寶潔的廣告開支增加量則更加微不足道。一方面，由於推出Swiffer和Dryel等新品牌而廣告開支增加，導致未能完成收入預期，並在高級領導層引起動盪；同時，全球廣告開支增加幅度慢於收入增加幅度，在上一個財政年度僅增加3.6%，達37億美元。而1999年廣告開支占收入比重跌到近6年來最低，僅有9.2%。總的來看，寶潔自1997年以來廣告投入僅增加5.7%，而同期黃金時段電視廣告費猛增30%∼40%。
全面整合不同媒體
多年來在電視廣告上花費了大筆金錢的寶潔公司如今開始調整自己的策略，逐個鞏固品牌甚至逐個增加顧客，步步為營。護髮品牌Physique推出時，組建的網上消費者俱樂部三年多就擁有了會員100多萬人。它是以一種「病毒式」傳播的方式發展起來的。會員每推薦一個朋友入會，就有機會參加網上大抽獎。
寶潔現行的廣告費統計方式也與過去不同。例如，與零售商聯合營銷的開支如今也被算進總營銷開支之中。鮑伯·韋林先生說，如此計算的總營銷開支比過去有很大增加。儘管寶潔如今並不是開支佔第一位的電視廣告主，但各個品牌之間情況差異較大。例如，Downy品牌和玉蘭油品牌在本財政年度的電視廣告開支比1999年增加一倍以上。汰漬品牌的電視廣告開支增加了20%，幫寶適增加了10%。其他品牌也許電視廣告開支下降，但這並不意味著廣告效應減小。後來推出的Physique護髮品牌，只將15%的廣告開支投向電視，其餘投向平面、戶外、網上廣告和實物廣告等。寶潔公司財政官克來頓·戴利對保誠證券公司表示Physique預期第一年銷售額超過1億美元，在6個月內收回廣告投資。
寶潔公司將把Physique的新廣告策略應用於潘婷品牌，將把潘婷新廣告開支的10%用於店舖宣傳，是過去店舖營銷開支的5倍。
寶潔公司對昂貴廣告依賴的減輕以及加強運用有的放矢的傳播方式，都是它新的廣告代理報酬計劃的產物。寶潔的廣告代理公司過去是通過抽取佣金獲得報酬，在越昂貴的媒體上做廣告佣金就越高。如今，他們獲取酬金的標準是銷售額。根據摩根·安德森咨詢公司的調查，儘管許多廣告主已經轉向「按表現付費」的廣告薪酬方式，更多的則是部分保留了複雜的「按媒體開支收取佣金」的付費方式。
新的薪酬方式有助於寶潔重塑自己的廣告策略，鮑伯·韋林先生說。過去，寶潔推出新品牌必然先製作電視廣告，然後決定如何在其他媒體之間分配剩餘的廣告開支。而1999年試行新的廣告薪酬制度的Bounty紙巾和「封面女郎」化妝品品牌則不同。二者都聘請了網絡廣告公司、公關公司、直郵廣告專業公司和電視、平面媒體創意人員參加討論會，從眾多媒體方案中進行選擇。
但是，結果並不盡如人意。Bounty品牌占紙巾市場的份額在廣告播出13個星期後下降2個百分點至40%。競爭對手金百利·克拉克公司在對「舒潔」品牌加以改進後市場份額則上升2個百分點。但Bounty由於在歐洲拓展市場，銷量仍然在增加。
鮑伯·韋林先生表示，目前斷言新制度的成敗為時尚早，「只有在若干年後，所有的變動都已經完成，所有的可能性都已經成為公司日常運作的一部分時，才能得出結論。但已經開始全球範圍內已經有若干品牌經理開始完全按照新制度工作」。
全球化管理
