。」「至於什麼是目前時期的主要矛盾，也就是目前時期全黨和全人民所必須解決的主要問題或中心任務，由於三中全會決定把工作重點轉移到社會主義現代化建設方面來，實際上已經解決了。」
在談到社會主義社會的階級鬥爭問題時，鄧小平同志指出：「社會主義社會中的階級鬥爭是一個客觀存在，不應該縮小，也不應該誇大。」「至於整個社會主義社會歷史時期是否終始存在某種階級鬥爭，這裡包括許多理論上和實踐上複雜和困難的問題，不是只靠引證前人書本所能夠解決的，大家可以繼續研究。」
在談到無產階級專政下繼續革命的問題時，鄧小平同志指出：「這個提法，如果按照提出的當時的解釋，即所謂『向走資派奪權』，也就是撇開黨委鬧革命，打倒一切，那麼實踐已經證明是錯誤的。至於作出新的解釋，可以在黨內繼續研究。」這麼多複雜的理論問題，經鄧小平同志快刀斬亂麻，一下子就理清楚了。
松下認為，一位領導者，如果他不具備這種能力，「眉毛鬍子一把抓」，事無鉅細先後，顧此失彼，「抓了芝麻，丟了西瓜」，他應當考慮到，自己難以做到孚眾望了。
作決定時能否預料到所有後果。在現代社會，結構複雜、性能綜合，牽一髮而動全身，決策科學的重要性出來了。如果幾項農產品的提價，往往會波及到整個價值；某一局部的工資調整，會影響到整個社會；某一項獎金政策，會影響到左鄰右舍。
一位領導者，如果在作決策和決定時，只會單打一，沒有預見到一項決定，在實施時可能的影響面和波及的範圍，執行中問題一大堆，則應當考慮自己難以做到孚眾望了。
言必信，行必果。好的領導者，不會輕易許願，更不會「封言許願」；但他總是言出必行，即使作過某種暗示，也會信守諾言。這樣做，雖然有些人因未得到許諾而捻，但大家相信這位領導者是「金口玉言」，說話算數的，必然得到人民的崇敬。一位領導者，如果僅僅為了安撫埋怨者而信口開河，輕易許下承諾，爾後又不能兌現，這將是領導者不可挽回的大錯，一旦領導者失去了大家的信賴和敬意，他應當考慮到，自己難以做到孚眾望了。
平等待人，拋棄優越感。任何領導和管理的層次，總是象「金字塔」一般，高層領導者居於「金字塔」之頂，下面是中級主管、一般主管，最下面是操作層。領導者應當明白，高級主管並非事事高明，高人一等；反之，他也需要向下級求教，並勇敢地承認：「這件事我比你懂得少，請你告訴我應當怎麼辦？」身居高層的領導者，如果因自己的地位高而產生優越感，圖虛榮、愛面子，不懂裝懂，亂作決定，並強令下屬，久而久之，必失眾望。
一位領導者，如果對這種情況不覺察，不悔改，則應當考慮自己難以孚眾望了。
切忌庸俗嫉妒症。任何優秀的領導者，總是愛才如命、惜才如金的，深知得才者昌，失才者亡的道理。當他這樣做的時候，必然是四處群雄彙集，使這裡人才濟濟，興旺發達。一位領導者，如果自己不能勝任工作，又嫉妒他人的才華，發展的結果必然是：「優秀的人才」一個一個地被排擠走，代之而來的是庸俗之輩，形成「武大郎開店」的局面。
一位領導者，如果不能做到胸懷寬廣，任人唯賢的話，則應當考慮自己難以做到孚眾望了。
應當知道自己的競爭對象。這一點對於經濟領導者更為迫切、重要。當今的科技、經濟，都處在激烈的競爭之中，市場即戰場。
一位領導者，如果不瞭解外界環境的壓力，不瞭解本公司、本企業的競爭對像和對手，則必然因循守舊，或胸無大志，使企業停滯、後退。
一位領導者，當他喪失了鬥志，不想競爭，總想緩一口氣時，當他企求折衷、妥協、避免衝突時，他應當感到，自己難以孚眾望了。
松下認為，作為一位領導者要想孚眾望也要有一定的原則和技巧。
領導者在知識、才能、素質方面的八大準則，是一位領導者綜合才能的重要方面。不過，它還只回答了「應當做到」的問題，並沒有回答「怎樣做到」的問題。
然而，一個領導者怎樣才能做到孚眾望呢？
