要有不尋常的心智，才能分析看來理所當然的事。
——懷德海（A.N.Whitehead）
理性使人類有別於其他較低等的生物，而且可以使他不致踏上自毀之途。理性不可和智慧混為一談，理性是發揮智慧的途徑之一。由於人類往往分不清他自己願意相信的事和事實的真象，所以他經常誤用智慧。
生命中的錯誤，多半是因為我們試著感覺該從何處思考，以及思考該從何處感覺。
——柯林斯（J．Collins）
各級學校及大學，都教導學生要學會理性思考，但學生出了校門之後，卻很少付諸實行。很多受過良好教育的人，對周圍事物視而不見，執意按照心中所想行事。很多企管學院和管理學的教科書，都在教學生用複雜而公式化的方法解決問題、做決策——但是在日常生活中需要臨機應變時，這些方法完全派不上用場。
長輩對晚輩的諄諄教誨的金玉良言，和羅列一百本好書的書單一樣不切實際。
——霍姆斯（O.w.Holmes.jr.）
如果在你過街的當口，有一輛車子迅速馳來，這時你該往前或向後跳並不重要。重要的是，你必須立即閃開。這個例子說明，在很多情形下，你要有臨機應變的能力。
必須做袂擇卻未做，這件事本身就是一個抉擇。
——詹姆斯（W.James）
平時學習和應用理性處事，在必要時可以幫助你學習做出理性的決策。因此，即使在承受很大的壓力下，你也能做出理性的反應。有一位經驗老到的駕駛員，在山路彎道上遭遇一輛失速又佔用雙向車道的來車時，他很快地把車子轉入路肩；車子沿著鬆垮的砂石路肩下滑一陣子之後，他終於掌握住車況，把車開回路上。他意識到剛才的事件真是干鈞一發。於是他停下車稍事休息，一邊讓自己從這幕九死一生的驚魂中恢復過來，一邊則回憶剛才發生的一切。他很驚訝自己竟然能夠在這麼短的時間之內，』做了一連串正確的決定。
相同的情形如果換成一個沒有經驗的駕駛員，他很可能會因驚慌過度而亂打方向盤，結果連人帶車一起翻落山崖。
這兩個案子的差別在哪裡呢？那位有經驗的駕駛員，曾經在壓力較小的情況下處理過類似狀況。而且也做出理性而正確的反應，所以當他碰到緊急狀況時，就能按直覺反應來採取正確的應變措施。
勇氣多半來自經驗。
——愛默生
彼德處方三十六
彼德處理法：運用理性決策過程。
在運用理性的過程中，你必須對自己提出理性三問，而且你採取的行動必須和答案一致。除此之外，其他一切都屬於可以提高行動效率的輔助技術，但是，如果你只記得這三個問題，你還是能夠找出真正的解決之道。
理性三問：
1．身在何處？
2．何去何從？
3．如何得知我正朝著目標邁進？
每個人都有頭腦清醒的時候。
——史蒂文森（R.L.Stevenson）
●身在何處？
一個「決定」包括決定做些什麼，或決定什麼都不做。不論是決定回大學完成學業、結婚、離婚、換工作、經商、退休，或完成業務上的決策，都必須對你所處的時間與地點，進行切合實際的評估。
你不能從別處另起爐灶，而必須從你目前所在的地方開始，對自己所處位置進行實際的評估。評估結果不僅能讓你看清有沒有改變的必要，也可以做為以後參考的依據，看看自己到底進步了多少。
隱晦不明的暗示，引人聯想。其影響有如誘人的芳香氣，包惑人心智，使我們的生活距離事實愈來愈遠。
——懷德海
●何去何從？
在看清楚自己身在何處之後，下一個步驟就是確定目標，或是決定該何去何從？如果你決定要有所改變，那麼你預期改變之後會是哪番光景？如果你決定要處理一個問題，那麼你的解決之道必須符合哪些要求？
當你為既定目標描繪出理想藍圖之後，就可以著手研究所需的時間、金錢與精力。此外，你也應該對替代方案加以仔細評估，這樣才算對目標有了徹底而實際的瞭解。你也許會發現，自己的目標和原先所想的一樣切合實際；也許，為了使理想與你所掌握的資源互相配合，你必須將目標稍做修正。