僅僅改變營銷策略未必能解決所有問題，雅虎公司直銷副總裁塞思·戈丁說：「寶潔公司掌握了用1億美元製作毫不相關、打擾人們思緒的廣告，並賺2美元的藝術。」他說，隨著媒體市場的細分和個人對媒體控制的加強，寶潔公司的核心營銷力量已經不如從前那麼有效了。寶潔公司對大宗日用品的研發力量也已經逐漸貶值。「個人衛生和護理用品還能改進到哪裡去？還有他們無法克服的體味嗎？」他表示，寶潔公司通過網上社區（例如雅虎）推銷自己產品的努力也許才是正確的方向，但還不能說寶潔已經渡過難關。
寶潔公司收購的Iams和Eukanba寵物食品增長迅速，在近年來銷量已經上升16%。收購後僅6個月，寶潔就聘請紐約薩奇兄弟公司為兩個品牌製作新廣告，並通過雜貨店和批發商為Iams重新建立供貨渠道。這是寶潔的好消息。但壞消息是，多數品牌的業績不佳，停留在一位數的低增長率上甚至更糟。除了Iams和幾個較大的品牌外，寶潔的營銷與一年之前相比幾乎毫無長進。
在寶潔不斷推出新品牌的同時，有些老品牌開始走下坡路。像「幫寶適」和「永遠」等10億美元級別的品牌在近年來市場份額有所下降。
與此同時，在推動寶潔管理全球化的「2005重組計劃」頭一年，公司的地區發展不平衡表現得十分明顯。在上一個財政年度，北美地區的銷售額增長接近10%，在加拿大，銷售猛增15%。東北亞地區（包括日本和韓國）的銷量上升23%，除去匯率因素外仍有10%。但是，在亞洲、歐洲和拉美等地區，經濟蕭條、競爭加劇和公司重組等因素使寶潔表現欠佳。
儘管全球化的管理機制能夠更快地在全球範圍內傳播品牌信息和產品，某些寶潔前經理人員認為全球管理是公司遭受敗績的因素之一。「不可能像瞭解本地市場情況一樣瞭解日本市場的情況。」一位寶潔前經理說。另一位寶潔「司友」表示，僅僅落實經理人員盈虧責任機制並不能賦予他們改變現狀的能力。
鮑伯·韋林先生說，問題不在於在各個地區強行統一廣告文案。事實上寶潔也很少這樣做。「2005重組計劃」頭一年的結果並不足以讓人們置疑整個計劃，但顯示全球管理系統有待改善。他把寶潔的問題與辛辛那提的公立學校相比——這一向是他最關注的公益事業之一。「能從這裡步行到兩所小學。其中一所成績喜人，孩子們進步很快，教學環境優越。而幾個街區之外的另一所學校卻毫無進步。他們自稱擁有與眾不同的理念——因此他們在這裡不必開展教育。這在很大程度上與寶潔品牌的情況相似。」他說，寶潔必須更加有效地向大家解釋，他們有關媒體效率、文案效率和一體化營銷的研究成果有十分廣泛的應用空間。
人才培養
寶潔也在重新考慮培養營銷人員的問題。過去，寶潔的新僱員都是作為助理品牌經理開始工作，接受寶潔的消費者和營銷研究方法教導，並被派給設計低成本、低風險的促銷活動任務。寶潔曾推出過一種叫做「多功能創新熱隊」的新培訓方式。在這裡，一些新僱員將擔任一種類似「內部咨詢員」的職位，在開始正式培訓之前先向資深經理們報告。
「這樣做的好處之一是，在僱員開始寶潔式的訓練之前，首先從他們那裡獲取信息。」寶潔北美招聘總監比爾·萊納說。這個制度能夠讓寶潔僱員在接受寶潔培訓之前充分發揮創造性，提出自己獨到的解決方案。
寶潔在近年來對頂尖商學院派來的實習生也採取了類似的辦法——派他們接受一個營銷任務，直接對CEO本人負責。鮑伯·韋林先生說，在寶潔傳統的培訓體制中進行的這種徹底改革是一個漸進的過程。以往的品牌經營任務已經被分成了幾種不同的任務：運用傳統戰略的品牌經理們努力建立品牌資產；側重戰術型，面向地方和零售市場的開發機構；以及成立具有多種功能的新型業務發展小隊。