領導者應當努力掌握統馭＋人的幾項原則。西方近幾十年來發展起來的行為科學，與我們的思想政治工作有很大的區別。行為科學的出發點和本質是維持其資產階級的統治，而我們的思想政治工作乃在於團結群眾，共同實現共產主義的理想。然而，這一點並不能排除行為科學從心理學、生理學角度出發，所研究的人的行為特徵的科學成果。統馭人的原則應當是這一成果之一。
尊重人格的原則。任何人從事工作，並非純粹地為了謀生和賺錢，他還有一個很重要的方面，就是爭取社會地位和人格平等，人人皆有自尊心，人人皆有爭一口氣的思想，並不是地位高的人才有人格尊嚴，地位低的人沒有人格尊嚴，這是一種不太極端的看法，尊重人格應當是現代領導者所持的基本態度。
我們絕不可把人當作機器去看待。人是有思想、有感情、有尊嚴的高級動物。一部機器尚有保養和休息的時間，更何況一個血肉之軀呢！早期的科學管理研究，為了達到提高工作效率，不惜讓工人和機器競賽。這種抹煞人格的作法，不得人心，效率只能是表面的、短暫的。
綜合社會上成功領導者的經驗，幾乎有著共同的長處，就是要尊重他人的人格，使人感到親切、溫暖，這乃是領導者處事的基本態度。
利益相關的原則。行為科學中所研究的利益是一個廣義的概念，它包括物質和精神兩大方面。物質利益包括待遇、福利、人身保險、保健諸方面；精神方面包括社會地位、人格尊嚴、安全感、社會慾望、更多的自主和參與上層的決策權等等。積極激勵的原則。任何組織對人的領導和管理，都不外兩大方法：一是消極地制裁和懲罰；一是積極地激勵和嘉獎。前者是利用人的畏懼心理，使之不敢為非枉法，但只能保持一種最低的工作標準。後者則是利用人的積極向上心理、榮譽感，使人奮發努力，潛在能力得到最大的發揮，工作效率達到最高水平。
意見溝通的原則。所謂意見溝通，是指要使組織中的每一個成員，對組織整體的目標、政策、計劃、工作有充分的共同一致的瞭解。這樣才能同心同德，達到組織的目標。
任何組織，都不是烏合之眾的混合體、而是由有著共同目標的人組成的集體。以往，有些領導者常常產生一種錯覺，以為決定目標、方向僅僅是領導層的事，沒有必要讓群眾知道。這乃是一個絕大的錯誤。群眾並非奴隸、阿斗。只有當他們真正地明白了為誰而做，為什麼這樣做之時，才能充分發揮出自己的內在潛力。
人人參與管理的原則。現代組織管理有一個傾向，就是組織內部的每一位成員都有參加決策的權力。領導者必須明白，要使組織中每一位成員盡到責任，就必須給職工權力。只有這樣，職工才會把組織的使命當作自己的事業，工作效率才會提高，目標才能達到。同時，領導層養成這種民主化的作風，爭取人人參加管理，也是培養幹部、激勵職工養成責任心、榮譽感和團結合作意識的最有效方法之一。今天，現代化管理已經發展到以「合作意識」代替「強制妥協」、以「權力平衡」代替「命令服從」的水平。領導者如果不注意這種觀念的改變，那將是非常危險的，將會導致組織不平衡，或者「頭重腳輕」、或者「半身不遂」等現象。這些現象都應該盡量避免。
互為領導的原則。組織機構發展到今天，並非主要領導人才是領導，許多專家、內行也都是領導，或者能者為師。現代領導者應當認識到自己絕非萬能，什麼事都自己做主，有時下屬的意見和建議若要有價值，就要有虛心接受的膽量和氣魄。其二，應當以發問代替命令。仔細琢磨，在統馭人的過程中，有很多可以用發問代替命令的方式。只會發號施令的領導者，必然扼殺下屬的進取心。現代管理研究表明，以發問的方式佈置工作，往往比命令有效得多。它可以誘發出下屬許許多多不尋常的創見和有價值的建議。命令則不同，它是一種強制式的，一開始就剝奪了下屬主動創造的機會，減少了下屬執行任務時的熱情。
松下指出，提問既有科學道理，又是一門絕妙的高超藝術，問得好，效果好；問得不好，往往還不如下命令為好。假如有一位領導者這樣提問：「你有能力勝任這項工作嗎？」這儘管也是提問，但下屬卻難以對答。