做正確的事，比把事情做對更重要。
——彼德·杜拉克（P.Drucker）
●如何得知朝著目標邁進？
如果你想花五天時間，從紐約開車到洛杉礬，你第一天可能要選在俄亥俄州的代頓（Dayton，Ｏhio）落腳，如果你想用四天開完全程，那麼你第一天就必須抵達聖路易市（St．Louis）。如果你第一天到不了代頓，那麼你就得加速趕路，延長開車時間，或者延長整個行程。開完第一天的行程之後，看看自己跑了多遠，這可以做為你衡量進程的標準，也讓自己瞭解離預定目標還有多遠。
很多組織、公司與個人，在完全不評估效率的狀況下，不斷膨脹、擴張。當銷售量下滑時，公司立刻加派行銷人員，卻不查究生產線是否出了問題。如果顧客退貨量節節升高，他們就派更多人員檢驗退貨，卻不去檢查產品的生產過程有無暇疵。行銷人員不能創造需求，他們只能利用需求。檢驗人員不能提升品質，他們只能找出瑕疵。
既具備移山的技術，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E.Hoffer）
你可以依據事先規劃的進度與時間表，和實際進度報告比照，以充分瞭解自己是否偏離了正軌，且實際進度報告更可以為你預測未來的走向。如果你只檢查目前的位置，知道自己離出發點遠了一點，離目的地又近了一點，那麼你還缺乏很多理性系統必備的條件，來幫助你解決大部分問題。
以上三個問題，旨在使你特別注意如何評估起點、終點和過程。除非你真的是那種沒辦法做任何決定的人，否則這三個問題一定能幫助你做成決定。
優柔寡斷者，是世間最可憐的人。
——詹姆斯（w.James）
盡你最大可能去找出多套解決方案：你可以從你的想像、夢境、他人的建議、過去的經驗，以及與技術相關的資訊著手。接下來，定出各個替代方案的優先順序，將各種因素都納入考慮，例如：風險、成功機率、可行性、時間性……等等，將第一選擇付諸實行。只要一切按照計劃進行，且距離目標越來越近，你就不需要變更原訂計劃。假使沒有發揮預期效果，你就應該對該項方案重新評估，即使必須予以放棄也在所不惜，千萬不要使用效果不彰的解決方法。當你必須做出更好的決定時，若能及時承認先前的決定較差，並不會留下不良紀錄。
有主意的人才有本事改變主意。
——威斯科特（E.Westcott ）
很久很久以前，美國在遠東地區一個叫做「泰夫曼」（Teiv
Man）（譯註：將Teiv倒過來是Viet，將Man倒過來是Nam，兩字合起來即是「越南」vietnam）的國家，打了一場未經宣戰的戰爭。當時的戰況並不樂觀，所以足智多謀的老總統傑克森（L.B.Jackson）（譯註：「傑克森」影射越戰時代美國總統約翰遜L.B.Johhson），便請來戰地指揮官做簡報。總統先生直視將軍的雙眼，他說：「魏斯摩蘭將軍，我們到泰夫曼的目的是什麼？」(譯註：「魏斯摩蘭將軍」影射越戰時美軍駐越指揮官Weestmoreland，作者將之拼為Wastemoreland，直譯為「浪費更多土」之意，故一語雙關）。
將軍筆直站著，他回答道：「為了鎮壓與乎息敵對勢力。」
「代價是什麼？」傑克遜總統一邊從他的高位上向下瞪著將軍，一邊發出此問。
「四十萬大軍。」魏斯摩蘭邊看筆記邊說。
「去年此時，你說用二十萬人就可以打贏這場仗，」總統提醒他，「我給了你要求的二十萬大軍，但是敵對勢力卻只乎息了一半？」
「不，」將軍回答，「事實上。軍隊抵達之後，敵對勢力反而增加了一倍，所以現在比以前更難鎮壓了。」
