一個公司要想不斷地發展，必須具備完善人事制度。公司必須以「人」為中心來營運才好。組織問題固然也重要，我們不能忽視，但還是要優先考慮人的問題。
我們不能忽視，以一國的政治來說，則是先有政府組織，再由適當的人才來管理國政。以松下電器公司來看，還是要以「人」為中心來考慮問題。至於組織，則是為使人才得以發揮能力，才予以適當調整或設立。
等松下電器公司變成更大的企業後，或許會以組織為中心，然後納入適當的人才。但目前他們還沒有這種想法。因此，瞭解每一位同事的能力，就成為非常重大的課題了。
如果想讓某人任高職，不管他的年齡、經驗有多少，只要是人才就該重用，否則是自己的損失。
比如某個事業部的主管是個六十多歲的有經驗者，又是一位佼佼者，可是業績始終就是弄不好。後來由於某種機會，這個人調了職，而由一位四十歲左右、年輕又有新知識的人來接替他，這個事業部卻有了顯著的起色。究其原因，還是這個年輕人發揮了他的實力，而使其有巨大改變，這可說是實力的差距，因此不能說年輕就沒有實力。
要站在最高位置時，經驗是很重要的，進公司只三四個月是沒有辦法勝任的。但是進公司十年、二十年、到了四十年前後的員工，只要他有好的素質，有強烈的經營信念，體力上也未衰退，對工作當能駕輕就熟，所以可以期待他創下輝煌的成果。
日本公司，常常把有實力的人排在第三四位，也不重用，讓他不能充分發揮。不僅產業界有此現象，其他地方也都是這樣。從國家繁榮的觀點上、經濟上以及人才運用上而言，都是一個很大的損失。
在美國這種提拔年輕人的情況也不十分理想，但是與日本相比就進步多了。對於提拔年輕人就任高職位的問題，是非常值得我們重視的。
年齡的增長是無可奈何的事，雖然經驗較為豐富，可是體力跟不上，智力也會衰退，這是不可否認的。前年，美國的游泳選手團，平均年齡是十八歲，非常年輕，但是，實力卻非常強；日本在游泳方面的成績向來是頂不錯的，但那次美國的成績特別好。以游泳項目來說，十七八歲的人體力最為旺盛。但一般來說，三十歲可說是體力頂峰時期，智力方面，以四十歲為最高。體力、智力，過了這個階段就會慢慢走下坡，當然也有一些例外，但大體上是如此。
雖然過了四十歲以後，智力會逐漸減退，可是這些人卻仍可保持他的地位，甚至還可以擔任更高的職位，這是因為社會結構的因素所促成的。因是前輩的關係，年紀較長的人比較被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
四五十歲，甚至六十歲，從事需要高度智力的工作，並有很好績效的人也很多，實際上還需要年輕人給他支援和協助，才可能達成的。
國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破這些難關，即使是老年人在其位，實際工作還是得求助於年輕人。長江後浪推前浪，莫讓前浪阻後浪。
現在的年輕幹部，過了十年二十年就會年老，那時不管他的地位是社長或會長，論實力已都比不上四十歲有才能的人，假如由他們來取代其職位，更能促使公司發展。但是就當前日本的情勢、人心動向來看，各種因素錯綜複雜，使得取代工作不一定能順利，但千萬記住，如果可以替代的話，對公司還是有好處的。
可是在日本，人事的替代反而會引起議論，因此公司即使想換人，也並不可能換。如果由六十歲的人來當會長比較合適，但他必須承認，四十歲的年輕人中，實力高過會長的大有人在。因此，要決定一件事時，該聽聽年輕人的意見。當然也有人會認為一切必須照會長的意見，但這時有些年輕人就不敢發表自己的看法，有時偶爾也有人發表自己的見解，這時年長的會長就會吸取年輕人的智慧，巧妙地推行工作。雖然年長但仍能自己判定最好方法，使工作順利的會長也是有的，但畢竟並不太多。因此，年輕人的意見還是很重要的。
在人數眾多的公司中，只有自我「推銷」才能得到適當的職務。
