組織固然重要，但相比之下，健全的硬體組織則更重要。有實力者興起，無實力者消沒，所以人也需要有真才實學，才能擁有實力。這是自由主義的好處，它能促使人們不斷充實自己、培養實力。如果沒有經營產品的實力，或不稱職，就不得不敗下陣來。那麼公司要經營得當，應採取什麼樣的做法才能達到這個目的呢？
要做到這一點，松下認為應該推行「高工資、高效率」的原則，這樣大家才能獲得實惠，同時也可增加社會財富，更能充分保障員工的生活幸福美滿。員工有了安定的生活保障，才能發揮超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的經營態度，往往比高額的薪資更能吸引人才。
松下長期忙於事業經營，在訪問其他一些公司的時候，發現了下面的一些情況。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發牢騷的人比別的公司還要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時還要加班。面對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。
根據這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個目標編印「員工服務手冊」，詳細說明本公司的使命、經營方針、員工的權利與義務……，並經常加以適當的訓練。這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會產生把公司當成自己事業的風氣。
甲公司沒有這種經營觀念，對員工要求是「給你們這麼多薪水、你們要賣力工作。」而員工也只關心薪水多少，工作時間長短，稍有不如意就發牢騷。
年輕人要求薪水多是當然的，公司努力滿足他們的要求也是應該的。可是如果沒有正確的經營觀念，對員工缺少適當的教育、指導，反而會造成對公司經營方針的不滿。
這種觀念是經營者不可忽視的，就是「經營」國家，也是很重要的一件事。
要使優秀的人才，發揮特長，必須要給予他良好的環境和適當的安排。
報紙上曾有這樣一則有趣的報導，英國的國營企業、公共企業等機構的二十一位最高負責人，組織了「國營企業首腦集團」，想借集團的力量和政府商討國營企業的共同問題。為什麼要組織這個團體？據該報報導說，主要是有兩件事情使他們不滿意。
第一個不滿是薪水過低，所以要先從提高自己薪水的要求開始行動。據說，他們的年薪大約是一千四百鎊左右，而這六年來一直沒有調整過。但是在通貨膨脹的情形下，難怪他們感歎：「處在這物價高漲的時代，生活真不容易」了。
第二個不滿，據說是政府對他們的企業經營過分干涉。英國鋼鐵公司董事長曾說過一句話：「英國鋼鐵公司效率差，原因就是政府過分干涉。」國營企業不是只有鋼鐵公司一家，其它企業都可能遭遇同樣的問題。
第三不滿是外部干涉太多，不能自主，但卻要負全部責任。也就是說，經營上的虧損和失去和諧的勞資關係等，都得受政府和國民的嚴厲追究。
總之是權柄旁落，待遇又差，責任太重，覺得很不合理。英國是君子的國家，國營企業機構的最高負責人，在人品、才能應該都是超一流的；這樣優秀的人怎麼會經營不順利呢？，究其原因就是在於沒有給予這些人適當的待遇和應有的照顧。假定一個名廚，不給他必要的工具，叫他空手烹調，相信他一定會大歎「巧婦難為無米之炊」了。如果菜做不好要追究責任，可是干涉過多，薪水又低，無論是誰都要喊一聲：「那太殘酷了。」不管多麼優秀的人，若要他發揮才能，必須要給他優良的環境和適當的安排。
同時，日本也在做「國鐵」首腦的人事調動，並且已經決定新任的正、副總裁。國鐵的大問題尚未獲得解決，因此新首腦的期望很殷切，而如果想收到預期的效果，政府應該怎麼做？怎樣配合？英國國營企業首腦集團的這個故事，不是很好的啟示嗎？
一個集團或公司如果選擇了某個人，就要信任他，讓他全權負責，獨立作業，這樣才能有利於他發揮自己的特長。松下集團公司的企業制度很早就已實施了。最近有很多人在研究這種制度，也有很多公司，已經開始採用這種制度，並且常常接到別人詢問松下公司到底是如何在實行，其實松下自己也認為各種制度總是具有長處和短處的。