總統說：「如果二十萬大軍，使抵抗力增加一倍，那麼四十萬大軍，豈不是使抵抗力增加為四倍。魏斯摩蘭將軍，依我看這似乎是盲目的投入。」
這次簡報過後，總統革了將軍的職，把所有軍隊從泰夫曼撤回。從此以後，「泰夫曼」這個國家，再也沒有在報鄉氏上出現
他們決定要優柔寡斷、躊躇不前及堅定地隨波逐流，並致力於無能。
——邱吉爾（w.Churchill）
彼德處方三十七
彼槽時傚法：當機立斷、及時行動。
決策的時效性，是決定成功與否的關鍵所在。決定在馬進入倉庫前鎖門，和馬跑了之後才決定鎖門，一樣不合時宜。
活了這麼久，我已經學會第一次胸有成竹的事，到了第二次還是要三思而後行。
——比林斯（J.Billings）
威爾·李（Wili D.Lee）簡直胖得不像話，但最近他一心一意想成為一名登山好手。由於立志要專精幹登山技巧。所以他不辭勞苦，持續地鍛煉他的臂肌，以使其強壯地足以支撐他過胖的軀體。地在附近的小山坡練習了一陣子，而後決定要找一座真正的山去實現他的雄心壯志。他選定艾爾·卡比登（Ei
Capitan）的花崗石巨形頭像，做為第一個征服的目標。在攀登這座險峻巨岩的半途中，他舉頭仰望，這一看非同小可，他發現攀巖繩索已經磨損得很厲害，不消多時就要斷了。他往下看，看不到任何突出的巖壁或樹叢，可以在下墜時攔住他。於是他當機立斷，改用另一條較粗的繩索。
威爾的決定非常正確，但是卻失去了時效性。
被迫獨立做決定的機會越多，選擇的自由也越大。我認為，只有在肩負重任的情況下，我們才能真正瞭解自己的想法。
——彼德（T.Wilder）
彼德處方三十八
彼德快捷法：在恐懼與急躁中取得平衡。
感情而非智慧，通常會阻礙一個好決策的產生。恐懼與急躁是人類心理上的兩大障礙。一般人通常可分為兩大類：一種人老是猶豫不決，一種人則愛驟下斷論。
有猶豫不決傾向的人，認為自己有條不紊，但在別人眼裡，他卻顯得優柔寡斷。相反的，速戰速「決」的人也許自認為活力十足，而別人卻認為他鹵莽行動。事實上，每個人在做決定或解決問題時，應該三思而後行。
消磨時間，你也消磨了事業。
——福布斯
賽席夫（N.D.Cysive）和羅曼·坎·肯德爾（Roman Kandel），是運動用品製造業界的死對頭。雙方都認為，滑雪車市場將會迅速增長，所以都決定要趁此良機大撈一筆。
賽西夫採取的第一步，是對幾個可能的工廠預定地進行調查評估。他找到五個中意的地點，這五個地點都很接近原料供應地，都有潛力十足的芳工市場，而且都是雪鄉——因此，交通與行銷經費都會在合理的範圍之內。賽西夫無法決定到底要選哪個地點，因為每個地點的主要條件都相當接近，所以他再深入調查，研判哪個地點最好。地請顧問公司進行調查，公司內部也同時展開一項內部研究計劃。結果，兩邊各自選出了一個最佳地點。賽西夫又花了兩年時間研究地點問題，但是仍然無法決定設廠地點。
再讓我們看看羅曼·坎德爾的情況。羅曼迫不及待的要開始生產，所以直接請房屋中介公司幫他找個廠房。成交之後，羅曼馬上著手生產。但是，該區附近根本沒有承包商，所以他必須向幾百英里外的機械公司訂購機器。之後，有意向他購進滑雪裝備的經銷商，又因為找不到工廠地點，無法檢驗產品樣本。
最後，滑雪裝備市場被行事不過分急躁、也不過分小心的企業家佔領了。出師不利的賽西夫和坎德爾，把所有罪過都推到屬下身上，並指責他們無法克竟其功。
在所有詩詞文章之中，最令人振奮的話語莫過於：「及時行動。」
——亞當斯
除了急躁與恐懼之外，人類心理上還有許多與理性無關的偏執情感。