松下電器公司對於調職或人事變動，好像總是慢半拍。進入公司以後，一直擔任同樣職務的情形很多。最近公司為了培養更多的人才，也考慮到定期調職。
一般人都不喜歡調職，因為到了陌生的新環境，開始時會有諸多不習慣。
由於松下公司人員相當多，不定期的臨時調職將很費事，故訂下一個規則，比如入公司後，十年內，每兩年做五項不同的工作，以後便憑各人的本領逐漸給予固定工作。
不久前，由於公司比較缺乏廣告經辦人，便進行內部招募，沒想到沒有一個志願者。起初以為這麼多從業人員，總有數名會來應徵的，後來才知道有人是不好意思開口。果真如此，便有必要由公司來發現每人的才能，同時也要鼓勵從業人員勇於表現自己的才能。
目前，松下電器公司己有兩萬五千名從業人員，人事部門再怎麼拚命，也無法依每一位的實際能力，分配適當的工作。所以，最好是由本人安排人事，就像這樣「推銷」自己：「我來做這件工作如何？」說得極端一點，人數這麼多的公司，除非員工自我推銷，否則就無法充分瞭解每位員工的長處了。
瞭解每位員工的長處與短處，可以取長補短，提高工作效率。
人非聖賢，各有優點，也各有缺點。縱使是特別優秀的人，也有他的缺點存在。所以互相瞭解優點和缺點，對於人與人的和諧相處，是很重要的。
如果常以同樣的心態，觀察同事的優缺點，對於公司整體的進步與發展，是很有必要的。為什麼呢？因為共同在做事，知道了某人的長處與短處，就可以幫助他發揮優點，避免因為缺點而影響工作。像這種取長補短的作法，不僅可以提高辦事效率，更能促使各自有所進步。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專用，才能使人發揮他的極大能量。
由於人才的缺乏，致使很多公司和商店都在煩惱人才難求。松下電器公司也一樣有此煩惱，他們認為，只有僱用的人，才適合工作的需求，這樣才能把生意做起來。因此，不管哪一家公司或商店，都應尋求適合自己立場、經營狀態的人才。僱用太優秀的人有時會有些麻煩。當然他們也是勤快的工作者，但大都會抱怨：「這麼無聊的工作，一點樂趣也沒有。」但不十分優秀的人，就會常心存感謝，滿意自己擔任的職務和工作環境而認真工作。所以有時僱用太優秀的人反而不好。有一句話說：「適合身份」，意思就是說，要以公司經營政策為前提，僱用身份適合的人。若你也能熱心地去尋求這些人，就不會覺得人才難求了。
世上沒有十分圓滿的事情，只要公司能雇到七十分的中等人才，這就是公司的福氣，何必一定要去找一百分的人才呢？
部門的職員間，或是課長級同事間，有時會產生對立，以致人際關係不能順利發展，這種現象還是不太好的，但大家都是凡俗的人，人際的摩擦也是不可避免的，所以還是要承認有某種程度的對立存在。因此身為幹部的人，要多考慮怎麼樣運用人事調動，盡量減少這種對立。
譬如說，三個課長共同管理同一部門時，即使三個人的性格相近，關係很好，實力又相當，意見也總是會分歧的。所以最好的調配是：一個富有決斷力，一個有協調能力，另一個富有行政力，共同組成一個理想的業務隊伍，這樣一來便能效率高而對立少了。因此，幹部級人員就應具有這種面面俱到，妥善搭配工作人員的能力。幹部的對立是要極力避免的，但如果自己也是當事人，事情會變得較難解決。這時，最為妥善的辦法是分配給每個人不同的任務。
松下曾經勸告過一位當會長的人說：「你最不對的地方就是叫你的朋友進你的公司當幹部。」他請他的朋友當公司的常務，這一點很不妙。他應該事先向他的朋友說：「你來我的公司工作，是否能有當我員工的意識？如果你有這種意識，我是非常歡迎你的。但是如果你只是想來幫忙的話，你最好不要進我的公司，我希望你在公司外幫助我就好了。」如果會長不事先講明的話，他就會成為一個在你公司內的「朋友」，而不是你的員工了。一旦產生這種結果，當彼此的意見對立時，因為你要顧慮到朋友之意，所以本來應該嚴正地批評他的事，就說不成了。甚至於你要想下決斷時，這位常務不同意就是不同意，於是往往會發生不必要的對立。因此，對包括自己在內的人事調配，應當要用心考慮才可以。
