當代的問題在於，只有路標而無目標。
——充龍伯格（L.Kronenberger）
在進入報酬動機之前，首先你應該（一）瞭解你企圖達成的目標；（二）運用理性思考；（三）預測結果。唯有這麼做，你才能借報酬來改變行為。
我要改變事情、我要看見事情發生，我不要一味光說不做。
——加爾佈雷斯（J．K.Galbraith）
從前的人大多必須工作以維持生計，他們的報酬是獲得溫飽。而對奴隸而言，工作可以使他們免受皮肉之苦。社會的變遷與科技的進步，已經使這種情形大為改觀，現代人不再需要為了免於鞭打、飢餓之苦而工作，因此現代社會講究的是更人性化、更複雜的報酬方式。
世界上所有美麗的感情，都比不上一個可愛的行動。
——洛威爾（J．Lowell）
報酬的最終目的是刺激能力。如果我們的目的是使人類文明，使國家或各大組織，免於體系蕭條的危機，那麼每一個層級體系都應該任用人道主義者。在使報酬奇跡完全發揮最大功能之前，最好深入瞭解一個動機旺盛、有責任感，能力也很強的人道主義者的發展過程。
我的母親很愛小孩——如果我是個好孩子，她一定什麼都願意給我。
——「馬克斯（G.Marx)
在良好的環境下正常發展的孩子，將會發展成一個有競爭能力、會關心別人、能夠愛人與被愛，並且具備強烈動機追求有意義目標的個體。
嬰兒真是人類好的開始。
——赫羅爾德（D.Herold）
從出生到頭幾個月，嬰兒主要是因為身體需求獲得回應而產生滿足感。當嬰兒餓的時候，他會採用各種方式來表達不滿之情，例如：哭泣、臉部表情、身體緊張，以及舞動手腳等。一旦被餵食，他的哭聲就停止，不僅身體放鬆了，臉頰也因為心滿意足、呼吸加深，而變得紅潤豐滿起來。
在嬰兒時代早期，身體的接觸也能帶來滿足感。嬰兒對擁抱、輕拍與撫摸的滿足程度原本不比食物強，卻因為它們時常與食物伴隨出現，而逐漸增加了重要性。媽媽在喂寶寶的時候，將他輕輕擁抱依偎在自己溫暖的身體上。身體接觸與餵食的同時出現，增加了寶寶的滿足感，經過一段時間之後，只要抱抱寶寶，他的滿足感便會油然而生。
如果一位慈愛的母親一邊給寶寶進食、喝水，一邊抱他、親他、搖他、拍他，對寶寶來說，這個階段的社會接觸便充滿了滿足感，這也是寶寶社會化重要的第一步。
寶寶是家裡的快樂泉源。
——塔多臼（M.Tupper）
寶寶因為食物和身體接觸，而在感情上獲得滿足感時，如再加上媽媽的笑臉和溫柔的話語，他就會把言語當成一種鼓勵。因此，當媽媽說「乖寶寶」的時候，嬰兒便會流露出滿足的表情。將食物、身體接觸，自然而然地和微笑、語調、姿態、話語聯合併用的結果是，只要出現以上任何一種行為，寶寶就會產生滿足感。
當對寶寶說話和擁抱、逗弄、跳躍、搖擺等動作，聯合出現的次數越來越多時，寶寶就開始對爸爸和其他家庭成員的行為產生反應，並透過與更多人的接觸經驗所獲得的滿足感，學會了如何回應他人，而這也是一切社會滿足感的基礎所在。寶寶因此學會了如何對各種不同的字眼，做出適當的反應，以及其他能夠獲得社會認同的舉動。當地受到肯定時，就覺得心滿意足；受到否定時，貝V沮喪不已。
寶寶就是上帝認為世界應該繼續存在的最佳明證。
——桑伯格
當身體的協調機能發達之後，寶寶會因為操縱嘎嘎作響的玩具或長牙圈（譯者註：嬰兒長牙時供他咬的玩具）而獲得滿足感，也會從能伸手抓娃娃或布偶的成就感中樂不可支。透過類似的活動，寶寶學會了從玩具或其他事物中獲得滿足，並從熟悉的事物中獲得安全感。他可能會特別喜歡某條毯子或某個布偶，不論他到哪裡，一定是毛毯（或布偶）不離身。寶寶原先是透過操縱東西獲得滿足感，之後，他開始發展出佔有慾，並從收集東西中獲取滿足感。
一個人擁有多少，他的確定感就有多少。
——塞萬提斯
學習走路會帶來滿足感，而社會的肯定又增加了喜悅的強度。孩子因為成功的操縱環境而受到鼓勵。和有形世界良好的互動關係，既鼓勵了孩子，也提高了他的興趣與動機。操作機械裝置、騎三輪車、使用其他交通工具、開發所處環境，都能為人類帶來滿足與受激勵的經驗，也加強了他追求完美的動機。
生命的最高目標是行動，而非知識。
——赫脊黎
小孩子透過觀察與親身經驗，瞭解到金錢的用途。當他用錢買糖或冰淇淋時，也就見識到金錢的力量。原本對他毫無意義的錢幣，居然能換來他喜歡的東西。當他有了用錢換取食物、玩具、服務、乘車、電影等各種經驗之後，只要拿到錢就會讓他高興得不得了。
所有貨幣制度的原理都一樣，因此，收集賭博的代幣、郵票、折價券、錢幣，或任何可以交換的東西，都可以產生滿足感。
