這是一個尊重會思考的機器，而懷疑企圖思考的人的時代
——瓊斯（H.Muiiford Jones）
剛寫完《彼德原理》的時候，我以為它可以適用於所有或至少是大部分行業，但事實上我並不確定是否果真如此。我不可能研究世界上所有的組織機構，但是至少我研究過的案例都符合「彼德原理」。
如果連續猜對三個答案，你就會贏得專家之名。
——彼德
在發表有關「彼德原理」的文章之後不久，我接到一知名大學企管學院的邀請，對該學院的教授及研究生發表演講。我的第一個反應是相當驚訝。這些管理方面的專家，為什麼想聽我演講？我把我的詫異透露給企管學院院長，但是他很堅定的對我說，是課務委員會提出演講的邀請。兩天之後，四名研究生代表到我的辦公室來訪問我。和他們談了一會兒之後我發現，管理學院院長似乎並沒有看過我發表的文章，如果他真的看過，就一定不會答應邀我演講。但是學生代表們卻堅稱，院長是整個事件的主導人物，而且他的辦公室貼滿了「向前和向上」、「猶豫的人注定失敗」，以及「有志者事竟成」等這類標語。
我依照預定的時間來到管理學院大樓，然後開始找尋演講廳。由於大廳裡看不到明顯的指示標誌，於是我沿著大大小小的走道尋尋覓覓。教室號碼一點幫助也沒有，因為其次序顯然是任意編排的。在附近的一面佈告欄上，我發現三份有關我演講的海報，一個寫著地點在五號教室，一個是二十五號教室，另一個則寫在家政大樓的禮堂。我位立在佈告欄前，沉思眼前混亂的訊息和匪夷所思的編碼方式，此時，我發現身旁出現了另一位看佈告欄的人，他也在找「彼德原理」演講的地點。我們倆一塊兒繼續找，一路上還有其他人加入我們的行列。我們碰到很多像我們一樣的人，急急忙忙的衝向不同的方向，他們分別宣稱，演講地點在討論室、禮堂和學生廳。幾位教授也各自被一叫、群學生簇擁著，沿著各教室逐一找尋演講地點。有人告訴我不用擔心，因為這種混亂的場面時有所見。由於所有搜尋隊伍都未達到法定人數，也沒有在任何一間教室停留足夠的時間，於是我一直無法進行演講。
這個企管學院是否印證了「彼德原理」？這些管理專家是否已經步入了他們無法勝任的管理階層？如果他連管理學院部管理不好，他們哪裡有資格教授管理藝術？除此之外，找心中還有其他的疑惑。委員會是否低估了院長？院長到底有沒有談過《彼德原理》？他是不是在實行「創造性的無能」（Creative
In-coomppetence）以使我無法開講、
大學培養各式才能，包括無能。
——契何夫（A.Chekhov）
「彼德原理」受害者
按下來幾個月，找又接到許多演講邀請，而且聽眾往往是專家級人物。有一次，找收到一封由某工業工程師團體發函的年會通知，小冊子上對該組織的歷史作了詳盡的報道，但是卻對開會地點只宰未提。其中有一處提到，當天下午兩點有一場管理顧問會議，但是去沒有寫明開會日期。在另一次國際性的系統分析研討會上，「把握時間」是大會的主題，我的演講被安排在下午三點，大會預定四點閉幕。每一位講演員都強調訂定精確時間表的重要性，但是每個人的演講都超過預定時間。我在下午四點二十五分，終於被介紹上場。雖然一切時程均由專家安排，但是我卻絕對不可能在四點結束演講。我參加的另一次會議也有異曲同工之妙，演講的主題是「強烈的動機」和「沒有效率的演講」，但是演講的內容卻都枯燥乏味。
墨菲定律：（Murphy』s Law）
（1）任何事都沒有表面看起來那麼簡單。
（2）所有的事都會比你預設的時間長。
（3）會出錯的事就是會出錯。
我和諸多商業顧問691s談結果，在在證實了墨菲定律的準確性，而且也一再印證，雖然許多商業顧問都非常幹練，但大部分都是「彼德原理」的受害者。fthftJ都是因為過度膨脹，才攀升到現有的專業地位，然而這正是他們要為顧客解決的問題，以防這些人透過相同的管道，走入無法勝任的職位陷階。
專家就是所知範圍越來越少的人。
——巴特勒（N.Butler）
●顧問失靈
