老人與會星受人尊崇的理由相同：他們都有長長的鬍子，也都假裝能夠預知未來。
——斯威夫特（J．Swift）
有史以來，人類便利用各種神秘的方式，企圖預知未來。儘管沒有任何方式能真正增加預測未來的能力，人類依然對這些非理性的方式執迷不悟。水晶球、看手相、占星術、玩紙牌等方法，其目的部不外乎抓住想像力，一旦偶而碰巧說中了，人類就一廂情願地堅信，它們的確具有一股神秘的力量。透過神奇與神秘的方式，並不能獲得可靠的預測，但是科學預測未來事件的能力卻一日千里。
馬林諾夫斯基定律（Malinowskis Law）：從文明賦予我們的安全高處往下看，就不難發現所有魔術的簡陋與荒謬。
所有科學部離不開因果關係。每一種科學的發現，都增加了人類預知的能力，他因此更能掌握未來。
我們所謂的理性，充其量不過是找理由堅持既有的信念。
——羅賓遜（J．H.Robinson ）
真正的科學，奠定在對客觀事實精確的觀察上。然而很鄉所謂的社會科學，卻以主觀意見、一廂情願的看法，以及空洞的理論為基礎。
暖昧不明之事我們終有看清的一天，若欲瞭解顯而易見的事，反而費時更久。
——莫諾（E.R.Murrow）
社會科學和自然科學一樣，觀察越正確，預測也越精準。直接觀察人類行為，為預知員工動向提供了最佳素材。
受益於忠告，比提供忠告需要更大的智慧。
——柯林斯
根據諸多事例顯示，人事案通常具有關鍵性地位，但也最容易出錯。挑錯人選往往會使最完美的計劃全盤皆錯。甚至損及一個組織在科學、技術或工業方面的能力。
說比做容易，除非你有口吃。
——柳敦（R.Lewton）
人人夢想擁有徹底或烏托邦式的安全感，但我們都心知肚明，這是呵望而不可及的。我們生活在一個不安定的世界裡，而人類自己就是其中最大的謎團。這種情形不會改變，因為人類永遠無法完全客觀地研究人類本身。
哈佛定律（Harvard Law）：在嚴密控制壓力、溫度、音量、濕度，以及其他變數的情況下，人體內的器官仍然會隨其所欲，為所欲為。
——薩斯曼（A.s．Sussman）
彼德處方四十三
彼德或然率：科學方法與預言的天賦，都只能概略描繪出未來事物的輪廓。
決定不做決定，這本身就是一個決定。當我們必須在是否提拔一名員工，是否僱用一名求職者，或是否調任一位委員之間做一定奪時，我們多麼希望預知後事如何。事實上，我們能做的只是做一個正確的選擇，並提高它成功的機率。
在結果受到考驗之前，任何想法都只是夢想。
——莎士比亞
萊特（B.Wrillht）是益精繩索製品公司旗下一名優秀的管理人才，身為總裁的抖裡不利（C.Clearly）接獲萊特辭呈時心裡明白，他絕對找不到另一個足以取代萊特地位的人。他瞭解萊特透過富有創意的領導方式，為公司貢獻良多。科裡爾利深知，接任萊特職位的人，也必須對公司有獨特的貢獻才行。所以他選上紐曼（A.Newman），紐曼過去不但展現出非凡的行政能力，也對民權問題興趣濃厚。紐曼走馬上任之後，成功地在他管轄的部門裡，為益精市少數民族工人提高廠就業機會。科裡爾利和公司裡其他高級上管，都對紐曼讚不絕口。因為他為公司開闢了一條適應變化中社會的新路。
發展完全、形象完美的人，從嚴格的科學標準來看，是人類可知的最高等現象；至於那些具備個人風格的人物，則是全世界最寶貴的財富。
——赫胥黎
馬格納斯·佛格（Magnus Fogg）是完美白蠟推進器公司的總經理，他終於找到一個能夠取代賽樂（D．Seller）的人選，賽樂的職位是國際業務經理。佛格最後決定提拔負責益精市業務的業務經理史林姆·皮肯斯（Slim
Pickens），佛格告訴皮肯斯，他非常滿意賽樂的表現，所以要皮肯斯凡事蕭現曹隨，結果史林姆·皮肯斯幾乎大半的時間，都花在揣測賽樂可能怎麼做，另一半時間則用來遵循賽樂不盡恰當，甚至早已過時的管理方法。
對那些仍嫌「足夠」不夠的人而言，沒有任何事是足夠的。
——伊比鳩魯（Epicurus）