現成的錢就是阿拉丁神燈。
——拜倫（Lord Bvron ）
成長中的孩子，在與環境發生互動後所獲得的回饋，將影響他未來的行為。如果某種行為能帶來令人愉悅或滿足的回饋，他將來就會強化這項行為。相反地，如果某項行為會招致不愉快、痛苦或令人不滿的經驗，未來他會避免這項行為。因此，沒有回漬的行為，通常會逐漸消失。
以下各種鼓勵皆能帶來滿足感：食物、社會認同、讚美、物質取得、與環境互動的能力、金錢或其他財物。
孩子從學校獲得的回饋包括：老師的讚美、同學的認同、作業本上的勾勾、金色星星、分數與成績。
地位是另一種成就的表徵。孩子贏了賽跑、輸了比賽，或在全班名列前茅、居中、殿後，以及徽章、獎牌、制服、勝利綵帶、成績單等，全部象徵著某種地位。
「我認為自己很了不起，」他說，
「就篆你認為自己很了不起一樣。」
——班斯（J．Bangs）
有些孩子會自然而然地開始檢查自己的功課或作品，並對成果進行評估。在這種情形下。孩子會告訴自己，他的行為是否能被人接受。如果他認為自己做得很好，這和其他鼓勵一樣，會使他產生內在的滿足感。當老師的注意力與其他外在鼓勵不存在時，他就透過自我評價來鼓勵自己，繼續保持那項行為。
向我評價是最高層次的強化行為，它也稱為本質強化或自我動機。常聽到你許一個具有自我評價能力的人的讚美有：「他做得有聲有色。」「他對自己的工作負責。」、「他一向合乎自己的標準。」
當自我評價發展到最高層次時，個體便以自己的社會或哲學概念為基礎，形成一個「理想的自我」的觀念，而後，再根據此一觀念評估自己的行為。這種抽像的強化方式，能使個人行為臻至理想境界，有些人因此產生內在的滿足感，而且其份量遠超過外界施予的處罰。
世人應當認清真理，快樂僅僅次於美德。
——波普（A.Pope）
獲得滿足感或強化的發展過程，始於食物，而後隨著身體接觸、言語、社會認可、成功的環境互動、金錢等貨幣制度、認識結果與自我評價，而得以日漸強化。以上任一種皆包含了早期的強化因素，因此各個發展過程均代表不斷地擴大對強化因子的反應。
各個階段的發展過程會出現部分重疊，而非獨立完整的單元。它們在個人人格發展的整體過程中，有著相輔相成的重要性。以上提到的每一階段，皆對一個健全人格的發展過程，具有舉足輕重的地位，而且全都適用於報酬原理。
以上所述是能完全自我實現者的理想發展過程，他不僅為自己設定目標，堅定地朝目標邁進，也會評估自己的表現，以修正生活的進程，使自己不逾越正軌。懂得從經驗中學習，並進而成為完全人者，的確相當幸運。因為父母為孩子提供成長環境的能力各異，而現行的教育制度，也未曾持續而有效地培養孩子自我評估的能力。
未曾忠告自己的人，也沒有資格勸導別人。
——塞尼卡（Seneca）
我曾經將不同的強化系統應用在小孩子和大學生身上，並研究企業中的報酬制度。基於多年經驗，我發展出下列的「彼德處方」。
輕輕拍背和踢一腳，相距不過數節脊椎，然其結果卻差之千里。
——威爾科克斯（V.Wilcox）
彼德處方五十一
彼德教學法：強化孩子所有合乎人道的行為。涸為孩子的行為是得到大人適當的注意力而強化，所以老師和父母可以鼓勵孩子培養創造力、自信心，以及其他各方面的能力。每當孩子在學業或社會方面表現良好，大人便應給予相當的肯定，以增強他的人性化發展。
世間最有價值之事莫過於教養高貴的心靈。
——聖經傳道書
彼德處方五十二
彼德配對法：將有效的強化因子和預期產生的強化因子配對出現。
在成長時期無法受惠於「彼德教學法」的人，可以利用救援之道來獲得彌補。如果深入瞭解強化因子的發展體系，就能為發展不完全、反應遲鈍的人，建立有效的強化過程。
任何評論家只要對所有新點子一概拒絕，都能發展一套漂亮的打擊平均數。
——威廉斯（J．D.Williams）
由於在大學裡任教，我常有機會接觸博士班的研究生。雖然他們似乎應該具備獨立學習與研究的能力，但我發現，能夠評估自己研究成果的博士班學生，真是少之又少。但即使是這些曾在這種只要求學生遵循老師的指示，而將學習研究的評估工作交給老師的死板教育制度中，受過多年訓練的研究生，我還是能藉著再教育，使他們成功地培養出自我評估的能力。首先，我會要求學生訂定研究計劃，建立成功的標準，確認檢查點，並在每個檢查點對成果進行評估；然後，我再強化學生自我評估的結果。換句話說，我不以我自認為最好的研究方式來評估學生的表現，相反的，我按照他自己訂定的標準，強化他對自己表現的評估。學生得到讚賞和學業成績的多寡，完全取決於他是否忠於自己的既定目標。這個訓練過程，能夠幫助學生學會獨立自我評估。
