我從來都不認為藝術與技術是相互分離的。達·芬奇是一位偉大的藝術家，也是一位偉大的科學家。我所認識的最優秀的十幾個電腦科學家全都是音樂家。這些人很優秀，他們都認為音樂是他們生活的一個重要組成部分。我不認為各領域最優秀的人才只是將自己視為一棵枝丫繁多的樹木的一條分枝而已。人們將所有這一切綜合起來。
寶麗來（Polaroid）的蘭德博士曾說過，「我希望寶麗來站在藝術與科學的交叉口」。我從來都沒有忘記這一點。我認為這是有可能實現的，並且應該有很多人都曾經嘗試過。
——喬布斯接受《時代週刊》雜誌的採訪
背景分析
這是《時代週刊》雜誌記者問喬布斯藝術與技術之間的差別時，喬布斯的回答。
事實上，蘋果公司的設計戰略的一個秘密武器就是通過技術達到藝術般的效果。如果我們仔細觀察iPod，你就會留意到白色之上有一層透明的塑料。這被稱為「共鑄」（co-molding），能為產品帶來縱深感，但大量生產時成本會很高。
我們來看看蘋果公司首席設計師喬納森·伊夫（JonathanIve）透露的設計密碼。為了找到這種藝術般的技術實現，伊夫所領導的設計團隊並不只是一個小圈子，他們與工程師、市場營銷人員，甚至與遠在亞洲真正將產品生產出來的製造商進行密切的合作。他們不只是單純的造型設計師，還是領先採用新材料、新生產流程的創新者。
行動指南
真正好的設計和藝術有異曲同工之處，想想LeicaM8、宜家家居，總之，你就是要用技術真正讓消費者產生藝術般的共鳴。
3月12日要敢於說「不」
人們以為「專注」的意思就是對你必須關注的事情點頭稱是。錯！「專注」的全部內涵在於你要敢於說「不」。「專注」就是拒絕自己的慾望，就是必須對另外100個好主意說「不」！
——喬布斯眼中的設計戰略
背景分析
從設計戰略上看，喬布斯強調敢於說「不」的關鍵是簡化和聚焦。說的更絕對點，喬布斯強烈反對騎牆主義。正如蘋果公司首席運營官蒂姆·庫克（TimCook）向《財富》雜誌講述的那樣，「多元化是許多商學院都在講授的一個傳統的管理原則。可是這並不適合我們。我們與商學院格格不入」。
喬布斯的理念是：太多的公司把攤子鋪得太大，它們生產大量產品，以降低風險，最終都流於平庸。蘋果公司的辦法是把手中所有的資源集中在幾樣產品上，並且讓它們卓爾不群。公司嚴格淘汰過去的暢銷產品：在推出iPodnano的當天，它便放棄了炙手可熱的iPodmini。
行動指南
真正的設計戰略就是要專注和敢於說「不」，個性要靠說「不」才能真正體現，騎牆主義不會帶來設計的個性，從而也不會掀起產品銷售的狂潮。
3月15日超越消費者的需求
我們檢討新產品的規劃藍圖，大刀闊斧地削減了70%，只留下珍貴的30%。
我們有許多顧客，也作了許多研究，同時我們也仔細觀察產業趨勢。但最後發現，通常很難針對特定群體設計商品。人們往往不知道自己想要什麼，除非你秀出產品給他們看。
——喬布斯拯救蘋果公司時的創新思路
背景分析
20世紀90年代，在接任蘋果公司首席執行官的第一個年頭，喬布斯大力削減產品線，公司營業收入隨之下滑15%左右，降到59億美元，僅比蘋果公司1995年銷售高點的二分之一稍高。做完減法之後，喬布斯開始尋找打動消費者的所在。
iMac就是喬布斯重返蘋果公司後秀出的第一款產品。事實上，iMac沒有什麼革命性的變化，但喬布斯顯然敏感地把握到了一種更具易用性的設計趨勢。自從1981年IBMPC及更糟的AppleⅡ以來，個人計算機的設計基本遵循屏幕與主機相分離的原則。iMac則借用了烤麵包機的概念，重新進行了設計。