松下集團之所以實行企業部制度，是因為工作的種類增加的緣故。工作種類增加了，就得一個人做兩種或三種的工作，在小規模經營時，由一個人來經營就足以應付，但工作一增加，一個人就不可能樣樣都能瞭解。
隨著時代的進步，松下公司開始生產電熱器。但是時代的進步，客戶有種種要求，松下公司不得不著手來做。要做電熱器當然需要各方面的技術，也要作研究開發的工作，所有的東西都要自己擔當，所以電熱器的部分他們就想請別人來分勞。既然要請人擔當，倒不如將所有的責任由這個人來負責。一般公司如果要是聘請人，就會告訴被聘請者「你只擔當製造的責任」就夠了。但松下卻沒有這樣做。
松下曾對一位負責人說：「我想設立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是製造、銷售，甚至於應該發展什麼研究工作，一切的一切當作一個事業都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來幹吧。」這「你來幹吧」一句話就把這個人派為企業部的最高負責人。所謂最高負責就是全部授權給他，業務內容全部委託他。這是松下企業部成立的開始。受委託的人，首先考慮到製造什麼東西，要徵募技術人員、要蓋工廠，銷售網應如何建立的問題，這全都靠他一個人承擔。選擇人選，當然是認為可靠的人，才能委託他。如果他是好人，那一切沒問題，如果不是就不會順利，這就是問題癥結所在。
「三頭合議制」的採用，使松下電器公司發揮了「三頭六臂」的神力。
所謂的『三頭合議制』就是說，要以三個經營領導階層的商議結果，而去進行每天的工作。在這裡是分別商量而展開工作的，但是在今後決定重大決策時，由這三個人的聯合協議來處理一切事務。
隨著新產品開發而進行的專門化改革實施後，一九五○年的三個企業部，到了一九五九年底，就增加為二十個企業部，使松下電器公司的業務陣容快速擴大。
為了使這項細分化的事業能更有效地營運，松下公司在一九五六年新設了包括電熱器、洗衣機、暖氣機等三個企業部的電化企業本部。到了一九五九年，又新設了無線電、電池、配電器等各企業本部，將自主責任經營的體制，更加強化。同時，為了更迅速地達成經營政策的決定，而開始採用了社長、副社長、常董的「三頭合議制」來配合多方面的事業活動。
對於各企業部長的責任經營，通常是以側面協助的形式去進行，他們認為這樣才能發揮松下電器公司的經營特色，從而使其達到今天的成果。
以往的做法是各企業部負責人，依據自己本身的職責，去經營公司的各部門，然而對於重要的問題，仍然得與社長商量，但由於公司愈來愈擴大，部門也愈來愈增加，社長的事情太忙，沒有辦法也沒有時間跟他們深入探討或商議。在這樣的情況下，他們不但會感覺不太滿意，同時對一個重要的問題，只憑兩個人匆匆數語，就作出決定，恐怕也不太妥當。
因此社長認為此種情形應該想辦法加以改善，所以在設立經理本部的同時，就決定社長這個職位，要以三個人的綜合意見去決定。這就是他們所謂的「三頭合議制」制度。
松下在競爭激烈的情況下分秒必爭，有緊要事件，不拘泥於編製或職位，迅速行動。
人員少的公司，會長和員工大概都是在同一場所工作。會長一聲命令，員工都會立刻跑到會長面前來，員工也可以不時到會長那裡去報告請示。這時，公司上下全體之間會有一種以心傳心，一觸即發的氣氛，效率也將因而提高，大家可以愉快有勁地工作。但當業務擴展、員工增加之後，工作的推進及氣氛，往往就充滿所謂的官僚習氣。
因為公司規模一大，必須有規劃嚴謹的組織去推行工作。但往往因為過分拘泥於組織，以致公司的幹部與一般員工之間的意志很不容易溝通，而使效率降低。他們通過討論，作出了這樣的建議：積極地提供意見，即使是新進職員也是該說的就毫不客氣地說，該要求的就明確地要求。
這也就是說，真正緊要的工作不可拘泥於編製或職位，務須迅速處理。這樣，社長才能盡快獲知重要的事情，並在適當的時假做適切的處理。這就是所謂的「整體經營」，也是松下電器公司的良好傳統。但最近他們自己也覺得這種良好的傳統好像漸漸消失，譬如說，幹部人員告訴職員某些緊急事項，就會有這種問答：「我去報告課長」或「我跟上司商量商量再處理」，這就是一種官僚作風。倘若這時上司不在，緊急事項就遲遲無法解決，而會發生不良後果。