一般人誤以為成功會寵壞一個人，因為成功使人自以為是、自我中心、自負自滿；但事實正好相反，成功使大部分的人更謙虛、容忍、仁慈。反而是失敗使人變得既殘酷又刻薄。
——莫姆（S.Maugham）
從食物、擁抱等滿足感的自然發展階段，到認清結果與自我評估，「配對」都具有牽一髮而動全局的重要地位。當媽媽將喂寶寶的舉動，和對寶寶說話配對使用時，媽媽的聲音和語言，就能為寶寶提供強烈的滿足感。當孩子入學之後，老師將讚賞這類有效的強化因子，和作業上的勾勾聯合併用，勾勾就增加了強化效果。長此以往，勾勾將成為正確答案的有效強化因子。
配對過程在日常生活中處處可用。在送花給心愛的人時，不忘加上幾句讚美之詞，這將加強滿足感的程序。所以以後再出現送花行為時，受者便會自然而然地產生一股滿足的情感反應。
我們最喜歡與最尊敬的人和事，通常取決於年輕時所接觸的團體。
——霍姆斯
洛威爾·斯諾樂（Loweli Scorer）學打高爾夫球的動機，多半是因為想接近他那群熱衷此道的朋友。他進步神速，而且不久之後，其優異的成績就在朋友間贏得了讚譽。在此，有兩件事配合在一起——朋友的讚美和突飛猛進的成績。之後，當他獨自練球時，如果出現好成績，他也能感受到過去接受朋友讚美時興起的滿足感。洛威爾·斯諾樂從此迷上了高爾夫球，而且有高度的動機來增進球技。
掌聲是唯一令人欣賞的干擾。
——格拉斯哥（A.Glasgow）
格林與巴瑞公司的中央部門已經開始走下坡，它已經成為整個公司中一個完全沒有人味的部門。本·艾夫茲（Ben
lfitz）被任命為該部門的經理，他走馬上任後旋即發現，該部門的小組長和督導，只不過是在公式化的執行任務。於是他決意求新圖變。
他與每一位小組長和督導個別約談，並且表示他非常關心他們的問題和期望。他和每個人會談時。都花費了相當的時間與精力，還幫他們設定合理的目標，以及衡量成就的標準。每個人都必須訂定一連串的目標與一套衡量進度的評分標準，以後開會時，艾夫茲便按照他們的自我評估予以讚美。自我評估和讚美相隨並至，有時甚至還可以獲得額外的待遇。此舉增強了自我評估的滿足感。然後，本·艾夫茲鼓勵各小組長、督導及員工，一起發展類似的自我評分型態。借此，艾夫茲增加了該部門整體員工的工作動機和參與感。
欣賞是件美好的事：它使別人的優點也屬於我們自己。
——伏爾泰（F．Vortaire）
員工的工作動機取決於許多因素，有些因素是在經理的掌握之內，有些則不是。
憲法、童年經驗、工作以外的活動等等，都會影響員工的工作動機，而且都超乎經理的掌握範圍。
儘管如此，一名經理還是能控制一些影響員工動機的關係因素，例如：授與或扣壓報酬。
世人共有之能力為何？答案是：改變的能力。
——安德魯斯（L.Andrews）
彼德處方五十三
彼德薪資法：只要表現優異就能獲得薪資。
研究報告明白顯示，如果要視薪資者為有效的誘因，那麼必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多麼重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。在一個組織中，如果上司與屬下的關係是建立在猜忌之上，那麼做屬下的將永遠無法瞭解，報酬是依據能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯唯諾諾、在辦公室耍政治手腕或身為上司的親朋好友，一定能夠獲得益處，那麼對他們來說，「事實」與「真理」就完全無關緊要了。況且一般人的工作動機，大多受到他們本身觀念的影響。
在某些狀況下，人們對假象與事實的反應同樣強烈。然而，假象多半是人類一手造成的。
——李普曼
金錢在刺激工作能力方面的價值，完全取決於它必須滿足某些需求，人的需求可以排列出先後順序。最底層的是基本生存需求，這包括了身體健康與個人安全。社會需求居於中間，其內吝包括：溝通、愛、認同、尊敬及有意義的人際關係。位於最頂層的則是自我實現，包括了創造力、自治力，以及充分發揮個人能力。
瞭解需求的層級體系，具有非凡的意義，一旦低層需求得到滿足，它們便不再顯得那麼重要，而高層需求則相對地益顯重要。薪資的重要性，端視它需滿足哪些需求。薪資可以購買食物，並滿足某些安全及身體方面的需求。大多數人都能輕而易舉地滿足這些需求。當這類需求獲得滿足之後，它們的重要性便大幅降低，因此，如果薪資只能滿足這些基本需求，就不能成為工作能力的有效報酬。
