從事技術產品工作，如果你夠幸運，產品將獲得成功；如果你非常非常幸運，產品可能會大獲成功並持續一年；如果你身處神殿，受眾神庇佑的話，產品能夠持續10年，然後迅速成為積澱層，成為構成下一技術層的基礎。
我敢保證，20年後，你將無法啟動我們現在的任何一台計算機。但是《白雪公主》一書的銷售量達到了2800萬本，而且它已經有60年的歷史了。大家都不會再給小孩讀希羅多德（Herodotus）或者荷馬（Homer）的作品了，但是每個人都看電影，這些就是我們當今的神話。迪斯尼將這些神話注入到了我們的文化中，皮克斯也很有希望做到這一點。
——喬布斯1998年接受《時代週刊》雜誌的採訪
背景分析
1998年，喬布斯正處於拯救蘋果公司的低迷期，以及重返蘋果公司的彷徨期，這種彷徨直接影響著他對產品的思考。
1998年，喬布斯除了在蘋果公司任職，他也是另一家公司——皮克斯的CEO。喬布斯對快速更新的科技產品感到有些厭倦了，他想製造一些更加持久的東西，例如一部好電影，好的故事，它們至少可以持續數十年。
不過，喬布斯幾年後就走出了這種焦慮，並實現了產品哲學的升級，如果說喬布斯的產品哲學1.0是基於硬件的，那麼喬布斯的產品哲學2.0則是基於軟件的。喬布斯發現，硬件很難持久，但是有軟件的支持則完全不一樣。
自此，喬布斯生產和設計的產品也進入了一個全新的時代。
行動指南
任何產品都有它的生命週期，而創新者的使命就是延長它的生命週期。就像索尼早期的產品Walkman，進入數字時代，在手機上也找到了延續它生命的所在。
4月11日聚焦、聚焦、再聚焦
我接管蘋果公司的時候，看到的是數目繁多的產品。太不可思議了。於是我開始問公司員工，為什麼推薦3400而非4400？為什麼直接跳到6500，而非7300？三個星期後，我依然無法弄清楚到底是為什麼。如果連我都無法弄懂這一點的話，我們的顧客怎麼可能弄清楚？
——喬布斯1998年重返蘋果公司時對公司產品策略的批評
背景分析
在蘋果公司，喬布斯會問：如果不考慮錢的問題，你們會怎麼做？
喬布斯說：「如果蘋果公司要生存下去的話，我們就一定要砍掉更多的項目。我們要有焦點，做我們擅長的事。」
喬布斯接管蘋果公司時，他看到的是一家產品種類複雜、龐大的公司，蘋果銷售的產品大概有40種，涉及從噴墨打印機到Newton掌上電腦等各種產品。所有產品中很少有佔領市場主導地位的。作為蘋果公司的核心產品，蘋果電腦的陣容更加混亂，電腦產品由幾大系列組成——Quadras系列、PowerMacs系列、Performas系列和PowerBooks系列，而其中每一系列又有十幾種型號。除了複雜的產品名稱外，例如Performa5200CD、Performa5210CD、Performa5215CD，以及Performa5220CD，實質上，這些型號之間的實質性區別很小。
喬布斯一直保持著產品規劃的聚焦與集中。從20世紀90年代晚期到21世紀初，蘋果公司最多也只涉及六大產品：台式電腦、筆記本電腦、顯示器、iPod以及iTunes。後來又增加了迷你Mac、iPhone和AppleTV以及一些附件。
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聚焦的背後，是喬布斯的撒手鑭戰略，即公司不能通過機海戰術取勝，必須通過殺手級產品制勝。
4月12日我根本不在乎市場佔有率
你們可知道，我根本不在乎市場佔有率。我所關心的是怎樣製造出世界上最好的個人計算機。
只要能夠達成這一目標，我們公司的市場佔有率自然會提升。
——喬布斯1999年3月接受「亞洲新聞頻道」（ChannelNewsAsia）的採訪
背景分析
1998年10月，蘋果公司宣佈其第四財季收入時，公司的贏利達到了1.06億美元，這是蘋果公司三年來首次獲利。
喬布斯再一次向世界證明：少了喬布斯的蘋果公司，可能已經不存在了。事實上，1999年之後，蘋果公司的財務狀況大有起色，幾乎每一季的財報都顯示出獲利的狀況。
所有這些也證明了喬布斯產品戰略的成功，他說自己不在乎市場佔有率，但是，他在乎的東西遠遠超過市場佔有率的地位。蘋果公司的新產品不斷推出，每一項新產品都在強化蘋果公司的新形象：首先是iMac一共推出五種顏色，被媒體稱為是「蘋果的五彩糖」；接著推出iBook，一款價格低廉的筆記本電腦，擁有和iMac相同的五種顏色，造型也十分圓滑；最後是PowerMacG4的上市，它主要是針對高端專業人士而設計。
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要想實現好的市場佔有率，就要在產品理念上超越市場佔有率。
4月15日讓他們在夢中實現吧
此後，麥金塔電腦的使用者都將能夠在網絡上做一大堆Wintel使用者只能在夢中才得以實現的事。
——喬布斯2000年1月在iTools正式發佈時的講話
背景分析
iTools是喬布斯發動互聯網戰役的一個利器，它是一款多功能的軟件工具套件，或者說是針對一般大眾研發出來的網絡服務工具。為了領先於對手，喬布斯推出了一系列的網絡服務產品，同時蘋果公司還與互聯網服務供應商Earthlink簽訂了長期合作和投資協議。
2000年1月，喬布斯親自為四款新的軟件代言：KidSafe，一套保護兒童上網的軟件；HomePage，讓用戶得以在幾分鐘內就能建起個人網頁的軟件；另外還有Mac.com以及iDisk。