如果將提問的方式變換一下：「您承擔這項任務的話，您覺得有何困難？」下屬如果聽到的是這句問話，就會十分自然地說出完成任務的打算和措施，有時也會冒然提出沒有把握的方面。這時，領導者可以非常自然地抓住這一機會，對下屬所提出的看法，有信心的方面加以鼓勵，對困難的方面給予支持，這樣下屬的積極性就可以充分地調動起來。
松下認為，在發問時，領導者應當對所提的問題進行反覆斟酌，努力做到使回答者感到親切。所提出的問題應當富有彈性，切忌迫使下屬作出「是」與「否」的回答。諸如：「您對這個問題有何想法？」「如果我求你做這件事，您的打算如何？」「你看這件困難的事應當如何處理？」……如果領導者提出的問題特別困難，這時，作為領導者就應當留出足夠的時間，讓下屬充分考慮，不要迫使下屬當即作答。
領導者自己沒有把握的問題，一定要慎重地加以思索，做到心中有數；或者事先表明自己的知識不夠，以免在下屬商量對策時無言對答，或支吾其詞，使下屬覺得領導者也舉棋不定，三心二意，從而喪失了解決問題的信心。
任何一個大型組織，其內部的領導結構大體都有高層、中層、低層三級。高層領導層是整個組織的首腦和核心，起著關鍵的作用。科學地組成高層領導層的群體結構，是推動組織興旺、發達的關鍵。
最佳的高層領導層的群體結構是怎樣組成的呢？
松下卻有他自己的看法：
正確認識高層領導層的職責和使命。在我們的社會生活中，經常可以碰到這樣的情況，無論是上至國家，還是下至大的系統、組織、企業，每當發生最高層領導人的變動時，往往伴隨著這種變動出現一種危機，發生一次繼任者的問題。即使已經產生了繼任者，甚至是才華出眾的繼任者，危機感也不一定能在短期內消除。
發生這種情況，其原因一般並不在繼任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的執政任期內過分獨裁的結果。他未能在主持工作之時，就形成一個實力雄厚、新老交替、團結合作的高層領導層結構。
還有一些問題是值得我們研究的：
第一，任何高層的領導者都必須明白：高層的領導和管理決非一個人可以勝任，它必須由一個集體來工作。高層領導層是一個團體結構，這個團體有它的科學形態和結構。
第二，任何高層領導者也必須明白：他的個人的力量在組織中是極其有限的。它們所追求的目標和使命，有其很大的依附性，必須依靠下屬組織和群眾的共同努力才能達到。高層領導者應該牢牢記住：他所追求的目標是組織的績效，而不是個人的業績。
第三，任何高層領導者都必須明白：他們的領導和管理的最大難處，乃在於它們所處理的每一件重大工作都是沒有連續性的。可是，這些工作的出現和積累，幾乎都決定著組織的生死存亡。
以高層領導者的主觀願望而言，一大部分人還是希望自己是一個萬眾矚目、成就輝煌，贏得眾人喝采的人。這種願望和指導思想，會導致一部分高層領導者獨裁行事，處處喜歡表現自己。知事明理的高層領導者則不同，他們的內心清楚，他們的成就總是埋沒在組織和領導層的集體之中。在行動中，他們善於協調領導的工作，善於綜合各種不同的觀點，提出一個又一個的變通方法來。這才可稱為是一個好的領導著。
松下認為，一位好的高層領導者，都會十分清楚自己的力量是有限的。他會以謙恭的態度處理每一件事，並告訴大家：「我怎能勝過一個集體呢？集體擁有眾多的智慧和豐富的經驗，充沛的活力，起碼幾個嘴巴講出來的聲音，就比我一張嘴講出來的聲音要大得多，更容易被別人聽見。」而那些獨斷專行的領導者則不然，他必須浪費很大一部分時間去解釋自己的主張和打算，反駁別人的挑戰，勸說別人聽從自己的意見，有時還會產生摩擦和不和。這兩種領導風格所導致的最織結構；
其三，大力培養人才，特別是高層、中層、低層的管理人才和各種專業人才；
其四，建立與社會協同合作的關係；
最後，處理重大危機問題。
每一位高層領導者，在明確了這些使命的同時，也就明確了高層領導者的責任所在；認識高層領導層的職責和使命，是科學地組建高層領導層結構的基礎。
科學地組建高層領導層結構。