薪資是地位的表徵，它能夠滿足一個人在尊嚴與認同方面的需求，正因為如此，薪資才能成為一種重要的報酬形式。
——勞勒三世（E.Lawler Ⅲ）
彼德處方五十四
彼德陞遷法：當陞遷人選足以勝任新職時，他才會將陞遷視為一種報酬。
諸多例證顯示，將陞遷視為工作表現傑出時的報酬，其實並不能真正激發員工的工作能力，充其量它只能在一個人向上陞遷的過程中，提供暫時的利益。同理，提高薪資也許在短期之內有效。事實上，高薪而無能的技師、老師、貿易商、物理學家、工程師、行政人員、政客，比比皆是。由此可見，光是金錢，不足以激發工作能力。
在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的陞遷管道。如此一來，各專業領域便有其特殊的陞遷方式，而且也不致於會有為獎勵傑出的研究人員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的陞遷制度，便缺乏一個有效的報酬制度應有的彈性。
我們超付他薪水，但是他值得我們這麼做。
——戈德溫（S.Goldwyn）
吉茲（E.Z．Goze）是一名業績卓著的業務員，他已在愛提爾理與萊特企業累積了數年工作經驗，上級有鑒於他的出色表現，便將他升為業務經理。由於他對新職務的認識有限，因此僅能勉強維持業務部門的運作，至於他的組織能力則有待加強。吉茲升任屆滿半年之後，公司方面發現。瑞德·安（Red
E.Aim）是一名能力很強、經驗老到的業務員，他在公司已逾兩年；更重要的是，他具備非凡的組織長才和領導能力。但瑞德·安可能要等十一年吉茲退休以後，才有機會當上業務經理。
他們為自己的錯誤辯護，就好像在為自己的遺產辯護一樣。
——伯克
在一個健全而有效率的獎勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，並且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。
宇宙間充滿了許多奇妙的事物，且耐心地等我們的智慧變得更敏銳。
——費爾波特斯（E.Phillpotts）
彼德處方五十五
彼德地位法：有系統的提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
社會認定階級或地位的方式有很多，照某些部落的習俗，酋長坐鎮在一顆碩大的石頭上，便是權高位尊的表徵。在另一群部落中，酋長的房舍或小茅屋可能有一個特殊的標幟，以突顯他的地位。至於平民百姓的階級，則決定於他家的擺設、勳章的多寡、床位的高度，以及他的小屋和酋長住所間的距離。
現代商業組織，也是建立在相同的架溝之上。公司總裁的辦公室，往往位於大摟裡最顯著的地方。通常就座落於頂樓。且其辦公室內部空間寬廣，鋪著厚沉沉的地毯，龐大的辦公桌和舒適的座椅，優雅有致的錯落其間。相比之下階級較低者的辦公室就小多了，裡面的陳設比較廉價，地毯也稍薄幾分。
無論在商業界、工業界、行政單位或者教育界，都可以藉著改善員工工作環境的品質、舒適度及內部陳設。來激勵員工的工作能力。貢獻卓越的技師，可以享有選擇座椅或工作地點的權利，以為獎勵。在大型機構中，辦公室是用來彰顯地位的，而下列各項陳設則是階層的表徵：
·辦公室大門玻璃上漆著姓名
·懸掛於門上的鍍金名牌
·把姓名鑲嵌在銅製名牌或大門上
·局部使用玻璃隔間
·連到屋頂的隔間
·辦公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加裝窗簾
·地毯
·辦公室設備
以上的清單雖則不甚完備，但至少能為你提供一些靈感，藉著提升員工工作場所的品質，以強化其工作能力。有秘書在前室接待的傳統大型辦公室，可能是刺激許多富有強烈企圖心及進取心的人，熱衷陞官的部分原因。但是「彼德地位法」提供了更多的可能性，使優秀員工不必離開原本的工作崗位，就可以享受到適當的報酬與獎勵。
我們為建築物塑形；而後，建築物也為我們塑形。
——邱吉爾（w.Churchil）
一份工作成果報告顯示，部門經理恩斯特·培爾（Ernest