造成家族企業的重大危機，其原因之一就是隨意安插外行的人擔任重要的工作。
由於經濟界的不景氣，一家和松下電器公司有生意往來的批發商，遭到空前的危機。當時兩百家的連鎖店，除了少數未波及以外，其餘都出現了經營危機。
因此松下就借這次機會和批發商的老闆商討，一方面聽取他的要求，另一方面他們也直率地提出自己的看法，並且採取種種對策來應急。
這家批發商和松下做生意已有一段相當長的時間了，社長也是位經驗豐富、熱心勤快的人。儘管如此，經營還是出現了危機，所以他們就進行了深層的探討，找出原因。
「社長，你認為導致貴公司業績不好的原因是什麼？」松下問。
「我一直都在努力地工作，但業績始終不理想。我也不清楚為什麼會這樣。」
「據我的看法是因為有一個人妨礙了工作，所以不管你如何努力，工作還是無法推展，如果你再不注意，就很難有再站起來的一天。」
「這我倒沒注意，那人是誰啊？」
「是你做常務董事的兒子。」
經松下這麼一說，那位社長顯得非常吃驚。於是松下又對他了進行了更進一步的說明：
「當然，你的兒子並不是有意要這樣做，他也是為了店務而全力以赴。但他一點都不懂經營的訣竅，由他來當常務董事這麼重要的職務，只是妨礙工作罷了。你的看法呢？」
「真的是這樣嗎？」他感到十分納悶。
「所以，我認為，要使貴公司能重新振作，就必須讓你的兒子到別的地方再去學習三年。」
這位社長顯得非常困惑，但經過考慮後，決定讓他的兒子到別的地方去工作，並在這期間重新策劃店務，積極改頭換面。這位常務董事出外工作後，經過三年的鍛煉和學習，再回到公司時，已經是一位非常優秀的商人了。
像這樣讓自己當常務董事的兒子出外謀職，也許有些不合禮數，並且一般人也不太會接受。當初松下的建議完全是為了他的店務，誠心誠意地希望他能有好的業績。而且他也接受了松下的看法，這證明了松下的建議並沒有錯。所以松下認為只要是正確、誠摯的建議，就算一時覺得有些唐突，但最終也會被人所採納的。
一個計較薪水、講究職位的人才和一個默默耕耘辛勤工作的庸才，對公司而言，哪個更可貴？
一位剛從學校畢業，進入公司的職員，從就業那天起，他的生命就有了明顯的改變。以前他一直在進修學問，在經濟上不但沒有收入，同時還要支出，不管是學費或課本文具，都得仰賴父母，自己也沒有獨立的能力。可是當他進入公司以後，他有了一份以自己的勞動換來的薪水，至少在生活上可以獨立了。
有些人自命不凡，以為自己從學校畢業後，已經是「十項全能」了，認為公司使用他是在消耗他們的才智，所以不但要拿錢，並且跟公司斤斤計較薪水的高低，絲毫不肯退讓。有這種觀念的人和默默進修的人比起來，對公司而言，何者可貴呢？答案當然非常明顯。一個到公司之後仍肯努力進修的人，不論是公司內的主管，或者公司外的客戶，大家都會非常賞識他的。
如果公司的每個員工都懷有上進心，這個公司一定會做出好的產品，公司也會迅速發展。同時讓顧客感受到「這是一家向上的公司」，人們自然會產生「買這家公司的產品比較可靠」的信任心理。
公司本身應具有使員工安定向上的條件。不過公司的力量往往很小，不可能面面都考慮到，所以一定要加強每個員工的進取心，一齊備發上進，才能提高產品質量和服務水準。從而使公司的管理更加完善，相對的，公司所能提供給員工的福利，也自然增加了。
最後是彙集這些有利的條件，爭取社會大眾的支持。一旦社會大眾都願意給予公司鼓勵和支持，並成為這家公司的顧客，這家公司的業務必然能不斷成長。相對的，也能給予員工成就感並增進工作意願，形成發展的力量。如此良性循環，公司生存發展的條件也會愈來愈好。