怎樣才算是科學地組建高層領導層結構呢？
第一，注意選拔主導型人才。
在大型組織的群體中，如果按人與人之間行為的傳遞和接收的相互影響來分，不外乎有三種類型。主導型、依附型、主導依附中間型。
凡主導型人才，他們注重人的本身的內在價值體系，對自己的認識很深刻，在人的群體中，常常能成為一位舉足輕重的角色。他們本身就具有很大的創造性，並能在工作中證實自己的能力。這種人在人的群體中是角色的傳遞者，他們通過自己的行為影響著其他許多人。
凡依附性人才，他們的行為較多地奠基於其他角色傳遞者的外在影響，屬於角色的接受者。這種人所表現的行為，是一種順勢行為。在群體中，他們往往能較好地完成組織指派的任務，但自己卻缺乏主見，更少創見，他也只能依附於別人。當然，現實生活中並不存在截然的主導型和依附型人才，這兩種類型只不過是一種理想的狀態，多數人乃是主導型和依附型兼而有之的中間型，只是兩者的比重大小不同罷了。在高層、中層、低層三個領導層次中，低層領導者可以選用依附型領導人才。這是因為，大型組織的整個使命，只有依靠各個低層的不折不扣的共同努力才能達到。如果低層領導者中有較多的人都希望實現其內在價值體系，而忽視整個目標的完成，那整個組織的使命就可能失敗。
在中層領導者中，則應較多地啟用主導依附中間型人才。其中，中層組織的規模越大，主導型成分亦應相應地增加。這是因為，中層領導者依然要執行高層的使命；但是，由於他所管轄的組織規模大了以後，怎樣才能更好地完成高層的使命，也需要有較多的創見和對下屬的影響力。
對於組織中的高層領導層而言，則無論如何應以啟用主導型人才為主，而絕對不能啟用依附型人才。這是因為，大型組織中，中、低層解決不了的問題，必然集中到高層中來，也就需要一批極富有創見的人來思考，以便作出規劃、決策和決斷，以指導全局。如果高層領導層中的多數人都是唯唯諾諾的順勢者，那麼，這個組織是絕對不會有生氣和創新精神的。高層領導層選用主導型人才的客觀需要，同時表明了它人才來源的廣泛性。中、低層中某些出眾的主導型人才僅僅是之一；政策研究機構中選拔也是重要來源；從外界招聘人才正在發展之中，它必然成為一個相當重要的來源。這種來源的廣泛性，在我國當前的領導機構改革中，已經反映得十分明顯。許多省、市領導同志的選拔，並不是從中按部就班地選拔的，來源一般相當廣泛。
第二，重視高層領導層的智力結構。
為了履行高層領導層的職責和使命，高層領導層中必須有不同智力結構的人搭配起來才能勝任。就其領導者的素質而論，應當由下列四種不同的風格和素質的人組成：
有思想、有觀點、全局觀念很強，善於思考出主意，決策、決斷能力很強的人；
有善於行動、沉著、鎮定、堅毅頑強、迅速果敢，執行能力很強的人；
有善於處理人事關係，協調矛盾，涵養很高，能以沉默態度創造良好氣氛的人；
有群眾關係十分密切，能充當群眾利益的代表的人。十分明顯，這四種素質的人幾乎不可能同時集中在一個人身上。所以，高層領導層的智力搭配乃是十分重要的一環。怎樣才能建立有效的高層領導層智力結構呢？一般說來，應從分析高層領導和管理的任務入手，根據任務的需要來選拔合適的人選；
將每一項高層任務明確地指派給一位對此負有直接與完全責任的人員承擔；
無論被指派的人的資歷、年齡、職別如何，他一經被指派為負責某項高層領導職務，他就應當是一位全權的高層領導者。任何高層領導者，不得干預或代替下屬的工作，以免造成管理層次的混亂，陷在事務堆裡不能自拔。
第三，保證高層領導層團結的措施。
高層領導層成員中不同智力特點和素質結構，自然地向人們提出了另一個必然的問題：既然高層領導層中有幾種不同素質的人一起工作，他們的性格差距又如此之大，如果他們之間出現了不團結的現象該怎麼辦呢？這無疑之中又給高層領導層增加了一個新的難題。