A.Peale）總是圓滿達成規定的任務。某日，當培爾踏進辦公室的那一剎那，他發現自己的腳陷在厚厚的地毯裡，原來，辦公室剛換了新地毯。高層人士什麼話都不用說，但他已從上級這個小小的體貼，知道自己的努力受到了賞識，而心裡感到非常踏實。他每踏進辦公室一步，信心便隨之增加一分。，過幾個月，他持續不斷的工作佳績又獲得了報償，當他開車上班時，可以把車子停放在一個漆著自己名字的專屬車位。培爾在每一次工作成果評估中，都將他的管理氏才展露無遺，於是公司便借「彼德地位法」，獎掖他卓越的貢獻。在他裁示了一項相當睿智的管理決策後，他終於贏得了最高報酬——一把主管專用洗手間的鑰匙。
除了「安排」之外，沒有任務東西是新的。
——多蘭特
電話與電話相關用品、辦公室家俱、辦公桌組、桌上的標幟。刻有名字的筆、煙灰缸、座椅、藝術品、裝框的獎狀與證書，都是你可以藉以實施「彼德地位法」的物品，而且即使行之多年也不會發生不必要的重複。當某些設備和家懼也差不多該汰；日換新的時候，便是另一個輪迴的開始。
「彼德地位法」使表現優異的員工，在他原本的工作崗位上獲得適當的獎勵。運用「彼德地位法」時，在方法上要既敏感又創新。根據傳統觀念，每一個階級的辦公室都應該予以標準化。不按工作表現來提高工作場所品質，的確可以為公司省下一小筆錢，但這筆錢卻不足以彌補公司在員工能力方面的損失，
雙頰紅潤的酒窩女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼納斯（L.Manners）
彼德處方五十六
彼德效率法：鼓勵員工相信，效率為報酬之依據。
如果想以報酬做為激發員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，獎掖表現傑出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。
任務完成之後，享樂方隨之而至。
——波洛克（R.Pollok）
傑克·畢治沃特（Jack Hilgewater）是貝曲凡爾火箭船公司的總裁，他告訴我，地手下的高級管理人才，已經在負擔得起的範圍內，制定了一套最公平、最吸引人的分紅制度。但是分紅制度付諸實行後，卻令他大失所望。他還聽說，員工都把分紅制度當成笑話看待。
當我針對貝曲凡爾的員工進行訪談調查後發現，他們認為這套分紅制度，只不過是老畢治沃特用來提拔自己親朋好友的特殊管道，而這些人早已佔據了公司大部分要職。
如果你連和自己都溝通不良，那麼怎能奢談和陌生人溝通。
——菲佛（J．Feiffer）
彼德處方五十七
彼德建議法：依表現優劣，賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關，那麼報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用於薪資制度，也適用於其他獎勵制度。
為表現不好的員工加薪百分之五，為表現傑出的員工加薪百分之十，是一項不智之舉。對於這種獎賞制度，各家看法殊異，然而事實一再證明，這並不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。
讚美所有的人，其實等於沒有讚美任何人。
——約翰遜（S.Johnson）
畢格曼(O.C.Bigman)是瑞普全公司(Wrapture，Inc.)的總裁，該公司是都德企業中，專司包裹與包裝的分支機構。畢格曼發現在同樣一個職位上，最優秀員工的生產量，是最差勁員工生產量的兩倍。於是他決定應用「彼德建議法」，把兩位員工的薪資分為三部分。薪資的第一部分以員工操作擔任的職位為基準，所以職位相同者，第一部分薪資所得皆同。薪資的第二部分以年資和生活費為基準，每名員工這部分的薪水，每年都會調整一次。至於薪資的第三部分，就不是自動調升的了，而是以每名員工每個月的工作表現為依據。
瑞普全公司表現最差的員工，其第三部分薪資為零。至於表現最佳的員工在第三部分薪資所得，則超出其他兩部分的薪資總和，畢格曼對員工闡明，這和加薪不可相提並論，它完全是恨據員工每個月的工作表現而有所增減。唯有碰到職位發生異動、生活費用提高、年資加級等情況，才有可能調薪。
薪資中的獎金部分時有增減，因此，如果表現不好薪資便隨之滑落。當員工親眼看到有功者得獎金時，他們就會相信，瑞普全公司的確存在著一套獎勵制度。
若要強化我的能力，請鼓勵我的優點，而不要同情我的弱點。
——艾爾科特（B.Aicott）
彼德處方五十八
彼德利潤法：讓所有員工共同分亨利潤，使公司成為全體合作的企業。
讓每個人受到應得的尊重，但絕不對任何人產生偶像崇拜。
——愛因斯坦