埃文·佛爾（lvin B.Fore）試圖從經驗中找尋解決之道，地或許是想找尋確定感，也或許是為未來找個借口。他檢討過去所有做過的決定，然後從成功的前例中找到解決之道。埃文是全國最頂尖的電視節目製作人。
托普思（I.M.Topps）一向以自我為中心，所有決定都必須有利於他的階級與地位。他對任何決定從不反悔，即使自己支持的理念早已證明毫無希望，他仍然願意投入大量資金，托普思是支持艾得索公司（The
Edse1）繼續營業的最大贊助人。
哈摩尼·佛雷爾（Harmony Forall）深信，人人都應該擁有一個愉悅的工作環境。任何可能使員工產生叵感的決定，他部不予考慮。只要不激怒任何人，做什麼都好。哈摩尼的職務是預算規劃。
亞特·艾克利斯（Art Icles）非常注意文書格式。他認為最佳解決方案只能在精裝書裡找到；印刷精美的貿易雜誌，可以找到次好的資料；平裝書正好符合標準；公司行號出的報告只勉強及格，而且一定要打字成一式三份才行。如果不符合以上水準，一切免談。亞特是急難救濟基金會的主任。
邱爾（N.C.Cure）。老是心存恐懼。他對所有提案的一貫反應是「我才不要冒這個險」，或是「不要興風作浪」。邱爾是公共衛生局的調查員。
瑞普·桑德（Rip A.Sunder）是個天生膨脹家。只要做過＋事，瑞普會要求照舊再做。如果做一點不夠，他就要求再做更多。瑞普是軍事界素負盛名的智囊團成員之一。
也許人類在改造環境之後，終將回過頭來改造自己。
——迪朗（w.Durant）
波德處方三十九
彼榴精簡法：以解決問題做為決策導向。－解決問題最簡單的方式，就是「選擇」。在一個解決方案所有的必要條件中，「簡單」應是名列前矛者——它不僅具備許多不為人知的優點，也避免了很多潛伏的危機。
許多人失敗的原因無他，只因認為基本原則不適用於他（11。
——奇雄（M.L．Cichon）
彼德處方四十
彼德分離法：將解決方案和人事問題劃分清楚。
幾乎每個解決方案都難免牽涉到人事問題一一這也多半是使你無法完全按照計劃行事的原因。首先，你應該先確定目標，然後再決定做哪些調整，以使解決方案既順利又實際可行。如果你無法克服根深蒂固的成見，最好能夠弄清楚這些成見為何，並做好萬全的準備。
我沒有一絲成見。每個人我都一樣恨。
——菲爾茨（w.C.Fields）
哈潑·藍登（Happy Landon）是益精市社區活動處的處長，他認為少數民族區應該成立一個由他們自己經營的企業。由於各個少數民族間的競爭相當激烈，為了滿足每個民族的需求，因此必須再設立一些企業。哈潑請他的商業顧問優先解決這個問題。顧問們建議，在少數民族區的中立地帶的中心位置興建一座製衣廠，從總經理、經理、監工到工人等，各級工人都必須平均僱用各少數民族的人。當這個計劃付諸實行時，媒體藉機大書特書，把它形容成一個成功的整合典型。
從一開始，服裝公司就漫無頭緒。每位總經理對式樣、標價都各持己見。屬下也不遵守指示，因為每個人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。經過一番痛苦不堪的折衷過程才製造出來的衣服，卻不得顧客喜愛。營運了十八個月之後，工廠終於倒閉。少數民族合作計劃，也遭受到嚴重的打擊。
「偏見」就是證據不明、變化無常的意見。
——比爾斯
哈潑·藍登上了寶貴的一課，所以他決定再試一下。這次，他決定把「商業成功」放在優先位置。他召集了一個少數民族委員會，並且告訴委員們，地絕對不會籌辦一個從汗始就注定失敗的計劃。如果他們想擁有由少數民族親自經營的企業，各部門主管就必須提出可行的方案，並敦促自己所屬的族群支持既定計劃，即使有時候權力與職位的分配不盡然完全合乎平等原則，公司所得利潤將由所有族群共同擁有，並借此為其他族群開發新事業。