同樣，經營者必須承認，公司所擁有的力量，相當一部分要靠社會支持才能產生。如果忽視了這種力量，公司便無法擁有眾多的員工，因此一個剛進公司的職員，要學習的事固然很多，但最重要的，還是先要尊重公司的傳統，喜愛自己的工作，認真做好屬於自己的事，並且試著從工作中去貢獻社會。一位日本小伙子，大學畢業後進入一家公司服務，對公司的環境非常滿意，便向他父親說：「爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都會全心全意地工作，請您放心。」他父親聽了當然也很高興，就對其他朋友說：「我兒子服務的公司，一定是一家很好的公司，所以我兒子每天在那兒工作得很有勁。」
「是哪家公司呢？」聽到的人一定會這樣問，並且連帶地想到：「以後就買那家公司的產品吧。」
因為孩子的工作使雙親深感安慰，雙親再把感受轉告給他（她）的朋友，使大家得到一個深刻的良好形象，最後就影響到這家公司的產品銷售。這種微妙的連鎖促進作用，對公司的銷售是有很大幫助的。
這個例子應用在推廣國家的對外關係上，也是一樣的。假如在海外的日本人，能表現出謙虛有禮、樸素勤奮的美德，不但會使外國人信任日本人，也會使日本這個國家受到信任，因為人們一旦對日本人產生好感，也會使日本全國在各方面受益。相反的，只是由於一個人的不當行為，也會使全國人遭受批評：
「日本是個偏狹鄙薄的民族，他的人民全都是自私自利的傢伙。」
人難免會犯過失，但絕不應以此借為推托之辭。二次大戰也是過失之一，但從日本二千六百年的歷史傳說來看，在本質上日本人並不是低劣、兇惡的種族；相反的，日本人也是相當優秀的民族。日本國無疑可以稱為「禮儀之邦」只是二次大戰把日本美好的形象都扭曲變形了。
有位日本的貿易商，當他在海外看見日本的太陽旗時，會情不自禁地流下眼淚。尤其是在外國的重要通商港口，看見許多出入的商船都懸掛著日本旗幟，更會情緒激動地想念起故鄉。
確實，像他這種心理不只是日本人有，全世界各色人種都會有同樣心理的。這是人之常情，又包含了祖國之愛，以及對自己國家和社會孺慕之情。
一個員工對公司難道不該有這種國民對國家深厚的愛和赤忱嗎？員工如果只是把公司當成「混日子的地方」，心裡頭只會盤算自己的利益；這樣，勢必會產生種種問題，公司也無從發展了。
社會上每個人的想法都不一樣，但必須有相互禮讓、容忍及彼此幫助的精神，因為只有這些共同的精神，才能創造共同的繁榮發展，才能創造出更好的明天。
如果一個公司對社會沒有服務的觀念，被人看穿以後，就難逃失敗的命運。與其被人輕視而致至失敗，為什麼不建立起為社會服務的經營理念，製造更有價值、更高品質的產品，來完成「改善社會生活」的崇高使命呢？
作為公司的經營者，一定要把這種態度，讓員工明白瞭解，公司的經營才會有追循的目標。既然公司生存的條件如此，那麼公司中的員工，也就非持有與公司相同的服務精神不可了，不然公司的使命還是無法達成。
公司的會長、社會、各部門管理幹部，以至所有資深職員及新進人員，一定要有為同一目標而共同努力的體認，團結合作，達成一致，否則這家公司必然不能完成有意義的工作。假使日本國民忘了自己的國家，在海外做出損害日本國格的行為，或者是公司職員損害了公司的信用，都是沒有節操，是絕對不可原諒的。
現在日本人在海外的形象是怎樣的呢？如果是信譽狼狽的話，那就是沒有節操所造成的。
在你嚮往榮登會長的寶座之前，先問問自己，那個位子你坐不坐得下去？
曾有一家公司開始時效益很好，然而經過一年、二年，這家公司的情形好像沒以前好了，最後終於被迫縮小營業。然而同行業的公司頗多都在欣欣向榮地發展，為什麼他這家公司卻經營得這樣艱苦呢？經過多方面調查原因之後，是因為這位會長沒有這個適應能力。當初朋友們極力推薦他上任，他根本沒有衡量自己是否有此適應能力，只認為當會長是個人的榮耀，等到最後沒有能力適應了，才慘遭失敗。