彼德處方五十九
彼德保護法：福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
藉著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力。將福利做為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘岡，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。在大多數企業組織內，通常只有主管級人物能夠享受公司提供的大轎車、不設支出上限的帳戶、夫婦同享的商務之旅、股票自由買賣權，以及俱樂部會員證。公司所持的理由是，這樣可以使企業主管對公司的利益關切更殷。更重要的是，額外的非金錢報酬，等於為高收入的主管級人士，提供逃稅的機會。
高所得高滿足。
——莎士比亞
伊格（B.Eager）是一位積極進取的年輕主管，他被調升為華區與魏特產品有限公司的區域副總裁。這新職首先使他有資格加入公司的「管理——獎勵計劃」，這包括了可以享有一萬股股票的自由買賣權。伊格非常急於表達他對公司的感激與忠誠，於是，他用自己的存款及銀行貸款，買下了一萬股股票。結果，股市慘跌，股票面額滑落了百分之五十。但事實上，這件事和他的能力或對公司的忠誠度，根本不可相提並論。
生命中僅次於掌握先機的事，就是知道何時放棄到手的利益。
——迪斯瑞裡（B.Disraeli）
伊凡·奧斯汀（Ivan Austin）接受了公司提供的陞遷機會，於是，他必須從加州的聖塔克魯茲（Santa
Cruz）搬到公司總部所在地紐約。他的薪水調高了一些，但是紐約高昂的生活費，打平了加薪的部分。此外，公司還配給一部轎車，但是他很少開車代步。因為他每天必須花費相當長的時間，耗在紐約市令人神經崩潰的跨城公路上。不消一個星期，他就堅起白旗，改搭通勤火車進城上班。如此一來，不但節省時間，也保住了他尚未全盤崩潰的神經系統。
他在鄉下沒天沒日地工作，只好搬到城裡去；到了城裡叉沒天沒日地工作，只好搬回鄉下去。
——馬奎斯
彼德處方六十
彼德美食鋪：讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
報酬專家、管理顧問、行為科學家、員工和工會領袖均一致贊同，應該為員工提供選擇報酬形式的機會。
如果一間美食鋪中的美食包羅萬象，花樣繁多，那便可以滿足每一位顧客的胃口。同理，如果你設計了各式各樣的報酬方式，就可以滿足每名員工在薪水、享受、安全感、自我實現等方面的個別需求。
對一名必須養家，而且急於買一幢房子的年輕員工而言，自由買賣股票權、退休福利、鄉村俱樂部的會員證，也許不是最佳的獎勵方式。因為以上這些非金錢報酬，並不能為他解燃眉之急。經過數年，當他步人事業中期，這些報酬也許就比較能夠引起他的興趣了。可供選擇的報酬形式應該包括：紅利、延長假期、選擇做計劃或做創造性的工作，以及形形色色的福利等。
「彼德美食鋪」，或稱為「自助餐式報酬」（Cafeteria
Method of comipensation）及「超級市場觀」（Supermar-ketConcept），它是透過員工自己的選擇，達到了報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他願意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。
所有的好人回過頭來幫助自己的時候到了。
——尼爾森（F.Nelson）
彼德處方六十一
彼德目的法：若想鼓勵及強化員工的表現，就明確的告訴他們工作目標為何，並提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標，不但清楚傳達員工的工作職責，並且也是評估其工作表現的客觀標準。
萊待·安（RyteＯnn）是突納維爾中央鐵路公司裡一位經驗老到的敲輪員（wheelTapper譯者註：火車進站後以槌敲擊輪子的人），當有人問他，為什麼要敲擊火車的輪子時，他的回答是：「我不知道。」
將水桶放人枯井，等於馬齒徒長而一無所獲。
——考泊（w.Cowper）
彼德處方六十二
彼德參與法：獎勵團體表現。
對許多入而言，最強烈的工作動機，來自於工作本身的挑戰性、成就一番事業，以及接近心目中仰慕人物的機會。