根據我的研究，有一些優秀的管理研究人士發現，很多顧問本身其實所知有限，他們雖然善於發現問題癥結，但研擬出的對策卻往往不合邏輯。他們建議那些需要專家協助的經理級主管，在聘用顧問之前，應該先評估該顧問的專業素養與能力。事實上，如果一位經理在企業中某一特定領域發生了問題，地可能是沒有資格評估該領域專家的能力。
管理顧問是企業界的醫生。他們治療的範圍包括：解決管理上的問題、為行將就木的企業起死回生以及提高行政效率。管理顧問通常來自學術界，否則便具有專業背景，而且受聘為企管顧問往往被視為高昇一等。企管顧問所能提供的咨詢範圍，可謂日新月異。在美國顧問這一行已經從為數不多的菁英專家，成長為超過二千七百家的億元企業。今天的專家，擁有琳琅滿目的頭銜，例如：工業工程師、系統分析師、管理顧問工程師等等。
很多在大學裡任教的人，特別是任教於商業及科技科系者，他們兼職當顧問的收入，通常比專業工作收入高出許多。
——希格登（H．Higdon）
顧問人數如果毫無限制的增長，並不保證咨詢品質亦隨之提升。想藉著增加咨詢範圍，以提高本身競爭力的作法，和其他各重形式的膨脹與擴張一樣，並不能保證一定成功。
即使所有的專家意見一致，他們還是很有可能犯錯。
——羅素（b .Russell）
●對組織的負面影響
普雷特·魯特（Preter Route）是個極富創意的人，地任職於「熱賣與貴客公司」的設計部，最近則晉陞為促銷發展部的經理。
到任新職後，他還是靈感泉湧、創意不斷，但是他卻缺乏耐心為地平凡的幕僚規劃、督導與評估工作表現。普雷特·魯特的機智與才華可謂才驚四座，但是他卻沒有足夠的熱忱，去執行每個工作計劃。因此，他的陞遷反而降低了公司的行政效率。
做重大決定時優柔寡斷，追求人生目標時行動不足，是使我們失意沮喪的兩大主因。
——艾惕思（J．Addison）
「超音波飛船公司」做成決議，漢斯。札普（Han，2up）和古斯塔夫·溫德（Grstavwind）兩名員工，阻礙了整個公司流暢的營運狀況。
當漢斯·札普在在廠當監工時，他親切隨和的作風，強化了員工之間的關係。當地調升為督導時，還是處處對員讓步。種種跡象顯示，這次陞遷使漢斯登上了他無法勝任的職位。公司於是做成決議，要讓他明升暗降，而安置他的方式，是為他發明一個新職位：掌管司法調查書與公司歷史的副經理。漢斯·札普的職位由一位能幹的督導接手，公司也因此恢復了正常的營運業績。
古普塔夫·溫德和政府官員交涉時的侵略性作風，常令公司主管提心吊膽，因為「超音波飛船公司」必須靠政府補助金才「飛」得起來。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司從實際運作的體制內剔除。他的新職務是：革新委員會聯合助理副主席。
所謂「委員會」就是一群毫無準備的人，被心不甘情不顧的主管，派去做一些無關緊要的事。
——艾倫（F.Allen）
每一個登上無法勝任職位的人，都會對組織造成負面影響。當這種情形出現時，主管通常會對該名員工採取裁員或假升等的處置。如果處理得夠快，組織也許很快就能重新步入正軌，不致造成永久的損失。
犯錯是人之常情，有過不改亦然。
——雷克拉夫特（R．Reycraft）
一個組織或公司的業績，取決於它的營運策略和聲譽。技巧是達成工作目標的利器，聲譽指它和大眾之間的關係。結合技巧與聲譽，才能表現出組織的整體實力。
如果你重視你的工作，你才能被重視。
——特納（L．D.Turner）
教育水準低落
多年以前，益精市（作者註：我在加拿大英屬溫哥華長大，在《彼德原理》一書中的許多見解，源自於我在溫哥華公立學校工作時的觀察與心得。在寫這三部系列的彼德叢書——《彼德原理》、《彼德處方》及《彼德計劃》中，「益精市」是我所杜撰而成的，因為此「益精」一詞即有日益求精，永遠是高人一等的超越卓著之意，我曾在美國各地從事有關「無力勝任」這方面的課題研究，若你問我為何獨對此一課題感到興趣，我只能引用喬治·莫勒利爵士的話「因它本來就存在」加以回答。現在我住在加州洛杉礬，事實上所謂的「益精市」亦早已超越我出生地的範疇了）。市立大學的畢業生，都會被「益精床墊公司」延攪至旗下，並成為該公司的優秀員工。益精公司相當看好益精大學的畢業生，所以他們在應徵和陞遷上，都會得到優惠的待遇。