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優秀的產品才是最佳的競爭武器。
4月16日必不可缺的「地心引力」
市場需要一種以產品為導向的文化，技術公司也是如此。很多公司有非常傑出的工程師和聰明的員工；但是從根本上而言，這些公司需要擁有將所有一切集合在一起的「地心引力」。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術片段。這些技術片段無法組合在一起產生偉大的作品。蘋果公司曾經有一段時間缺少了這種「地心引力」。當時有很多非常有趣的東西在公司周圍漂浮著，但是卻沒有那種將它們拉在一起的「地心引力」。
——喬布斯的一次演講
背景分析
喬布斯非常強調建立以產品為導向的文化，這是因為在蘋果公司，競爭力的關鍵部分就是聚焦產品——指導和引導創新的終極目標。創新一定要有方向，而強大的「地心引力」就是保證產品創新的關鍵所在。
關於喬布斯所強調的地心引力，《財富》雜誌曾用一句極端的話來形容——「如果你在談論你的Mac電腦時沒有兩眼放光，你就不可能跨進蘋果公司的大門。」
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對那些以產品創新為核心競爭力的公司而言，「地心引力」就是協作，就是追求完美，就是為新產品「兩眼放光」。
4月17日產品的DNA
我認為長期以來蘋果公司最了不起的地方是其DNA並沒有改變。在過去幾十年時間裡，蘋果公司一直堅守的陣地正是將電腦技術和消費類電子產品市場融合。因此不是我們要過河到達對岸，而是河對岸朝我們走來。
在消費市場上，設計、可靠性、簡單性、優秀的營銷和高雅的包裝是一件商品最重要的財產。這是一個循環——從事以上所有一切的公司就是最優秀的領軍者。
要想給我們的行業帶來巨大變化，我們需要將技術、人才、業務、營銷以及運氣綜合在一起。當然，這樣的事情並不經常發生。
——喬布斯談蘋果公司的原點
背景分析
喬布斯領先於他所處的時代30年。正如研究蘋果公司的專家利安德·卡尼所評價的，喬布斯為早期個人計算機市場帶去的價值觀——注重設計、市場營銷和易用性，一度被認為是錯誤的。早期個人計算機市場看重的是如何向公司出售電腦，與優雅和易用性相比，公司用戶更看重的是價格和硬件的標準化。
這就是喬布斯的產品DNA——設計、可靠性、簡單性、優秀的營銷和高雅的包裝。更關鍵的是，這些產品DNA背後是喬布斯那超越時代的前瞻眼光。
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並不是每個產品都擁有DNA，DNA是能沉澱、傳承的東西，它是一種差異化、獨特的氣質。你的產品擁有真正的DNA嗎？
4月18日太多失敗是因為不能堅持
我所得到的回報不僅是創立了一家公司或是讓它的股票上市。那就像身為父母，雖然生產的經驗是一種奇跡，但真正的回報是與小孩同住，幫助他們成長。網絡創業狂熱的問題不是太多人開了太多公司，而是太多人無法堅持下去。這是可以理解的，因為總是有許多令人絕望與苦惱的時候，你必須解僱員工、取消約定等，才能度過極為艱難的狀態。
——喬布斯談網絡創業熱潮現象
背景分析
20世紀90年代末的網絡潮帶來新一輪革命，更帶來管理的革命，不少公司快速創立，快速上市，快速賣掉，這種思維給傳統IT業帶來不小的衝擊。這就是喬布斯當時說這話的背景。
換句話說，創辦公司的目標一般有二：一種是「養兒子」模式，這是長期持有的百年老店思路；另一種是「養豬」模式，公司做大就是為了賣掉套現。喬布斯絕對是「養兒子」模式的代表，這也是他所說的「堅持」背後的含義。一定要有「養兒子」的心態，並通過堅持不懈的努力才能創造出偉大的產品。
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「養豬」模式能生產出暢銷而流行的產品，但只有「養兒子」模式才能生產出真正偉大的產品。
4月19日就讓蘋果比別人貴吧
研發新產品的花費確實比較昂貴，但是我們的顧客不斷向我們強調，他們只購買最新研發的產品。我們的目標並不在於製造出市場上最廉價的產品，而是製造出最優良的產品。如果這意味著麥金塔系列產品有時必須比別的產品貴上10%∼15%，就讓它們比別的產品貴吧。
——喬布斯2001年2月對外發佈的講話
背景分析
2000年年底，對喬布斯而言，又是一個永遠難忘的時刻。這一年，正值全球IT業大蕭條。在2001年1月時，蘋果公司公佈了結算至2000年12月前的第三季財報，總計虧損達1.95億美元。
但是，喬布斯仍然堅定自己選擇的路徑——優質優價。有觀察家認為，喬布斯實際上想把蘋果公司打造成「IT業的索尼」。以蘋果公司較高的品牌號召力，以及眾多先進創新和價格適中的產品，索尼確實是個值得效仿的對象。
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對於真正具有創新性的產品而言，價格永遠是擺在第二位的，即便在經濟形勢不好的情況下，也依然如此。
4月22日孤注一擲的賭註：iPod
有了iPod，聽音樂再也不是一成不變的事了。
——喬布斯2001年推出iPod時的講話
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