請辯明事情的前後順序
——P·西拉斯
目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻組織分類學時代以前的各種謬見，因為那些錯誤的觀念仍然普遍存在著。
例如，最容易誤導人們的謬見莫過於「成功才是最大的成就。」（Nothing
succeedslike success）。
誠如前面幾章讀者瞭解到的；層級組織學明白地指出：當一位員工晉陞到不勝任的階層時，沒有什麼事比成功更失敗的了（riotHng
fails like success)。
此外，在後面章節裡，當我討論刮「創造式的不勝任」時，我還會提出這樣的看法：失敗是最大的成功（nothing
succeeds like failure）。
但是，在本章中，找將特別討論這句方諺：「優秀的領導人必定曾是出色的部屬。」
這是層級組織中普遍傳佈的典型謬見，例如，有人請教喬治·華盛頓的母親，問她兒子何以能成為英勇的軍事領袖，她回答說：「這是因為我教他服從的觀念。」於是這種似是而非的說法便在美國圓內流行起來。問題是，領導能力的產生怎麼可能源於服從能力？果真如此，那麼你或許也能說東西的浮力源於它的沉力了。
——從部屬到領導人
試舉一個最簡單的例子來加以說明：層級組織中共有兩種等級——服從命令級與發佈命令級。一個員工若能在服從命令等級上表現良好，地必將能晉陞到發佈命令的等級。
同樣的原理可適用於較複雜的層級川織：在低階層能勝任的部屬具有獲得晉陞的潛能，以足他門最後將成為下勝任的領導人罷了。
最近一項對營業個佳案例的調查顯示，其中百分之五十二失敗的公司是肇因於管理階層的呆板和個勝任！而這些管理人員過去都曾是拚命想當上領導人的部屬。
「軍事檔案，第一七號案例」查持斯上尉在某軍事基地川任行政職務非常勝任，他與各級單位合作無間，並能愉快地執行上司的命令：簡而言之，地是一名優秀的部屬。後來他被升為少校，在這個職位上地必須臼動自發地工作。
可是，查特斯無法忍受隨著權威性職務；而來的孤獨感，地經常和部屬一起說閒話、開玩笑，因而妨礙廣部屬們的工作業績。此外，地也個懂得如何下命令、如何讓部屬獨立作業；他總是情不自禁地提供下適當的建議。在這樣被干擾的情況下，查特斯的部屬變得工作沒有玫率，且情緒異常低落。
此外，查特斯還經常浪費很多時間到他上司（上校）的辦公室裡，當他沒有正當理由和上校多談時，他便與上校的秘書小姐聊天，秘書小姐不能請他離開以便她專心工作，於是她的工作就遭到耽誤了。」
上校為了排除查特斯的干擾，於是派給他行種差事：讓地在基地的各部門間跑來跑去。
由此例可知，一位優秀的部屬晉陞為領導人以後的情況是：
（一）未能發揮領導作用。
（二）減低部屬的工作效率。
（三）浪費上司的時間。
「自立更生檔。案，第二號案例」實際上，在大多數層級組織中，最具有領導潛能的員工往往無法成為領導者，且讓我舉述一個案例。
惠勒是墨奇瑞快遞服務公司的送貨員，他將送貨工作系統化到前所未有的程度；例如，在他負責送貨的區域內，他將每條巷弄和捷徑探測得十分清楚，並以馬表計時算準每個紅綠燈所需的時間，於是他便能規劃他的送貨路線而不必受到任何延阻。
結果，惠勒每天送完份內分派別的信件後，通常部還有兩個小時或更多的多餘時間，於是地利用這段時間到咖啡廳讀企管方面的書籍。然而，當他著手於替其他送貨員安排送貨路線時，他便遭到開除了。
以那時的情況來看，惠勒似乎是個失敗者，他不但成為超勝任者被階層淘汰的例子，同時也是「壞部屬和壞領導人」的活證。
可是，沒多久惠勒便組成了他自己的飛馬快遞公司，三年內他的業務便凌駕於墨奇瑞公司了。
由此可見，特別具有領導才幹的人無法在現存的層級組織中發揮長才，通常這種人必須掙出層級組織的藩籬，並到別的地方另起爐灶才行。
「名人檔案，第九零二號案例」愛迪生在當報童時因不勝任而被革職，但之後地創建並成功地領導他自己的組織事業。
——罕見的特例
有時，在特別情況廠，具有領導潛能的人能獲肯定。例如，在一場戰役中，軍隊裡某單位的所有軍官都因敵人夜襲而陣亡了，於是戴爾下上臨時充任指揮官，他帶領部屬擊敗敵人，並使同志們化險為夷。戴爾自己也馬上獲得了晉陞。
如果是在太平時期，戴爾必定無法獲得這樣的晉陞機會，因為他太過主動了。只有在正規的階級、年資制度混亂時，或是層級組織被破壞而暫時脫序時，戴爾這樣自動自發的人才能獲得晉陞。——彼德原理依然管用嗎？
此時讀者或許覺得困惑，懷疑我是自相矛盾，因為彼德原理不是主張能勝任的員工便有資格獲得晉陞嗎？其實這並不矛盾！
誠如我在第三章 提過的，一位員工的勝任與否並非由你我這種公正的客觀者來判斷，而是由員工的僱主（現今狀況更可能是其他高階的同事）作決定，在這些領導人眼中，員工具有領導潛能便意味不服從，而不服從就等於不勝任了。
總之，優秀的部屬不會成為優秀的領導人。可以確定的是，優秀的部屬也許可以贏得多次晉殲，但不能岡而使他成為領導人。現今大部份的層級組織都被規章、傳統、以及法律緊緊地束縛住，以致於即使在高階層的員工也不必真正領導員工（意指不必旨示工作方針和設定工作進度)，他們只不過是遵循前例、按照規定行事、以及走在群眾前頭而已。這類員工的領導方式，充其量不過像是船頭領航的木雕人像而已。
在這種環境中，我們可以很容易瞭解到，一個真正領導人的出現是會引起別人恐懼和憎惡的。這種恐懼心理稱為「優勢者的恐懼」(Hypercaninophobia)，或者專門的層級組織學家會更精確地你之為「優勢者的恐懼情結（Hypercanin0phobia
Complex）——亦指優勢旮害怕部屬佔上風的恐懼心理。
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