在較單純的年代，益精大學的辦學系統是個很穩定的層級組織，它是典型的「彼德原理」的表徵。學生按年級或能力逐步升級，直到他念不下去為止。如果他在某一級念不好。就必須留級，如果他已成年，就可以離開學校，找一份靠勞力掙錢的工作。這是當年由老師管理學校時的情形。
成立研究所，擴大教育體系，都使教育工作者大權在握。在此之前一般人咸認，老師既能瞭解不善於解釋的學生，又能為不善於瞭解的學生解釋。但是今天的教育工作者，卻善於把簡單的問題變得很複雜。
當教育工作者掌握大權之後，他們會說服老師相信陞遷制度的心理背景並不健全。教育工作者喜歡的是所謂的「社會陞遷制度」，在這套制度下，不論有沒有能力都能獲得陞遷機會。如此一來，教育水準大幅低落，英文閱讀成為大學裡的必修課程，而「比佛利山在小子」（Beverly
Hilbilies）也榮登電視節目排行榜榜首。
專家就是停止思考、只限於「自己所知道』』的人。
——萊特（F.Lloyd Wright）
現況報道
登陸月球的壯舉證明了美國的科技實力，但在美國本土似乎所有的事都顯得不太對勁。光是個人的親身經歷，就可以舉出一堆問題：有暇疵的商品、怠慢馬虎的售貨員和服務員、官僚作風導致效率不彰、電腦故障、屬下怠隋、長官猶豫不決等等。人的一生從出生到死亡，似乎都被無數無能的人所包圍、折磨，甚至迫害。
如果公僕有不喜歡做的事，那一定是為公眾服務。
——哈f白德（K.Hubbard）
每一個新興的層級體系，剛開始都頗有一番作為，但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。每個機構在步入窮途末路之前，都會經有過一段黃金歲月。郵政與電報機構、鐵路局、電信專營事業、航空公司、天然氣與電力公司等機構在步入「體系蕭條」之前，都曾經輝煌一時。
科技的進步只提供了更有效的開倒車方式。
——赫膏黎（A.Huxlev）
●體系蕭條
層級體系中的每個職位都有一份工作報告，在其位者的表現會對這份報告產生正面或負面的影響，而報告的結果則時有起憂。在一個新興體系中，因為成長快速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率，而新興機構的機動性則使員工的才智得以運用到適當的地方。在這段期間，每名員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那麼他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績，那麼整個體系的業績也會隨之升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。
當體系趨漸成熟時，「彼德原理」提到的症狀便陸續出現。官僚污染限制了優秀員工的表現，卻保證了登上終極職位的無能員工。每一名無能員工會對工作報告帶來負面的影響，一群無能員工便會使工作報告呈破產狀態。過不了多久，整個體系會步入蕭條期。
當「人人」變成「別人」時，就「沒有人」是「任何人」了。
——吉爾伯特（w.Gilbert）
不幸的是，我們正處於一個大多數機構都面臨體系蕭茶期的時代，而政府、教會、教育、軍隊、商業與工業等，都呈現油盡燈枯的黃昏狀態。
我絕不相信無知個體匯聚成的集體智慧。
——卡萊爾（T.Carlyle）
由於人類文明日新月異，所以一個人常會在事業中途發現，他追不上體系的最新發展。換句話說，他已經在進階之梯上爬到了相當的高度，而且勝任愉快。於是他停下來稍事休息，但是快速的科技巨輪仍然轉動不息，等到他想迎頭趕上時，他的科技知識早落伍了。只因為他站在原地不動，他就變得沒有資格做現有的工作。
使當代成為焦慮年代的主因是，人們用昨天的工具及觀念來做今天的工作。
——麥克盧漢（M.Mcluhan）
●不智的無能者