誰都知道，共產黨人以解放全人類為己任，最講團結，最講大局。但是，在實踐中，也總有一部分人做不到這一點。也難免會有一些意想不到的情況發生，當出現了這種情況之後，除了進行教育、或繩之以紀律外，領導學、管理學家們認為，要想解決高層領導層的團結問題，首先還應當有一套科學的模式和辦法。只要認真執行這套模式和遵守這些規範，高層領導層的團結問題是可以解決的。
任何高層領導層，它不僅僅是一個獨立而持久的工作組織，它不應當受每個成員私人之間關係的影響。要做到這一點，高層領導層成員之間應當遵守一些必要的規範和準則：首先是任何高層領導層中的一員，一旦領導層明確他在某一方面負有基本責任時，即表示他在這方面擁有最後的決定權，而且，他的決定也就是整個高層領導層的決定。做不到這一點，領導層成員之間就會互相傾軋、干預，這無異於爭權奪利，結果必然瓦解整個領導層的權威。
其次，高層領導層中的任何一個成員，絕對不允許對本身不負責任的事項有所決定。當這種事降臨到他身上時，他應當交付給對此負責的成員，最為明智的方法是連個人的意見都不要表示。
另外，高層領導層中任何領導成員之間的行為表現，並不需要過分地互相親熱，但也絕對不允許互相傾軋。一旦離開了高層領導層的會議室之外，成員之間既不能互相標榜，更不能互相責備、批評和蔑視。不管每個領導成員的個人脾氣如何，只要身為高層領導者，就必須做到這一點。
再者，高層領導層中，必須有一位最有才能、最有威望的人當「班長」。他是高層領導層中的領袖人物，但絕不是家長式的獨裁者。在一般情況下，他善於集結和歸納領導成員的智慧和建議。當領導成員之間發生嚴重分岐、無法統一時，為了工作的開展，他通常握有最後的決定權和否決權。
最後，當任務涉及到權力不明、責任不清，或者任務的權限超出本身管轄的範圍之外時，領導成員應當主動請求領導層集體討論，最後再由組織委託某一成員作決定。這種分工合作的集體領導原則，對於執行任務是非常有利的。它會使領導層成員人人明白決定對於整個組織將會產生什麼影響。
怎樣才能掌握領導層孚眾望的技巧。身為高層領導層中的一員，特別是高層領導層中的第一把手，他應當完全地明白：他的一言一行，既可以促進領導層的團結，也可以破壞領導層的團結。在這裡，他是起著重大作用的。因此，一個有效的高層領導層和一個差勁的高層領導層，會在一系列行動上表現出不同之處。
一個差勁的領導層，通常會有一些不盡人意的表現：蓄意責難：領導層中的一部分成員，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或無意地攻擊另一些人，使領導層的集體產生離心傾向；
逞強好辯：領導層的一些成員遇事強詞奪理，固執己見，激起他人的厭惡感；
浪費時間：隨便召開無準備、無效率的會議，第一把手常常作冗長疲勞的「轟炸」演說，使集體無法處理實質性的問題；轉變話題：領導層成員不遵守會議宣佈的、要研究解決的中心議題，扯三拉四，甚至強行改變會議的中心任務，違背原來的目的，把會議引向歧途；
炫耀自己：領導成員遇事表明自己聰明能幹，處處誇大自己，把自己當成立於「雞群」之「鶴」；
抱怨牢騷：對上級的方針政策處處表示不理解，排斥領導層中任何人的積極意見和建議，總是搖頭晃腦：「行不通！」「我不同意！」「我早就試過了！」「純係無稽之談！」……拉幫結派：為了達到個人的某種目的和利益，總想拉攏一部分人，然後扶植親信，遊說煽動，私下許願，損害集體的功能；
毫無主見：見風使舵，人云亦云，隨和大家的意見，任人擺佈，不知道真理和原則是什麼；
存心不和：當某些成員在領導層中達不到自己的目的時，就藉故尋釁鬧事，分裂集體；
分化離間：這是存心不和的進一步發展，走向秘密的、或者公開的組織小團體，將整個機構分化成若干派系，在群眾中捅出領導層的內幕，或在幕後控制領導層的活動；
強制推行：一種情況是高層領導層中家長式作風盛行，當第一把手的意見得不到通過時，便行使其決斷權和否決權，硬性推行自己的意見。另一種情況是集體的民主空氣已經淡薄，各持己見，互不相讓，迫使第一把手不得不強制推行某種方案；