彼德處方四十四
彼德明確法：在選擇或升任每名人選之前。先認清工作性質。
無論是捕犬師和棒球捕手、行銷工程師和建築工程師、推銷員和業務經理，每種工作必備的技術、才智和性向都各有不同。
工作職銜通常相當缺乏明確性，因為即使職銜相同，每個公司、機關對那項工作的實際要求與期待，都不盡相同。
如果不用文字下定義，定義應該是件好事。
——盧梭（J．Rousseau）
益精速記學校的教務長莎拉·貝倫（Sarah Bellam），決定提拔一位老師擔任新設的教學協調人一職。索菲·陶曲（Sophie
Tutch）和戈達·嘉登（Gerda Jobdun），是學校裡兩名傑出教師。學生非常喜愛索菲·陶曲授課的自由作風，因為他們能盡情討論感興趣的話題。在她班上，多半任由學生主導上課內容。而且索菲·陶曲也不像戈達·嘉登那樣，嚴格要求學生準時交作業。嘉登小姐的學生，雖然速記技巧較好，但是，當莎拉·貝倫舉辦學生投票選舉最受歡迎的老師時。索菲·陶曲卻高票當選。出任教學協調人之後，索菲仍然不改其含糊沒有秩序的作風。她有能力贏得最受歡迎的老師的頭銜，卻沒有能力做好一名行政人員。
唯一不因他人奉承恃寵而驕者，是一位名叫丹尼爾的優太人。
——普倫蒂斯（G.D.Prentice）
麥邱裡可拋式產品公司由於快速增長擴張，所以新設了一個行銷副總裁的職位。公司的總裁黑斯提（B.Hasty）指示，要立刻找人出任此職。一向在行銷部埋頭苦幹的奧斯陸·勒納(Ｏislo
Lesrmermer)雀屏中選。黑斯捉鬆了一口氣！他說：「咻！心裡那塊大石頭終於落地了。」接下來，奧斯陸·勒納證明了一件事：勒奮的員工，個見得是優秀的員工，黑斯提為了處理奧斯陸管理不當所產生的問題，只好另設一個新的職務——行銷助理副總裁。他宣稱：「這是一個要職！」「我們必須趕緊找人來做！」於是，另一個無辜的受害者，又因為誤導而登上了他無力勝任的職位。
能像別人看我們一樣看清自己，
是一種多麼偉大的能力啊！
——伯恩斯（R.Burns）
彼德處方四十五
彼槽證明法：購買前先試用。
當你找到明確目標之後，不妨嘗試各種方法，以選擇一個符合各項要求的最佳方法。
沒有創意的人可以挑出錯誤的答案，但是要有創意的人才能挑出錯誤的問題。
——傑（A.Jay）
斯丹·多菲什（Stan Doffish）是一名工程師，負責管理益精市街道交通線條標誌的油漆工程。他詳細記載街道與高速公路路面的狀況，列明必須選用哪種塗料，丙將記錄交付塗料商，並訂購少量指定塗料。多菲什在益精市街道廣試漆塗料，他從試漆結果中選出效果最佳者，並大量訂購。地對自己選出的塗料信心十足，而且相信使用結果一定相當良好。
科學就是集合一些成功的配方。
瓦萊裡（P.Valery）
在決定一樁人事案時，也經常有人套用為益精市街道選擇塗料的步驟。
只有在複雜的腦袋裡，才找得到非常簡單的概念。
——古爾蒙（R.De Gourmont）
弗蘭西斯．蓋（Francis Gnye）開了一家全益精中最有格調的美容沙龍。在幾位名女人都成為他的老主顧之後，他開了第二間「蓋先生沙龍」。第二間沙龍由蓋先生的助理普朗先生（Mr．plume）主持，由於他經營得法，蓋先生決定再開第三家沙龍。蓋先生與普朗先生商量可能的店長人選。馬歇爾先生（Mr·-Marcell）發藝不錯，但只能吸引年齡較大的婦女顧客。布芳先生（Mr.Bouffant）有一流的服務態度，但是他不願意變化髮型，為的是要節省時間。席克先生（Mr．Chic）是個理想人選，他有創意、摩登入時、英俊又隨和。蓋先生準備立即向席克先生提出擔任店氏的請求，但普朗先生主張還是謹慎行事的好。普朗先生表示：「我馬上就要輪休了，你何不在找休假這段時間，考驗考驗席堯先生的管理能力。」