喬布斯依靠iMac來為自己贏得時間。就像《財富》雜誌的評價，喬布斯將真正的賭注壓在了MacOSX系統上，這是一款依靠NeXT的成果開發出的新型操作系統。經過近1000名電腦狂三年的苦戰，2001年蘋果公司成功推出了這款新型操作系統，它簡直就是保時捷汽車（Porsche）與「艾布拉姆斯」主戰坦克（Abramstank）的混合：帶有漂亮的動畫圖案以及大量建立在工業級代碼基礎上的有用的新奇功能。MacOSX操作系統使得應用程序的編寫過程更加簡單，程序運行更加穩定，與錄像機及其他消費產品的連接及使用也更加簡便。
行動指南
只是滿足消費者的需求，在這個「情感的經濟」時代，已遠遠不夠，要想贏得市場，你還要超越消費者的需求。
3月16日驚艷四座的iMac
iMac是屬於明年的電腦，能賣1299美元。它不是去年的電腦，只賣999美元。
iMac重新讓大家體會到蘋果電腦的存在所代表的意義。
——喬布斯1998年5月在iMac電腦發佈會上的講話
背景分析
1998年，蘋果公司推出iMac電腦，這是一台以上網為主要用途的麥金塔機型，iMac配有一個15英吋的彩色屏幕、兩個揚聲器以及一台光碟機，這是一台以大眾市場為目標的消費機型，市場售價也很誘人，只要1299美元。最關鍵的是，iMac的外觀吸引了所有人的目光，它被設計為一款圓弧造型且一體成型的機器，以藍色半透明的塑料外殼罩住，完全打破了傳統的PC一成不變的灰白色外殼，這也使得iMac迅速成為流行時尚的代名詞。
從設計的角度來講，iMac讓人想起蘋果公司推出的第一代麥金塔電腦，因為即插即用曾是老蘋果電腦的口號，現在又被重新應用在新一代電腦上：使用時，打開箱子，插上插頭，立刻就上網。iMac的推出也體現出喬布斯重返蘋果公司的權力巔峰。蘋果公司iMac電腦設計師喬納森·伊夫1998年如此評點喬布斯的設計思想：「從一開始，喬布斯便主導著產品的設計方向。喬布斯對於產品該有什麼樣的特性，有著非常清楚的概念，不管是功能性，還是價格和市場，在各個方面都是如此，甚至於就設計方面來說，他對於產品應有的外觀，也有自己的見地。」
行動指南
真正好的設計，不僅體現在功能、價格和市場上，更體現在它能否征服顧客的心。
3月17日設計的原點
我覺得自己像個傻瓜。我竟然認為很多人更願意使用電腦剪輯家庭錄像，而免費音樂共享軟件Napster才是全世界網民的焦點。
——喬布斯談革命性產品iTunes的設計原點
背景分析
20世紀90年代末期，蘋果公司已經開始試水數字娛樂產業，並把方向定為將其麥金塔電腦打造成「信息生活」的中心，喬布斯希望據此組建一個應用軟件部門，推出iMovie等信息視頻產品。
而免費音樂共享軟件Napster的火暴給了喬布斯當頭棒喝，喬布斯很快確定，應該在音樂領域有所作為。2001年，蘋果公司推出了音樂軟件iTunes，當時蘋果公司推出的口號是：「扒歌、混制、燒盤(Rip.Mix.Burn.)」。由於蘋果公司沒有自己的音樂部門，所以這一切都建立在盜版的前提下，甚至為此得罪了不少業界巨頭。
據《財富》雜誌的報道，在iTunes推出後，喬布斯問自己：雖然在電腦上存儲及播放音樂很好，但如果能用一個類似隨身聽的便攜式存儲器播放音樂，豈非更好？
2001年年初，喬布斯讓工程師著手進行具體的設計，除了更改iTunes，還需要為硬件設計一個小型操作系統，並開發出像iTunes一樣適於消費者存儲、檢索音樂的操作界面。工程師托尼·法戴爾（TonyFadell）被任命為硬件小組的組長，他的任務是在聖誕節前，生產一款轟動性產品，並被授權可以調用包括喬布斯在內的任何蘋果公司員工。蘋果公司全球營銷副總菲爾·希勒（PhilSchiller）率先提出應該用轉盤，由此加快菜單操作。而設計天才伊夫則負責外觀設計：「從一開始我們就想要一個看起來無比自然、無比合理又無比簡單的產品，讓你根本不覺得它是設計出來的」。於是有了後來的風格極簡、純白的iPod音樂播放器。
2001年10月iPod發佈時，399美元的價格讓評論界難以看好其前景。2002年，iPod的銷量開始爆發，一年內售出160萬台相關產品，較前一年有超過100%的高增長。