假如他當初不就任會長，而擔任其他適合自己能力的職務，讓其他有實力的人擔任會長，自己則從旁協助。當初朋友們若能這樣推薦的話，我想，就不會弄到縮小公司的地步了。不過這其中還有一個問題，就是：如何才知道自己有無適應能力？這個問題說起來是相當困難的，一個人要想對自己的能力作正確的評估，那是件不太容易的事。
工作上有大小之分，每個人的才能亦有上下之別。凡事如能不為私慾所迷，而以冷靜的態度來檢討自己，這就是生活在今日的社會上，每一個人應有的責任。
人類之間有著密切的關係，誰都不能單獨地生存，誰也脫離不了社會群體。在現實社會中，能夠做適合自己的工作而又成功者，不僅是自己個人的成功，同時也是對整個社會的一大貢獻。
就另一方面而言，如果明知自己沒有適應能力，卻被個人慾望或感情所驅使，去從事一件不合適的工作或根本無法勝任的工作，那麼失敗的機會一定很多。而且還不僅是他自己一個人失敗，同時也會牽連到周圍的人們，進而影響到整個社會。
作為一個企業，不要盲目擴充，人員不要一味地求晉陞，要衡量自己的能力去工作。
松下公司代理店就曾發生了這樣一件事：松下公司代理店社長是一位非常熱心的生意人，起先只是小規模的公司，不久銷售額逐漸提高，公司的業務蒸蒸日上，從業人員也跟著增加到一百多人，不只是該公司的社長，其他人也都為他感到高興。
後來過了一段時間，不知怎麼搞的，銷售額竟不再增加。這絕對不是因為該公司的社長被過去的成績沖昏了頭腦，以致疏忽大意，他甚至於比過去還更加努力經營，絲毫也沒有鬆懈，其原因也確實令人難以費解。
該社長為此憂心忡忡，最後的結論是：「我竭盡全力地奮鬥，也無法獲得好成績，原因是不是公司過度膨脹呢？以前員工三五十人時，公司內上上下下我都可以注意到，每一個員工也都能徹底瞭解我的意圖及公司的方針，這樣全體員工才能有效發揮功能，公司的業績才得以伸展。然而現在人數增加這麼多，我既無法完全照顧到所有員工，我的意圖也不容易讓每一個員工都知道，因此即使員工拚命為公司效力，也無法收到百分之百的效果，這可能就是最大的原因。」
後來他就鼓足勇氣，把公司分成兩家。幸虧，該公司也已經培養出一位踏實可靠的主管人才，所以就順利組織成一家三十人不到的新公司，由他來擔任社長，全權經營新公司，該社長除參與重大問題的協商外，都全心全意去經營他原來的公司。
結果，真是令人瞠目結舌，半年多以後，那個社長在原來的公司又開始充分發揮他的經營才幹，銷售額竟達到新公司分立以前的總銷售額，新公司方面也達到開張時銷售額的二倍。換言之，雙方的銷售額加起來時，新公司正好是在原來的基礎上多出來的。這成果確實令人難以相信，而這些成果是由該社長的決心與勇氣產生出來的。我們都知道，每一個人的能力都有限度。個人企業的經營者用二三名員工時，或許還很順利。但員工一增加到十人、二十人，就有人無法經營下去。有人增加到五十人還不成問題，但也有人增加到五百人，甚至一千人都還綽綽有餘。這就反應了一個經營者的能力大小。這位社長的能力大約是以一百人為限吧，可是這位社長了不起的地方，就是他自己也能瞭解這一點。如果這位社長不考慮這一點，不自量力地繼續經營擴展，公司說不定早就關門大吉。事實上，這種「小」時了了，「大」未必了了的例子，可說是屢見不鮮。這就說明大家都要瞭解自己的能力，並根據自己能力去從事在自己能力限度內的工作。
我們經常聽到，有人當小職員時，工作利落、能力強；但一升職，就無法讓部下充分盡職，自己的工作表現也不怎麼好。或當課長時，是一位很了不起的課長，但一升部長就平平庸庸了，這也就是說，他沒有與地位相稱的能力。
日本現在存在著一種所謂「年功序列制」，不去考慮實際的能力，而按照年資作為陞遷的標準。於是升課長或部長的就沾沾自喜，也會受到大家的祝福；孰料，他本人並沒有那份能力，不但給公司帶來損失，他自己也有無法勝任的痛苦。如果他本人真正認識自己實力的界限，即使公司說：「你來當部長。」他也會說：「不，當課長我能勝任，但當部長我就能力不足了，所以我絕不接受。」他可能就不至於失敗，而且是個成功的課長。