如你正想向頂頭上司課長報告緊急事項，而他正在打電話或不在，這時，部長或廠長碰巧走來，就不要猶豫，立刻向他們報告，才能及時順利解決事情。不過，等課長打完電話，或回到原位時，還是要做事後報告：「因為我認為必須緊急解決，所以先向部長（或廠長）報告了。」課長這時也必須表示：「那很好，謝謝」的態度，這時再請教課長有什麼需要更正的事項，再立刻去找部長或廠長更正即可。
現在同行業間的競爭非常激烈，稍不注意就會落隊，若對分秒必爭的緊要情況還堅持要先告訴直屬上司，不然就會挨罵，如果這樣的話，就會在競爭激烈的商場上打敗仗。
松下集團的宗旨是：「對的事要盡快告訴上級」。換句話說，就是千萬不可推動為經營者擁護公司的精神。
目前松下電器公司，經常舉行有關販賣、製造或開發研究方面的會議，可是總公司則很少召開採購會議。由此可見，松下電器公司把最重要的採購業務列在第二位。於是在採購時，也就受此影響，把它視為一種普通業務。當然。也有主動請求供應商配合的採購，但是也有完全受制於供應商的，這一點還是他們的不足之處。
松下電器公司每月有四天休假，兩天是公休，兩天是員工的身心修養日。
星期天休假制，早在變更公司組織以前，就成為他們的理想。卻因為受顧松下電器的批發商，不敢獨享例假日，他們自稱經營不太理想，才遲遲未實施。到今天，才決定實施星期日休假制。就是每逢星期天休息，也就是說以後每月增加兩天休假。他們也擔心，如果每月增加兩天假日以後，各位同仁無謂地消耗時間，會損害健康。現在他們的想法就是每月四個例假日，其中兩天是公休日，另外兩天是修養身心的假日，已經得到各位同仁的共識。
工會與公司之間，都互相支援，把持均衡地動作，無論公司與工會，或經營者與工會會員之間，好比車輛的兩輪，如果一輪大，一輪小，那麼這部車絕對不能正常地前進。企業也一樣，只有強弱、大小保持均衡，才能順利發揮應有的功能。一般而言，工會強大，經營者就會弱小，這樣公司就不能順利經營，而經營者過於強盛的公司，工會又顯得弱小，那麼公司的勞動也不能順暢。因此在工會與經營者之間，必須經常保持均衡的狀態。兩個車輪平衡，不管速度多快，也不會有車輪空轉的現象，更不會左右滑行。如果這兩者不能均衡，必會導致兩敗俱傷。
如果把勞資關係也比作車的兩個輪子的話，那麼輪子一邊大，一邊小。車子就無法順利前行。
勞資關係是經營上極為重要的一個課題，如果處理不好，不僅企業的發展會受阻，甚至會使企業面臨破產。相反的，勞資關係相處和諧，經營效果將會提高。因此，對經營者來說，如何處理好勞工問題，如何建立彼此良好的關係，實在是很重要的事。
為了維持良好的勞資關係，經營者必須正確地認識勞工組織和其存在的價值，再基於這種認識，來發展彼此間共存共榮的關係。換句話說，必須認為「勞工組織的存在是必要的，也是有價值的」。
當然，目前的勞工組織形態也並不見得理想，有時候表現得過於激烈，會令人覺得「工會實在是令人頭痛的組織」，或「如果沒有工會那該多好」，這種抱怨從人情上來說是無可避免的。
但是，從長遠的眼光來看，勞工組織的存在對企業或整個社會來說，仍然有其重要性。因此勞工組織不僅對勞動者很重要，它的存在，以及它平常的活動和健全的發展，對企業及社會都是有利的，大家必須先認識這一點。
對勞工組織有了基本認識後，如何對待勞工組織才正確呢？而松下集團公司則採用的是和諧的相對關係。也就是公司和勞工組織應該以和諧的態度來緩和彼此間的對立。
宇宙的一切事物，難道不都是和諧的互補關係嗎？每件事物都有自己的個性和特質，也就是自我主張，這就是對立。因此，自然界中太陽和月亮對立，高山和河川對立，男人和女人也對立。但是其中存在著和諧關係，賴以形成大自然和人類社會的秩序。
因此和諧的相對關係可以說是自然的法則，社會的常態，勞資關係也必須遵守這個原則。企業的經營者為了完成社會使命，必須擴展範圍，而勞工組織必須努力提高勞工的地位和福利，增強勞工的責任感，因而產生了工資與其他勞動條件的對立，從勞資雙方的權利、義務來看，這是很正常的對立。但是卻不能一味地對立，否則事業的活動將會受到阻礙，企業將無法充分地完成它的使命，從業人員的福利也不可能提高。因此，勞資在對立的同時，更重要的是要經常協調。企業和勞工組織在各方面都有利害關係，而且最終目標是一致的。企業如果沒有發展，而勞工組織企圖提高從業人員福利的目標，永遠不可能實現。同樣，從業人員的福利如果不提高，對工作的熱情自然降低，工作效率就無法提高，企業也就無法得到真正的發展，特別是在終身僱傭制的日本，勞工組織已成為企業中的一部分，假如企業經營不善而破產，一定會威脅到從業人員的生活。