當席克先生得知，他有機會擔任三個星期的代店長時，不但雀躍萬分，而且信心十足。普朗為席究做了一次鉅細靡遺的簡報，然後就背起包袱渡假去了。出任代店長的第一天，席克先生打了十二通電話給蓋先生，向他請教一些例行事項。到了第二天，席克撥電話向他講沙龍助手的小報告。兩個星期之後，他的電話佔了蓋先生絕大部分的時間，談話的內容則不外乎同事之間的關係、勾心鬥角的情形、有關公司的瑣碎問題，以及他個人對工作的諸多抱怨等。
這段試用期顯示，席克缺乏一名管理者應該具備的穩定情緒，他喜歡抱怨卻不願意解決問題。
三周的試用期並沒有讓席克完全發揮他錯誤的管理方式，但這已經明白顯示出他的弱點何在。
我們把自己整理歸類的小部分無知，稱之為知識。
——比爾斯
在一般情形之下，主管大多有機會在提升一名員工之前，觀察或試探他是否具備勝任該職的能力，但是把握試用機會者卻少之又少。
最常見的情形是，男人往往把一流的清人，升格為二流的老婆。我們沒有機會試驗未來的配偶，在成了共同持家、硯劃預算的伴侶之後，戎在壓力很大的婚姻生活廠，她們的表現會如何。許多女人也把一流的男友，升格為三流的丈夫，她們在結婚之前一樣沒有試婚機會，好觀察彼此如何面對未來的婚姻生活。
頭腦簡單的賽門對賣派的人說：
「讓我嘗嘗你的派吧！」
——西蒙（S.Simon）
彼德處方四十六
彼德預演法：暗中進行考驗。
在現代組織中，很少發生撤銷陞遷命令的事例。正因為如此，最好在耀升一名員工之前，先暗中測驗他是否堪當重任。
從莊嚴到可笑僅一步之隔，但想從可笑莊嚴卻無路可行。
——福伊希特萬格（L.Feuchtwanger）
班·費希爾博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市學區的督學，他眼前有個難題：向教育委員會推舉一位出任新設小學的校長入選。有兩位傑出教師都取得了教育行政學位，因此兩人勢均力敵。班·費希爾分別約談了這兩位老師，並請他們淡談自己的教育理念和立場。葛麗絲·勞佛喬艾（Grace
LoveJoy）小姐和瑞德＋懷特布魯（Red Whitenblu）先生部以標準答案作答，例如：教育反映了社會的價值觀，以及學校應該遵照國家最基本的政策，教導學生認識何謂民主程序。他們兩人異口同聲地強調，他們愛護孩子，尊重家長。到目前為止，費希爾博士很難從兩人的訪談中，分出高下勝負。
於是，班·費希爾博士分別交給兩位候選人一疊筆記與信件。他說：「很遺憾的，我從來沒有修過任『何新式的教育行政課程。這些都是各校校長上周交給我的問題信件。你們能不能幫我看看？請將全部資料過目一遍，再告訴我你們對每個問題的看法。」他手上的第一封信內容如下：
親愛的校長：
我是奧圖·胡德，是「益精健身房」的老闆。我的生意最近因為不公平的競爭，而越做越差。我的兒子麥克·胡德說，昨天老師對他體罰，原因竟只是他推倒了幾個在走廊上檔路的小朋友。
我是個納稅義務人，我出錢是讓麥克受教育，而不是受體罰。我不知道他為什麼要打其他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定會把他老老實實地毒打一頓。我相信我揍他的程度，足以讓他不敢再打其他人。
修理他是我的責任，但是我想老師應該運用、心理學來教導他。如果老師學了心理學也不過如此，那麼師範教育有什麼用處呢？
——奧圖·明德敬啟
葛麗絲，勞佛喬艾小姐說：「費希爾博士，我想找會打電話給胡德先生，要求見他一面。我會對他的生意表示關切之意，但說話的焦點則放在麥克的問題上。我還會告訴他，該學區內設有咨詢商與心理輔導服務，以便於他妥善利用。」
費希爾博士問勞佛喬艾小姐，她為什麼不提體罰的問題。她的答覆是：「除非胡德先生提起，否則我不主動提出。因為他可能藉機傾洩，他因麥克偏差的行為而引發的挫折感。這封信可能就是一個求救訊號。」
瑞德·懷特布魯先生說：「這就是現代家長的問題所在一老是喜歡批評老師。他們懂得教育是什麼嗎？胡德連自己的孩子都管不了，還好意思批評學校的管教。』，