大家若能經常檢討自己的能力，從事適應自己的工作，自然就不再有什麼不滿與牢騷，相對地，都會以充滿喜悅與興趣的心情去工作。
從事工作的大小並不可貴，可貴的是工作能成功。
不過，有一點要瞭解的是，這種能力、這種適合性並非一成不變，而是可以進步的，所以自己應該努力向上。若能這樣腳踏實地循序漸進，即使現在不是時機，將來也有可能勝任的一天。
在同一企業裡，不要每個人都精幹，這樣容易造成排斥對立，反而會破壞績效。
如果三個能力、智慧高強的企業家合資創辦了一家公司，並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但誰也沒想到，反而卻不斷的虧損，讓人覺得很不可思議。
這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠，隸屬於某個企業集團。虧損的情形被企業集團總部知道之後，馬上就召開緊急會議。檢討研究對策。最後的決定是社長，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職位。有人猜測這家虧損的公司經過這一番撤資的打擊後，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短時期內就使生產和銷售總額都達到原來的兩倍，不但把幾年來的虧損彌補過來，並且連連創造相當高的利潤。而那位改投資到別家關係企業的社長，自擔任會長後，反而更能充分發揮他的實力，表現了他的經營才能，也為企業締造了不錯的業績。
這是一件很值得研究的例子，三個人雖然都是一流的經營人才，可是搭配在一起的結果，竟然慘遭失敗。把其中一個人調開，分成兩部分，反而都能獲得成功，這是不是十分奧妙呢？這個事實到底能給我們什麼啟示呢？
松下先生認為，關鍵在於「人事協調」上。換句話說，過去的失敗是由於三個人的個性和特長無法配合得宜，習慣上，我們承認多數的效益，因而有「集思廣益」和「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」的說法。也就是指人數多好辦事的道理。所以，原則上認為採用一個人的智慧，不如綜合多數的觀點。然而，每一個人都有他的智慧才能、思想和個性，如果觀點不一，或個性不投，往往容易產生對立和衝突；這樣一來，力量就會分散抵消掉。所以人多有時反而會互相牽制，還不如一個人埋頭苦幹來得踏實。正如前面的例子，因為把社長調動了之後，許多原來對立的經營觀點，都能獲得協調統一，因此，分開後他們都能發揮自己的力量，分別創造出優良的業績了。
這種情況，不只是經營者，也可能發生在每個人的身上。以企業而言，任何部門如果出現了這種人事調配不當，多頭馬車而無所適從的情形，必然會使員工的情緒低落，因而無法發揮工作效率。相反，如果人事調配得當，優、缺點互補，大家就能愉快地同心協力，發揮驚人的績效了。
所以，在用人的時候，應該考慮人事調配的問題，使大家步調一致，安心工作。當然，人事調配也不是件簡單的事，由於每個人都重視自己的意見和觀點，時時都會產生相互排斥的現象。人際關係如果無法密切配合，政策就很難貫徹了。這點，在人員編組的時候，應該首先列入考慮，萬一彼此有了摩擦，也才會互相容忍，相互協調。