各行各業、社會、教育以及其他體系中共同的問題是，體系中的個體不清楚自己的地位何在，當然，他知道自己的職稱——助理郵購裝貨員、社區協進會財務、八年級學生或資深議員，但這只是他的「表面層級身份」，他的「真實層級身份」還是得取決於他的工作能力與聲譽。
在傳統父系體制中，老闆認識每位員工，員工也都認識老闆，所以要找出自己地位何在並不困難。一位老闆在A先生操作機器時，會對他笑一笑；當地經過櫃台日小姐的桌前，也會停下腳步和她聊上二、三句；他會對維修領班C先生皺皺眉頭；偶而也和會計主任共進午餐；此外，他也邀請過業務經理E先生到家裡吃飯。每一名員工都可以從老闆對待他的方式，揣摩出自己地位的高下。
在傳統學校中，每個念八年級的學生，都是在證明自己具有七年級的學力後，才得以晉級，因此這個學生的表面層級和真實層級是一致的。然而今非昔比，現在社會的分級趨向，已經降低了分級制度的重要性。表面層級不再等同於真實層級；很多學生都停留在超過本身能力的等級，，但自己卻渾然不覺。
這就是對自我確實地位認識不清，所導致的最嚴重後果。除非你瞭解自己真實的地位，否則你很可能成為一名「不智的無能者」，這表示你不知道公司業績低落的原因是在於你、在於地人或在於公司本身。
不智無能者會對整個體繫帶來嚴重的負面影響，他沒有能力善盡職責，因此會使體系的現狀報告每況愈下，這對他能幹的同事而言，無異徒增負擔。如果此人位居要職，他可能會成為主管辦公室裡的另一棵朽木。深受不智無能者之害的領導人所採取的對策，很可能會使整個組織大感不解，甚至使原本表現傑出的員工，也暫時表現失常。位居終點職務的不智無能者，往往使其他員工困惑到無法正常工作的地步。當一名優秀員工瞭解到，他根本無法在不智無能者的統治下發揮正常功能後，他會因此充滿了挫折感，或者不由自主地出現「創意阻塞」的病狀，最後終於有如槁木死灰，毫無幹勁。這就是所謂的「無能輻射塵後遺症」。
如果員工對不智無能者的存在渾然不覺，那麼他就不會遭受太大影響。然而一旦他發現真象，他就必須承受巨大的震撼與失望之情，直到他登上終點職務為止。
詹金森定律（Jenkinson』s Law）：那是行不通的。
●終點職位症候群
讓我們來看看阿德利·埃貝爾（Ardleigh Abel）的例子。埃貝爾任職於益精市立天文臺，他的職銜是公關副理，但是他已經無法勝任此一職務了。埃貝爾新官上任後的第一把火，就是籌辦一次募款活動，鼓勵市民為天文臺慷慨解囊，原因是益精市重工業排放的廢氣，已經遮蔽了該市的日照與星空。
活動展開後，益精市立鐵工廠、益精油廠以及益精陶廠，紛紛撤消了他們對天文臺的年度捐款。當其他主要贊助機構亦陸續跟風之後，埃貝爾方才認清自己的地位，並深恐飯碗不保，在此之後，他開始對辦公桌的整潔與否和陳設方式，表現出神經質的關注——這就是「終點職位症候群」。
只有平庸之輩才會永遠處於最佳狀態。
——莫姆（S.Maugham）
我們現在知道，整個體系的狀況時有起落，而且通常呈現由興盛走向體系蕭條的趨勢。此外，我們也分析出，如果一個人不瞭解自己的真實層級身份，他很可能會成為一個不智的無能者。以上各因素均為公司帶來變化，而非進步。進步就是有所改變，但改變並不一定代表進步。汽油越精純，駕駛員的開車風格卻越粗魯。人類安全地飛抵銀河彼端的月球，但卻冒著生命危險過街。
文明就是毫無限制的製造大量非必需的必需品。
——馬克·吐溫（M.Twain）
電腦化的無能
查爾斯·巴比奇（Charles Babbage）「是一位十幾世紀的英國數學家，也是發明計速器和裝置於火車之排障器（Cowcatcher）的工程天才。有一天，他寫了一封信給英國詩人但尼森爵土（Lord
Tennyson）信上說：
閣下，您在《罪的夢想》（The Vision of Sin）這首詩中寫道：
每一瞬間有一人死，
每一瞬間有一人生。
這是一首很美的詩，但卻略有暇疵。假使真實情況果真如您所言，那麼世界人口數就會維持不變。然而事實上，人口出生率比死亡率略多一些。因此我建議您可以在下一版詩集中，將此詩稍事修改寫成：