費希爾博士請教瑞德·懷特布魯，他會如何處置這封信。地回答：「我會回胡德先生一封信，並在信上引述本州學校法第四○二條D項第六款：『教師得使用合法父母所有的管教權。』我想，這就可以讓奧圖·胡德心服口服了。」
葛麗絲·勞佛喬艾小姐運用高度的諒解和札實的教育理念，為信中的問題提出明智的解決方式。而瑞德·懷特布魯的回答不但充滿敵意、缺乏諒解，而且提出的意見甚至會招致反效果。
班·費希爾博士非常榮幸，有機會可以事先瞭解葛麗絲·勞佛喬艾小姐處理問題的作風。她當上益精市小學校長之後，不但備受該學區居民的愛戴，而且也博得了學校裡老師及學生的尊敬。
當「愛」與「技術」攜手合作時，且讓我們拭目以待一件傑作的誕生。
——瑞德（C.Reade）
運用「彼德預演法」的機會比比皆是。你可以請求員工協助解決高層次的工作，可以提出一些問題，請地設想解決之道。透過類似的練習問題，你可以對員工有較深入的瞭解，以判斷他是否能勝任新職。
以小見大。
——塞萬提斯（M.De Cervantes）
任職於國際貸款與信託公司的龍尼（B.Loanee），是一流的帳務人才，每一分錢的來龍去脈他部記錄得清清楚楚。該部門的經理比爾·福德為了獎勵地優異的表現，於是決定升他為貸「款顧問。龍尼接任新職後，證明一名傑出的會計，並不一定是一名傑出的放貸昔。但是，他對每家公司如何岡誤用資金，而終至破產的經過，倒是記錄得完整而詳實。
無痕輪胎公司的新任督導瞭解到，公門的營運狀況已經跌入了谷底，岡此他決定力岡振作，求新求變。改變之一」就是拔擢表現優異的會計希福（D．Sifer），出任一項管理職務。結果證明，希福是數字天才，但對於管理人事卻非常低能。
成功曾使許多人失敗。
——亞當斯（C.Adams）
彼德處方四十七
彼德戲劇法：模擬未來狀況。
「角色扮演」往往能抓住實際狀況的精神，而參與者也會表現出將來遇到類似情形時，他所可能採取的措施。
團體動力、社會劇以及心理劇。全是沒有腳本可循的角色扮演活動，大多數參與者的表演，部和他們在真實生活中的行動相去不遠。管理發展界已經開始受。益於這類模擬訓練，而最好的運用場所是工作坊之類的研討會。在此，參與者都非常能夠進入狀況，而巨輪流扮演不同的角色。每個人都有機會扮演管理者的角色，和心胸狹窄、要求繁多、愛抱怨、愛淮媚等形形色色的員工周旋；或者扮演不體恤下情，又反覆無常的上司。這些模擬演練能夠相當真實地反映出，每個人在碰到實際狀況時的反應。透過角色逆轉與扮演不同角色，參與者就有許多機會增進演技。參與者也許會扮演一個經理，學習應付谷式各樣的人物，例如：野心勁勃的競爭對個、要求嚴苛的總經理、挑剔難纏的顧客和不負責任的屬下，地會從各種演練機會中，反映出他碰到真實狀況時的可能反應。
別相信袋子上的標籤。
——富勒（T.Fuller)
彼德處方四十八
「彼德請願法：嘗試臨時實驗性升職。
當一個人從他勝任愉快的職位，被調升到一個他無法勝任的職位時，真是一個悲劇性的錯誤。想把他降回原職，幾乎是不可能的事。
如果處理得當，就可以將嘗試性升職運用在類似情況中。當公司出現空缺時，符合資格的人就會受邀申請試用。在試用期間，公司鼓勵他盡量提出個人的感受、滿意程度與挫折感。在試用期接近尾聲時，這名有希望升職者就能做一番實際考慮，決定自己要繼續留任，或者退回原職。但是這種情形，只可能發生在以健康的態度看待人性化價值觀的組織中。重視「往上發展」的傳統價值觀，會對「彼德請願法」的運用，產生若干限制與阻力。
深思熟慮並非蓄意拖延。
——聖經德訓篇
彼德處方四十九
彼德宣導法：培養新人選。
讓有希望陞遷者為未來做好萬全準備，就可以大幅提升他勝任的機會。
「當一名推銷員升格為經理之後，他必須培養出一套全新的工作技術與態度。他必須學會在規划行銷領域、促銷活動，以及記錄系統的同時，也能處埋一些抽像或象徵層次的問題。身為一名管理者。地要透過別人的成就獲得滿足感。許多傑出的個人表演者，很難從獨立完成工作的角色，轉換去管理他人。