怎樣達成人事協調呢？首先，我認為不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。或許這個觀點我們很難理解，可是，我們可以想像，如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事，他們都會發揮自己的特長，每個人都有他堅定的主張，那麼十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中只有一兩個特別傑出，其餘的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才智者的領導，事情反而可以順利進行。
現在很多公司都擁有一批一流大學的畢業生，應該是得天獨厚，但業績並不像我們所想像的那樣好，反而是只有幾個平凡員工的公司幹得有聲有色。其中原因當然很多，但我想其中如何處理人事協調的問題是最主要的因素。
一加一等於二，這是人人都知道的算術，可是用在人與人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等於三、等於四，甚至等於五；萬一調配不當，一加一可能等於零，甚至可能是個負數。所以，經營者用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。
我們常聽到「適才適用」這句話，其廣義的解釋也應該包含「人事協調」在內。
如果一人可以做好的事，就沒有必要派兩人去做；該兩人做的事，也要依各人特長，做適當的分配。
假設一個公司原本有三個部門，現在想將它縮小成為一個，同時要將它提升為世界性的事業，這種作法正確嗎？我們肯定會想：原來的三個部門都有相當程度的規模，並且都能為公司賺進一筆財富，他們怎麼能捨得放棄任何一個部呢？但為了更遠的目標，應該超越這層障礙，全力集中在最好的一項，將它提升到世界性的水準。這樣一來，資本就會集中在一個項目上，今後，日本可以多朝這個方向發展。
因此，該合併的公司就合併，分立較好的就分立，這種決定要經過公司詳細的考慮。因為一般企業的經濟能力都有一定的限度，想在這麼廣大的世界中，推展一項出色的工作，資金一定不夠。如果把範圍縮小，同樣的經營方式就可加深其深度了。
最近人們常在各方面運用適當的經營法，但在用人方面，就不十分恰當。一件工作，如果由一個人負責就可以做得很好，就沒有必要多用人手。如果需要多一點人來負責，就要考慮每個人的適應性，做適當的分配。在經濟開放的今天，這種人員配置的問題是非常重要的。
人員配置處理得當後，最好是把某個人固定在一個位置上，但如果人事調動頻繁，才能來不及發揮，會導致經營方針的動搖。
最近，有關教育問題的評論很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培養德智體兼備，能獨立思考判斷的人。如果說個人的幸福、國家的盛衰，全看教育是否成功也不為過。因此，大家對教育紛紛提供意見，教育當局也做了很多改革措施，這是很好的現象。
拿國營公司來做比喻，假定會長每年更換，副會長兩人，其中一個也是每年更換，另一個的任期最多也是兩三年，各部門的高級幹部也兩三年就調動一次，結果會變成怎麼樣？根據松下多年的經驗證明，不管你網羅了多少最優秀的
人才，如果主管的調動這樣頻繁，經營是很難有成效的。還不如讓一個有抱負的人，用比較長的時間，根據自己的信念，以一貫的方針去經營，相信效果一定比較好。
教育是百年樹人的大計，它的重要性、它的困難，不是經營一家國營公司所能相比的。而負責最高教育決策的教育部長、會長那麼頻繁地調動，真的能產生預期的教育成果嗎？這是個很值得深思的問題。
當然，能當部長的都是特別優秀的人才，國家的教育方針也在憲法或教育基本法裡有明文規定，可是如何活用它，卻要靠主管的學識經驗了。因此，我認為一兩年的任期實在太短，有才能也無法發揮，還是讓一個人有比較長的時間繼續掌舵，才能向一個固定的目標前進。