所以公司和勞工組織的目標畢竟是一致的，只是重點的選擇不同而已，也就是說即使相異的方面對立，一致的方面則是互相和諧、互補的。這樣對雙方都有利。因此經營者不僅要認識「和諧的相對關係」的意義，也要誠心誠意地向工會及員工說明，以建立良好的勞資關係。
在考慮勞資關係時，還有另外一項重要的課題，那就是彼此之間勢力的關係。最好雙方的勢力能夠均衡。認為只要自己所在的一方勢力強，自己的主張能通過，就是好的，這種看法是絕對錯誤的。任何一方勢力較強，也許可以得到一時的利益，但是超越對方的勢力將導制蠻橫，引起較弱一方的對立、頹敗、喪失奮鬥欲，而最終使雙方得不到利益。
當一方較強的時候，最好去幫助較弱的一方，使其成長。力量相當的勞資，彼此和諧地相對，可以培養出良好的勞資關係，公司得到發展，從業人員的福利也從中獲得改善。
松下電器公司和別的企業事業一樣，也有自己值得回憶和紀念的日子。
公元一九三二年五月五日，松下集團公司第一次確定了創業紀念日。公司的前身「松下電器製作所」早於一九一八年三月就開業，自那時起至一九三二年為止的十四年間，未曾決定過哪一天為創業紀念日。一直到公元一九三二年五月五日，才集合當時的全體從業人員，發表了文告，把那一天定為創業紀念日。但他們並未把開業的公元一九一八年三月定為創業紀念日。這是由於公司對創業紀念日的看法，與社會上一般看法有所差異。儘管到一九三二年五月五日為止的「松下電器製作所」，由於全體從業人員非常熱心的努力，逐漸受到社會上的認定，但卻沒有一貫的方針。這時，「松下電器製作所」回顧過去，展現將來，終於確立使命觀。
於是他們就認清了一種使命觀：大家集合在這裡一齊努力工作，是否需要有一個意義？不只是以社會一般常態來工作，而是要認真思考工作，增加生產，逐漸提高並發展全世界人類的生活，如此經營，公司才有意義。不單是要提高公司業績，確保從業人員的薪水，使他們能提高生活，而是從更廣泛的立場來探討這個問題。認定事業團體存在的意義，對於社會的貢獻，這就是公司的使命。
因此，松下認為必須根據這種使命來訂立經營方針，而就在一九三二年五月五日，第一次明確意識到這種將來的重大使命，把這一天定為創業紀念日。
從一九三二年到一九四一年的九年間，從業人員迅速增長，由原來的四千名發展到一萬名，這個膨脹率是很驚人的，而他們之間卻有一絲不亂的團結表現，難怪五萬多名家屬也深為感動，稱讚松下電器公司將來真不知會發展到什麼地步。就在創業當時，從業人員們誓言要為達成公司使命，團結努力，全體從業人員以公司的使命為中心，凝聚在一塊，願竭盡所能，為達成使命全力以赴。他們的這種精神，一直持續到現在。
如果一個有創意的計劃，又能配合員工有創意的行動，四年就可突破五年計劃。
有一句話說：「萬事由創意起。」我們雖然不知道它確切的涵義，但拿來做經營上的比喻，也很恰當。
松下集團公司從創辦到現在，每年一月十日都舉行經營方針發表會。由社長召集各部門的負責人，宣佈當年的經營方。然後再由各部門負責人根據這個方針，擬定營業目標，每一個員工再依這個目標，制訂自己的工作計劃。
一九五五年會長髮布了五年計劃，他們的宗旨是：「五年後的生產銷售目標是今年的四倍，也就是八百億元。」當時，民間企業沒有發表五年計劃的先例，而且數目太大了，員工都半信半疑。可是「會長既然那樣說了」，都以姑且一試的心情，拚命工作，結果這個目標四年就達到了。五年後的生產、銷售量竟超過了一千億元。
當然，能達到這些目標，並不是一個人的力量，是公司上下通力合作，奮鬥出來的。因此，做為一個企業家或經營者，必須要有先見之明，要有創意，能揭示新目標。具體的做法由大家去檢討決定。但是大目標、新構想一定要自己做，不能依賴別人。
這不僅是企業經營的道理，治理國家或許也可以應用得上，但願能提供做參考之用。
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