一位工程師也許表現優異。天賦過人，而且在解決技術性問題方面，有一張令人懾服的漂亮成績單，但如果他升任管理職務就可能會變得毫無耐心、傲慢自大。儘管他做事能力很強，他仍然需要加強管理人事方面的能力。
若想幫助推銷員、技術人員、工程師或其他專業人員，成功地轉型為能幹的管理者，第一個步驟是先界定工作的性質、必備條件與成功的因素，以便於升職者訂定目標，並評估工作表現。推銷員和工程師往往認為，升職不但能提高名望與薪資，也是一個成為具有權威與高位的推銷員與工程師的大好機會。為了避免產生類似誤解，升職者最好能夠認清，過去的工作和做一名賢能管理者的職責，簡直有天壤之別。身為一名管理者，地再也不能因自己精湛的專業表現獲得滿足感。他必須借由動員、發展及整合部屬的工作，致力於整體的共同目標，而後，才能從部屬的整體表現中獲得滿足感。
事前和可能升任的經理人選，討論一名管理者在管理、態度和行為等方面所必備的基本條件，可以提高他成功適任的機率。有些人也因此發現，自己不適於擔任管理性質的職務。但無論如何，事前的宣導都能提升未來的表現。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可稱之為進步，這是我們唯一可供衡量的尺度。
——李普曼
彼德處方五十
被倔理解法：用第三隻耳聽。
當一個組織要徵選新成員，或拔耀組織內的老成員時，「面談」是相當受歡迎的一種征才方式。
在我稱之為「征才啟示U」的事件中，應徵者是一名正在求職的失業者。事實上，他是想從「無業」階級，升格為，『適才就業」階級。「適才」是個相當主觀的字眼。你永遠不知道，求職者是否會將你所提供的工作機會視為殲級。有時候，你必須在很短的時間內，評估求職的「急切係數」(Desperation
Quo-tient），以決定該提供什麼工作給地。
在「征才啟示E」中，應徵者已經擁有一份工作，現在他求職的目的，是想在你的組織裡尋求陞遷機會(體系內升級)，或者他想從另一個體系跳槽到你的體系中（跨體系升級）。
一名幹練的面談者，能夠正確地應用體系設定的標準，判斷哪一名人選適任，或合乎升級條件。面談是評估人選的過程中，相當寶貴的一環。你可以借此判斷，是否滿意應徵者的談吐與風度。請切記，這只是你個人的主觀意見。此外，面談不能取代我們先前討論過的一些技巧，也不能因此而忽略了應徵者的學歷背景、技術能力、推薦信、工作紀錄，以及醫療報告等資料。
重頭戲在面談
每一次的面談，其實都是一場小型的劇場表演。應徵者賣力扮演能幹的僱員，面談者則是評估其表現的劇評家。
謹慎的應徵者會事先揣摩他將扮演的用色。他相當瞭解這個體系對能力的定義為何，這層認知就成為其刻劃能幹的僱員這個角色的基礎。面談者所能做的，只是判斷應徵者在面談期間的表演成不成功。對於應徵者是否能經年累月地繼續扮演這個角色。甚至連他是否願意扮演這個角色，面談者根本無從得知。且讓我們看看，應徵者如何應付老練與無能的面談。
●無能的面談者。
無能的面談者不瞭解，應徵者在扮演一個角色。他把應徵者的面具，誤認為是他的真面目。因此面談才剛開始，他就決定自己喜不喜歡這個應徵者。
這還算不上是眉來眼去。
——班克黑德（T.Bankhead）
奈爾（C.Nile）要找一個新的倉儲經理，他心目中有二個人選：斯特羅姆·吉馬傑（Strom
Gimage）和尼克·亞羅登（Nick Alodeon）。奈爾在面談中發現，斯特羅姆和於一九三○年初期創立該公司的弗雷德·芳德（Fred
Foupder）的相貌竟然如此神似。結果，斯特羅姆·吉馬傑中選，僅管尼克·亞羅登的能力較強，而且也有多年工作經驗。
這個例子顯示，任用標準往往取決於外表而非能力。
世間事難明其究，脫脂奶充當奶油。
——吉爾伯特（w.Gilbert）