輕舉妄動：一種情況是領導層集體的知識、智慧、才能不夠，輕率地作出了不負責任的決定。另一種情況是領導層中的主要成員沒有耐心與集體反覆協商，主觀武斷，草率行事。十分明顯，一個高層領導層如果能消除種種惡劣的表現和不利因素，就有希望成為一個有效的高層領導層，這也就是高層領導層孚眾望的技巧所在。
要想消除這些惡劣的表現，還需要有一定的技巧：
周詳準備：凡需要在領導層中集體解決的問題，必須事先作周詳準備，對於問題，要有分析，有見解，有解決它的初步對策。這樣做能給領導層中每個成員一種印象；這個問題是經過深思熟慮之後才提出來的；
清晰明白：為了使領導層中每一位成員更好地理解所提出的問題，要力求不用繁瑣的語言，就能把複雜的事物、觀念表達清楚，說話單刀直入，一開頭就有吸引力，不囉唆，不重複，主要論點精益求精，潤飾之花絮恰到好處。這樣，領導層討論中才不會出大的偏差；
善於發問：發問是領導層成員平等協商的有效工具，它既可以發掘問題，開闊思路，同時也是對不贊成或表示懷疑的最好表達方式，以避免過激的言辭，使人聽之生畏；
全面評價：高層領導層中的第一把手應當十分重視全面評價。在問題討論中，不管每一位成員發表的意見是否能被採納，第一把手在最後的綜合、歸納中，都應當婉轉地給予評價。這樣做會造成一種民主氣氛，否則，以後會造成有些人不發言；
製造輕鬆氣氛：高層領導層既然是解決不連續的問題，認識、看法之分歧實屬難免。高層領導者應當有一種幽默感，每當領導層中出現這種緊張氣氛時，往往能及時地用一個笑話來解除大家的緊張感，從而引導大家輕鬆地討論問題；
服從多數：當高層領導層中的多數人意見佔上風時，就應當少數服從多數。高層領導層中最基本的前提就是以犧牲個人的利益，來完成組織的目標；
邏輯表示：高層領導者應當有較強的表達能力，即十分善談，特別是集體中出現僵局時，應當用其口才來打破這種僵局。領導者的表達能力又分語言、觀念、聯想、表情四個方面。在語言方面，一些奇特的構想，往往能用簡潔的語言說清楚，或用風趣的比喻說清楚。在觀念方面，能在非常自然的場合下，輕鬆地把見解說出來，使他人不知不覺地接受自己的構想。在聯想方面，與創見有聯繫的事物，說得條理分明，有增強獨到見解之效。在表情方面，通情達理，情緒適度，有很大的感染力。
同樣聽一個人講話，可能有兩種不同的反應：一種是講得真不錯，有道理；另一種是「廢話連篇，不知所云」。當然，由於談話的內容和技巧不同，反應也會不盡相同。但是既然費了時間來聽，還是謙虛吸收點什麼比較好。你把那些講話當廢話處理，自然沒得可說，它到此為止了。可是認為有道理，就會將對方所說的，引用在自己的人生或工作之上，有時甚至會觸發靈感而獲得新的思想和觀念，這無論如何，總是會對自己有所裨益的。雖然是一件小事，但人生或事業成功的關鍵，往往就在這裡。
對此，松下有自己獨特的認識。他說：「經營公司也是這樣的，看了人家的公司，能覺得經營不錯的人，就會吸取對方的經營之道，用來發展自己的公司。這就等於是借用別人的智慧，而且是無償的。最好的辦法，是能夠誠懇虛心地去請教：貴公司的經營很成功，有什麼秘訣嗎？可以告訴我嗎？對這種謙虛誠懇求教的人，除非是特別機密的事，一般對方都會坦白直率地回答你的提問的。我時常想，無論做什麼事，虛心是非常重要的。虛心就是謙虛的心，對任何人的意見都能接受的心。這前題當然是不能迷失自己，讓人牽著鼻子走。要一方面堅持主體性、自主性，一方面虛心地接受別人的意見。這樣才能走向成功之路。」松下是這樣說的，也是這樣做的。但願我們都能培養這種虛心。能夠謙虛地接受他人的意見和建議，向他人學習，這本身離成功就不遠了。
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