每一瞬間有一人死，
每一瞬間有一又十六分之一人生。
查爾斯·巴比奇敬上
由此觀之，難怪巴比奇會成為高速數字電腦之父！他一生的後四十年都致力於發展一部「會分析的機器」，這部機器只要借助人力開啟電源、輸入資料，就可以在不須人類指示的情況下，做各種數學運算。他的研究計劃，可謂一項歷史性嘗試。
這部分析機器的機械與槓桿裝置雖然不盡美觀。但其功能之複雜卻令人匪夷所思。它和現代電腦一樣包括四個部分：記憶體、運算部門、控制中心和輸出入中心。這部機械怪獸受控於許多打孔紙卡。
然而遺憾的是，使電腦有效運轉的真空管，直到一九0六年才問世。牽涉複雜的第二次世界大戰，刺激了工程界發展電腦的興趣。裝設真空管的電腦，可以在極短的時間內，解決繁複龐大的計算問題。而集成電路則使電腦能將為數龐大的資料，儲存在磁帶或體積精巧的磁片上。
龐德定律（pudder』s Law）：任何以善始者，必定以惡終。
雖然電腦本身絕少出錯，卻容易因使用不當而出錯。電腦完全按照輸入的資訊和指示運作，電腦輸入員的疏失，可能使你收到一張高達二三一四·六九美元的電話帳單，但事實上你整個月都渡假外出，根本一個電話也沒打。問題是，電腦無從得知。這是因為輸入員的一時疏失，他更不曉得你當時正在渡假。
電腦真是神奇：它們在短短幾分鐘內出的錯，可以讓好幾個人忙上幾個月才補救得過來。
——米琴（M.Meachan）
●無能電腦新官僚
電腦和員工一樣，也會從它勝任愉快的任務，升級接管不適合它的任務。
電腦超大的記『憶容量和閃電股的處理速度，向人類有限的正確資訊下了戰書。當資訊內容劣質化時，便產生所謂的垃圾進一垃圾出（GIGo
Garbage ln一Garbage Out）的現象。
電腦能夠解決一切問題，但世上無法相加的事；情不在其列。
——馬格裡（J．Magary）
因為電腦的功能遠超過人類使用電腦的能力，所以一些沒有知識的官僚，常常設計一些繁複不堪的形式，收集一大堆毫無意義的資訊。
看哪！人類已經成為工具的工具了。
——梭羅
人類以為他按照自己的形象造了電腦。他認為人腦就是電腦的原型，但是他卻忘了，人腦不是由精密的電路及集成電路組成的。事實上，人腦是一部很簡陋的計算機，因為人體內的化學變化會影響所有腦部的功能。影響人腦功能的外在刺激有美女、醉人的日落等因素，而內在刺激則有本能的行動和沉思默想。
對作家而言，人腦比電腦重要。
——維納
從前的人必須親自砍柴、運柴回家，才能在家裡生火取暖；如果要進城一趟，則必須為馬匹裝上縫繩轡具，這才能乘馬車代步；若想供應家人飲用牛奶，也必須親手擠奶。這些工作也許耗時費事，但當時的人至少能夠直接掌握這些與生活息息相關的事物的運作狀況，並能因一切運作順利而獲得滿足感。現代人就無法享受類似的滿足感，因為人們已經無可救藥地依賴各種科技為他們服務了。
原先想使生活變得便利的機器，最後卻使生活寸步難行。開始取代人類，甚至奴役人類的電腦，已經使人類連自己曾經親手處理的最簡單工作部無力完成。
當機器越來越像人時，人就會越來越像機器。
——克魯奇（J．Krutch）
電腦專家開發了一套具備統計、實驗、數字化思考的電腦系統。這群專家電腦能做正確判斷的開發能力不足，卻對它數據化思考的能力開發過度。完整的價值判斷，必須對系統具備全面性的瞭解之外，還要有足夠的智慧做深入的分析。相對的，數字化的判斷方式卻簡單得多，在當今複雜的設備之下，一個錯誤的判斷在電腦上讀出結果時，可能顯示出令人滿意的結果。
現代電腦系統製造了一群新官僚，他們的判斷力和老官僚相較，簡直不可同日而語，而這批新官僚正是使體系蕭條愈演愈烈的罪魁禍首。
天真的服從電腦，使社會每下愈況。電腦使獨裁者為所欲為，使人類越來越不自由。對電腦忠心耿耿，無異與出賣人類……。電腦的功能就該是為人服務，而非被人服務。
馬圖梭（H.Matusow）
註釋
１此名不虛。
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