一位無能的面談者在評估應徵者時，不考慮他的潛在能力，而完全根據個人對體貌、宗教、種族、政治、禮節、年齡，性別等的特別偏好。
不要過分相信標籤，
它們常常鬼話連篇。
——斯珀吉翁（C.spurgeon）
亞普萊（B.Upleigh）是鄧博士化學公司雅菊芳香劑部門的人事經理，他與前來應徵消費者公關主任一職的弗蘭克·耐斯（Frank
Ness）進行面談。亞普萊對法蘭克的坦率與誠實留下了深刻的印象。
當上消費者公關主任的弗蘭克，經常製造糾紛。地向記者承認，的確應該禁止使用噴霧式罐裝芳香劑，因為吸入之後將危害人體健康。他還進一步承認，他不確定雅菊芳香劑是否會引起皮膚問題。他甚至宣稱，如果鄧博士成功地發明了制止流汗的方法，地一定要等到發明出抑制身體其他功能的方法後，才可能罷手。弗蘭克·耐斯最近又備受非難，因為他告訴普騰鎮靜劑公司的創始人普騰（Potent）先生，說他有汗臭味。弗蘭克過分誠實的態度，已超過亞普萊給他的職位極限。
不要僱用一名化學工程師為你泡咖啡。
——馬格利斯（A.Margolese）
史多·皮德（Stu Pidd）是益精市立學校的體育指導，他和前來應徵棒球教練的瑞吉爾（B.Ragger）面談。瑞吉爾說：「我訓練前一個球隊時，守備及打擊這九個位置我全盯得很緊，打擊、守備、投球、盜壘我樣樣都教。幾乎每一次比賽，我都讓他們勝利而返」。
但是當他走馬上陣之後，大部分時間卻都花在重述他過去的光榮史，以逗孩子們開心，反而很少訓練孩子發揮體育天賦。
人類最不善於控制的是舌頭，節制慾望反比節制說話容易。
——斯賓諾莎（B.Spinoza）
●老練的面談者
老練的面談者相當清楚，應徵者是在扮演一個角色。他想盡辦法揭穿他的假面具，以看清他的真面目。地知道，坐在面前這位光鮮整潔的應徵者，可能費了一番工夫才讓自己完全從睡夢中清醒過來，然後刮面、洗澡，而且還特別為了這次面談把衣服洗淨燙平。
老練的面談者絕不驟下斷語，他總是仔細地聆聽。他傾聽應徵者言談的內容，並且用第三隻耳分析他的語氣。他要聽出，應徵者是否真的是胸有成竹地在扮演能幹僱員的角色，或者，他其實是在大吹牛皮，企圖極力掩飾他的不安與無能？應徵者的緊張，到底是出於對面談經驗不足，或者，這正好顯示出他的「急迫係數」呢？他的抱負與憂慮何在？他的表演是否和他的經驗吻合，或者面談中已顯露出些許矛盾之處？
你看了東西會問：「為什麼？」但是我看到前所未見的東西會問：「為什麼不？」
——蕭伯納
●心理測驗
把心理測驗視為指標的作法，已經被過度濫用與誤用，所以無法在有限的篇幅內，說明心理測驗的優缺點。性向測驗的光驅者；根本對面談、工作紀錄，或推薦書這類主觀偽評估方式置之不顧。但是現在看來，測驗本身其實也相當主觀，它反映出收集測驗資料者的個性與偏見，而測驗的內容與主題也難免失之偏頗。因此，測驗結果不能取代人為判斷，但是他們至少可以為決策過程，提供一套客套的評估標準。
性向測驗顯示，你將會在你父親當老闆的那一行飛黃騰達。
——希勒（Ｐ.Sieler）
預測人類行為絕非易事，能幹的管理者，必須懂得如何視情況去運用恰當的「彼德處方」。但是，假如這名管理者已經無法勝任本身的職務，那麼不論他應用什麼技術，終將無力回天。測驗結果或許不能盡如人意，能力很強的應徵者可能被拒門外，有些人也許會被升到力有未逮的職務，另一些人也許根本就不適任。但無論如何，無能的管理者，偶而也做出正確決定，這和猩猩亂敲打字機，湊巧拼出一個正確的同的道理一樣。
以系統化思考來釐清規模龐大、混洗不明的問題，本來就令人望而卻步，這也是許多企業家——天生的活躍者——最不願觸碰的燙手山芋。但是，如果他們想管理事物，而不是被事物所管理，這是唯一的選擇，別無他途。
——魯凱澤（w.Rukeyser）
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