在否決及淘汰了無數據案之後，委員會終於決定，在黑人區設立＋個紙製品工廠，而且工廠上上下下員工大多為黑人。至於其他少數民族，則必須購買該廠產品，以大持該廠之營運。當工廠業績漸入佳境之後，所有少數民族郊對這項計劃信心十足，而且熱烈支持哈潑·藍登的新計劃。
唯有親身參與提升人類共同福扯的工程，人類才會有尊嚴
——米克爾約翰（A.Meiklejohn）
彼德處方四十一
彼德承諾原理：當心做出一個沒有人贊同的決定。
「機會」是世界上最難掌握的東西。它很少叩兩次門，有時候它連一次也不叩。相反的，「不幸」卻總愛在你不注意時趁虛而入。對於機會和潛伏的危機，你部應該特別留意。
超過某個限度之後，寬容便不再是美德。
——伯克
一九四八年時，雷明頓·藍德公司（Remington Rand）從發明電子計算機的約翰·莫黨立（John
Mauchly）和約翰·普瑞斯波。艾克特(John Prcsper Eckert)手中，買下了優尼瓦克公司（UNIVAC）。當時，他們對電腦市場的競爭性毫無概念。
雷明頓。藍德公司（現改名為司派瑞·藍德，Spererry Rand）並沒有小覷數位計算機市場的潛力，但是優尼玩克只是該公司龐大組織中的一個部門而已。雷明頓·藍德公司為了使優尼瓦克融入公司既有體系，並與其他部門合作無間，可謂煞費苦心。他們認為，優尼瓦克要和其他部門採用相同的管理方式、行銷策略和顧客服務標準。但是該公司的高層決策人員卻不瞭解，數位計算機是一個完全不同的市場——它本身其實就是一項新興工業。
由於雷明頓·藍德公司傾全力改善一切營運細節技術，使得沉睡中的國際商業機器公司(Internationai
Business Machine Corporation IBm ）也為之驚醒。IBM從－九五○年代對電腦市場的零佔有率開始白手起家，到後來幾乎獨霸電腦市場的盛況，這使很多人以為，電子計算機是IBM發明的。雷明頓·藍德因對市場的無知所造成的損失，遠超過福特汽車賠在艾得索公司和通用動力公司（Generai
Dynamics）賠在880飛機上的損失，也超過所有教科書裡因工業導向錯誤而造成的損失。
如果你在老虎出沒的地方獵免，就必須睜亮雙眼、慎防虎蹤，但是如果你是獵虎，就不用擔心免子了。
——斯特恩（H.Stern）
彼德處廳四十二
彼德效力法：勇於行動。
理性思考可以釐清思緒，即使是最懦弱的人，在經過一番凋教之後，也能學會如何使思路清晰無礙。有理性而無行動者只是一個懦夫。一量決定好該做什麼之後，你就該全力以赴，使理想落實。如果你清楚自己身在何處，該往問處去，沒有任問事能阻撓你的旅程——恐懼、懷疑和嘲諷部不能。不管計劃的硯模多小，只要你方向正確，一旦踏上征途，你就離夢想越來越近了。
沒有一個偉人抱怨自己缺乏機會。
——愛默生
無論你志向何在，首先，你一定耍確定目標，然後想像一下目標達成之後的情形，看看自己是不是真的喜歡這個目標。當然，先決條件是你不能欺騙自己，或滿腦子一廂情願的想法，因而對現況認以下清：——你應該踏實的認清真象。理性思考為你繪製出向前邁進的藍圖，也能使你免於「最終職位症候群」。
擁有全世界也不滿足的人，現在只要有一個墳墓就能滿足他的野心了。
——亞歷山大大帝墓誌銘
註釋
１此處名稱及人名均非虛構。
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