如果天底下只有好人而沒有人做壞事的話，那天下就太平了。實際上這幾乎是異想天開，根本不可能的事情，世界上任何一個角落總難免有人會做壞事，這差不多已經成為一種常態了。對於這些做壞事的人，松下是如何來應付的呢？松下也曾經為這樣的事情傷透了腦筋。當時松下電器只不過是擁有五十個員工左右的小工廠而已。員工當中有人不按規矩幹活，這對於一個初創事業的人來說，頭一回碰到這種事情，感到非常頭大。
有了這樣的員工，真的是一件令人遺憾的事情。當時松下既然身為工廠的主人兼經營者，不論如何處理都應該盡快決定下來才行。說到處置問題，松下當然也想過乾脆把他辭退讓他走算了。或者不予辭退而給予適當的處罰。哪一種方式好呢？該怎麼辦呢？他考慮種種做法，晚上幾乎弄得睡不成覺。以當時的社會來講，把員工辭退是一件比較簡單的事情。只要出點差錯或幹點壞事。馬上就可以叫人滾蛋。在今天看起來，那樣做未免過份了一點，但當時一般人似乎都能夠諒解，這麼做並沒有什麼不妥。
所以，當時他們可以簡簡單單地讓那些不守規矩的員工走路。然而這些員工都是當初費了不少精神僱用下來的，如果因為有點不太遵守規矩做事，就馬上予以開除，就人性上或者經營者的立場來講，實在都很不願意這麼做。身為工廠的廠主該怎麼做才算圓滿呢？是辭退好呢？還是不辭退好呢？松下因為不能得到滿意的答案而深感煩惱。
在這樣左思右想的時候，松下忽然想到了日本犯罪率的問題。當時的日本，大約每五十人之中就有一個人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有這樣的犯罪比例，而且想要降低都十分困難，要完全消除更是不可能的事情。
以天皇之尊都可以容忍，像松下他們這麼一個小工廠的所有人，又怎能不見賢思齊？天皇對於五十比一的犯罪紀錄可以容忍，那松下一定也辦得到，而且應該這麼辦。所以他就決定對偷懶的那位員工不施予懲罰，也不予辭退。
從這件事情松下好像領悟到一點統馭哲學，這可能是因為管理員工不易而獲得的經驗吧。也許也有些人不一定能接受別人規勸，但如果說一個經營者連是否有人偷懶都不知道的話，那麼要統馭員工恐怕就很困難了；反之，假如有這種事情馬上就能發現，那就比較不用操心的了。
所以說，當老闆的人對員工也應該有適度的信賴，即使其中有一兩個比較喜歡摸魚的人，也不必因此對大家都抱著警戒的心理，這才是正確的態度。經營者一定要瞭解部屬的心理，才能把握住人性。
那麼，如何去瞭解民眾心態、人情關係的微妙呢？答案只有一個：深入民眾，精細觀察。只有設法與各類人接觸，積累各種經驗，最後見識自然成熟精闢。身居領導地位的人，原則上須有豐富的社會經驗。這種經驗，既要有專業方面的，又要有社會人情方面的，還要有判斷快捷準確，能夠洞察未來細微變化的能力。這些經驗和能力，並非每個人都具備，所以，有的人可以為帥，有的人只配做將，更有的大部分人只配當兵。當然，並不是說人的能力是先天決定的，地位是上天安排的；而是說，要想成功，必須在先天的基礎上進行後天的社會努力。天份差不多的人，勤者成功。所以領導地位是努力奮鬥的結果，是深入社會精細觀察的結果。
領導者以上的經驗和能力的培養固然不易，但有了這經驗和能力之後，還須注意一個問題，那就是要以坦率的心情去領導部屬，洞察人心的微妙。有了能力卻心胸狹隘，剛愎自用，不再去精研微妙變化的人情關係，恐怕也難以成就大的事業。事實上，每一個成功的領導者背後，都有一大批優秀的、樂於被他使用的部下。其實，領導者與部下的關係，就如大腦對於四肢。四肢的伸縮能夠完全聽命頭腦的指揮，就能夠達到預期目的。領導者思想意圖的實踐化、物質化，就是靠這些「四肢」來完成的。所以，要想獲得部下的愛戴，必須以坦率的心情去對待他們，能夠洞察他們的人情本能並因勢利導。要知道，古往今來無論是傑出的政治家，或成功的領導者，都因為他們能夠洞察人性的本能，並利用其優缺點，導向自己所預期的目標。如此，不但事情辦得順利，還能深得民心。
|
|