有時候，不能單看一名員工的表現，來決定報酬的高低，而必須以團體表現做為報酬的依據。那麼，團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。
沒有任何一名船員。會因為個人劃得特別賣力而受到讚美。
——愛默生
特洛真牽引機公司在裝設了生產線的初期，產量的確有所上升。但是近幾年來，越來越多從生產線製造出的曳引機缺少了零件。造成此一現象的原因似乎是，工人對一成不變的工作內容感到厭煩。該公司提出的第一條解決對策，是盡量增加質檢員的人數。不久之後，質檢員也開始對干篇一律的工作內容生厭，於是，有問題的曳引機也能蓋上通過檢驗的印章出廠。
賴特(I.C.Lyte)是一位相當幹練的工業工程師，他重新規劃生產線的作業流程，並將員工編成幾組，分別負責生產線上的一個重要部分。一組負責組合傳動裝置，另一組負責裝設機械系統，其他依此類推。機器出廠後，只要在保證期間內，沒有接獲任何故障報告的小組就可以獲得獎金。
在群策群力風潮的鼓勵之下，員工們皆合作無間。暇疵與故障不復存在，員工也不再認為工作枯燥乏味，因為他們都盡量貢獻一己之創意，來改進作業流程與產品品質。
人類修築了太多的牆，卻沒有搭建足夠的橋樑。
——派爾（D.Pire）
彼德處方六十二
彼德授權法：為有能者提供發揮創意的機會。
許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感，皆肇因於無法忍受規定和官僚制度的種種束縛。如果公司授權有才幹的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那麼就叮以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重的是實際的目標，而非僵化的過程。當主管尊重有能者，並將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足自我實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
個人特質是一切美好事物的根源，無論在何處，皆應被珍視與尊重。
——李希特（J．Richter）
彼德處方六十四
彼德讚美法：傳達你對員工傑出表現的讚賞。管理的定義，就是安排、委派、監督、做決策、擬計劃、協調、知會與控制的過程。大多數對管理的詮釋都遺漏了最重要的因素，亦即與人通力合作，共同達成目標的方式。團隊合作首重和諧、瞭解、共識、善意、友善及熱情。
讚美與認可的來源，關係著我們對讚美與認可的評價。當一個你不信任的人讚美你時，你很可能會懷疑他是否另有企圖。
有時候我們厭惡的不是阿談餡媚本身，而是我們被人阿諛的方式。
——羅什富科
哈特（M.T.Hart）是個位尊權重的管理者。他將全副精神都投注在企劃、組織、命令、與控制方面。他認為，執行他所交付的指示與計劃，就是屬下職責所在。當同事談到人際關係是管理相當重要的一環時，哈特總是嘲諷他說：「好人跑最後。」
哈特參加了一個主題為「修正行為」的研討會，他對會中提出的研究結果深感興趣。離開會場後他雀躍萬分，因為他又學會了一項使喚部屬的新伎倆。接下來兩個星期，他緊緊盯住員工們的表現，以觀察受寵若驚的部屬，在受到他言過其實的讚美之後，會不會工作得更賣力。結果，幾乎每一個得到讚美的員工，都立刻對他起了戒心，而且也唯恐招來同事的嫉妒。
即使在政治界，也存在著惡有惡報的因果論。我相信，這是和物理或化學定律一樣精確的自然法則。
——尼赫魯（J．Nehru）
弗蘭克·亞伯（Frank N.Abie）的管理風格，一向主張如何在體諒個人和強調效率之間取得平衡點。他無時無刻不考慮到部屬的感受與福利，也非常樂意和他們共同解決問題。他的讚美與認同，往往能夠有效地提升員工的工作成效。
能受到眾人稱讚之人的讚賞，是－件令人開心的事情。
——豪（T.Howe）
彼德處方六十五
彼德聲望法：和各階層的優秀員工溝通。
幾乎每個人都和地位顯赫的人攀剛關係。群眾簇擁著有名的演藝人員、作家及政客，只為了能看上眼、碰一下，或和他們握握手。在一個組織裡，和高級主管建立關係和溝通意見，對員工而言是莫大的鼓舞。
在傳統層級體制的組織下，溝通常是由位高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只准和自己的直屬上司溝通。
跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的陞遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上，獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的層峰做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的成員，並使其願意留在原職，繼續發揮其才能及貢獻。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永遠無法臍身該層級的頂尖位置。
在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自於所有層級最直接、最有效、也最實際的建
整體比其組成分子的總和簡單。
——吉布斯（w.Gibbs）
彼德處方六十六
彼施趨近法：透過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。
在此之前所討論的各種報酬方式，它們的前題是大家必須具備共同的目標。事實上，假使員工在獲得上司認可，達成了個人企求的目標後，身為主管者也應予以鼓勵，因為「彼德趨近法」的適用範圍，並不局限在需要具備共同的目標。但你必須先瞭解，自己是否有權利改變他人的行為。我曾經使用「彼德趨近法」，幫助過許多弱智者、精神病患者、神經衰弱者及其他重度殘疾者，以增進他們的行為能力。我一直深信，雖然這些病人沒有能力訂定個人目標，我還是應該不遺餘力地幫助他們。
關於良心問題，不能以少數服從多數。
——甘地
因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改善行為。受到鼓勵之後出現的行為，通常會在未來重現，由於人類大部分的行為，在重複時不可能分毫不差、一模一樣，所以可以事先設定預期目標，並按照目標來塑造行為。若想達成此一目標，就必須利用人類行為有所歧異的特性，而且只強化合乎預期理想的反應。
除了變化之外，世界上沒有任何事是永恆不變的。
——斯威夫特
瓊斯（D.V.Jones）是益精市赫赫有名的康太奇船務工程公司的總裁，他將自己的女婿諾亞·康特（Noah
Count）安插到零件部門。瓊斯希望零件部門的督導金尼·尤斯（GeneYuss），能教諾亞如何處理部門一些必要的例行程序。不久之後，金尼·尤斯終於體會到，瓊斯賦予他的任務，是一項多麼重大的挑戰。
雖然金尼很仔細地為諾亞反覆解釋與示範，諾亞還是忘了在庫存箱上記錄存貨量，填寫存貨清單時也填錯行，而他的工作記錄更常常令人丈二金剛摸不著頭腦。金尼·尤斯對這個問題做了一番慎重的考慮之後，決定重新改造諾亞的行為，使之合乎既定的行為標準。他明白地告訴諾亞，如果他要成為一個能幹的人，就必須做到哪些事。而後，只要一有機會，他就對諾亞朝「能幹」之目標邁進的行為予以嘉許。當諾亞寫了一張可以看得懂的記錄時，金尼不但稱讚他，還進一步指出，這分紀錄之所以易讀好懂，是因為它既整潔又清晰。金尼有系統地強化了諾亞在每一件任務中的最佳表現，直到從「趨近」的角度來看，他已經達成令人滿意的表現為止。金尼·尤斯心裡明白，如果他要等諾亞·康特把整件任務都處理得既高明又利落，他可能必須無止境地等下去。
寬大為懷者，財富無限。
——勃朗寧爵士（Sir T.Browne）
惜由以上的討論可知，我們可以運用「彼德處方」來鼓勵員工傑出的表現。雖然在傳統上管理技巧仍大多應用在商業方面，但它們對政治、教育、民權，或任何必須變化人類行為以達成有意義目標的努力，也都貢獻良多。
切莫等到太遲才記起，生命的意義不在於事業，而在於生活。
——福布斯
註釋
１你可以逆向使用「彼德地位法」，做為解僱員工的手段。有一位高級主管瞭解到他升了一名不適任的員工，如果開除這名員工，別人一定會懷疑他先前決定人事案時，是否不夠明智。於是他的當務之急，是想辦法讓這名員工自動辭職。這名員工於星期一上班時，當他一踏進辦公室，腳底便將一個訊息迅速傳達到他的整個神經系統：地毯墊氈已經從地毯下抽除了；星期二上班時他又發現，辦公室大門上的名牌已被摘除；到了星期五，當他看到連辦公桌都被搬走時，他就開始另覓工作了。
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