行動指南
這是喬布斯遭遇的一次當頭棒喝，那就是：設計的原點是消費者的需求，而非以公司為中心的傳統製造。
3月18日設計為什麼會失敗
你在很多公司都會發現這種情況，當你看見設計部門設計出來的車型時，它真的太酷了，而4年後你看到生產線生產出的汽車產品時，它是不是很糟糕？4年前它們幾乎做到了！它們已經勝利在握了！在即將勝利的關口，它們卻失敗了！
這其中到底發生了什麼？之前設計師確實提出了非常好的想法。然後他們把這一想法交給了工程師，工程師說，「不，我們做不了。那是不可能的」。於是這一想法開始變得糟糕了。然後工程師把它交給生產部門，生產部門又會說，「我們沒辦法製造這樣的產品！」於是，就這樣，產品變得面目全非。
——喬布斯關於設計的思考
背景分析
設計真的是一個最具有欺騙性的戰略性工具，其中，最容易把人帶進陷阱裡的就是設計流程。
很多原本優秀的產品設計草圖，結果都會毀在設計流程裡。為了解決這一難題，蘋果公司花費了大量精力，不妨看看蘋果公司首席設計師喬納森·伊夫的解釋：我們所使用的方法與心理學家所採用的方法類似，我們使用的是「產生與測試」法，為了解決一個問題，提出所有可能的解決方案，然後對它們進行測試，看看它們是否最優。「這個過程與很多藝術創作中所使用的技巧在本質上是一樣的，作家往往從打初稿開始，迅速將文字與思想記錄下來，基本上沒怎麼考慮結構或銜接；接下來他再回去編輯自己的作品，有時候需要修改很多次。努力簡化和改善是件極富挑戰的事情。」
伊夫甚至說，「我們製作了大量模型，然後又回去反覆修改。直到我們都滿意為止，製作的模型數量多到令人筋疲力盡」。
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即使是蘋果公司和喬布斯，面對最可能導致失敗的設計流程，應對之道也是「努力簡化和改善」。
3月19日20步的冒險
這裡的地價確實要貴得多。但是人們不會用20分鐘的時間去冒險，他們只會用走20步所需的時間去冒險。
——喬布斯接受《財富》雜誌的採訪
背景分析
這是喬布斯設計蘋果體驗店的思路。喬布斯想要一種販賣「生活方式」的商店，顧客在這裡體驗蘋果的數字生活方式，離開的時候很有可能會帶走一台機器。
早期的設計決策是將蘋果體驗店開在人流量大的地區，但是這一設計思路遭到了普遍的反對，因為人流量大的地方租金很貴。但是，喬布斯最終選擇在高端購物商場和時髦的購物區，而不是郊區的低租金商業區開設體驗店。
喬布斯的「20步的冒險」的確是一個很形象的說法，對一個想要購買新電腦的人而言，特別是大部分沒有考慮購買蘋果公司產品的人而言，他們肯定不會花20分鐘的時間開車到偏遠郊區去購物。為了把蘋果體驗店的地理優勢挖掘到極致，蘋果公司對商店的位置進行了認真的計劃，使用了人口普查資料以及已登記顧客的相關信息，還會考慮毗鄰主要學校尤其是大學以及主要公路等方面的因素。
當然，找到一個好位置的確需要時間，在舊金山，蘋果公司為了一個好位置，等了三年。
行動指南
越來越多的產品遭遇到了這種「20步的冒險」，或者說「5米的魔咒」——如果你在5米之內沒有打動這個消費者，那就再也沒有機會了。領導者應將店舖的地理位置提升到戰略高度。
3月22日喬布斯的系統論
蘋果公司是該行業唯一一家自己完成所有部件的公司，包括硬件、軟件、開發商關係以及營銷。我認為，結果證明那正是蘋果公司最大的戰略優勢。我確實相信該行業還有創新的空間，蘋果公司能夠實現比其他任何公司都更快速的創新。
——喬布斯1999年接受《時代週刊》雜誌的採訪
背景分析
自1979年起，蘋果公司就投入數百萬美元及幾千名員工，致力開發出一套具有一貫性的用戶界面。這個巨大的工程取得了如下成果：