改革公司形象
近年來，儘管人們對寶潔的印象在很大程度上仍然保持在「龐大笨拙的舊經濟恐龍」的層次上，公司實際上已經推出了多項諸如此類的改革措施。
某些改革關乎公司的形象，例如規定總部員工可以每天著便裝上班。還有一些更為實在。「如今，寶潔新僱員在公司內走動不必像過去那樣戰戰兢兢。沒有那麼多的主管經理來挑你的毛病，」一位經理說，「他們給予員工更大的自由和表現個性的空間。」
過去那種連一頁紙的簡單備忘錄也被各層經理寫滿繁複批示的時代已經一去不復返了。備忘錄已經被形式更加自由的電子郵件和內部網所代替，內部網上還經常出現對公司前途有關問題的活躍辯論。公司的等級制度仍然保存，但經過幾次重組後層次減少了許多。
另外，寶潔的「2005重組計劃」還幾乎改寫了每一位營銷人員的任務說明，把許多品牌經理派到了市場開發部門。同時，這一改革也引發了2002年營銷經理的大規模外流。
「他們正在經歷對自身認識的困難階段，」曾經受雇於金百利·克拉克公司的吉姆·艾貝爾說，「現在，寶潔的新人接受的是新的培訓，而同時，由舊的系統培訓出來的人員仍在公司佔有很多職位。一個公司應該有自己的文化，現在的寶潔似乎失去了羅盤。儘管金百利·克拉克可能有些保守，但他們至少知道公司的文化是什麼。他們瞭解公司運作的方式。」
在寶潔公司若干明顯缺乏連貫性的營銷案例中，網上社區「Swizzle」就是一個典型。與英國Excite公司共同推出的這個青少年社區居然設有性聊天室。其中最令人震驚的發言莫過於一位10歲的女孩（或者是有人故意假扮的），她在聊天室中大肆吹噓自己豐富的口交經驗。而這居然來自一個被認為是最保守的媒體買主建設的網上社區。
「我們從英國的這次教訓中學到了一些東西，」艾略特先生說，「如果寶潔重新做過，寶潔應該會重新考慮。寶潔的錯誤在於與一個缺乏基本監控手段的網站建立了合作關係。但寶潔的確是一個具有單一公司哲學和一套原則的企業，並努力在日益艱難的環境中實施這些理念。」
這至少說明寶潔仍舊在不斷嘗試。但失誤也是常有的，例如「幫寶適防濕疹紙尿褲」，它已經被許多零售商從貨品清單上劃掉。這是最早的沒經過試銷就推向市場的主要分支品牌之一。
對試驗、調研的病態執著也是寶潔營銷人員在某些領域永無出頭之日的原因之一。「我們很少從這家日用品巨頭裡挖人。因為寶潔公司的大多數營銷人員對數據研究有一種危險的依賴性，執著於一層又一層的『探索性實驗』，已經大大影響了他們在新概念方面的創意。」曾擔任星巴克咖啡公司和耐克公司高級營銷經理的斯科特·貝布裡說。在耐克公司，「只要去做」已經不止是一句廣告語，而是經營的方式。「在耐克公司工作的那段時間，從來不對某種概念進行實驗。在超級橄欖球聯賽期間的成功廣告在播出之前從來沒有對消費者進行試映……寶潔也曾經犯過耗資數百萬美元的錯誤，但寶潔會從中吸取教訓。寶潔公司文化的一部分就是不要害怕犯錯誤，只要不犯第二次。」
奇怪的是，儘管德克·雅格先生為人嚴厲的名聲早已傳開，但他也要在寶潔進行類似的改革。在傑夫·安塞爾主持令人失望的「幫寶適防濕疹紙尿褲」北美地區推行工作後不久，他就被德克·雅格提升到新收購的Iams品牌總裁的職位。
德克·雅格的離職被普遍認為是由寶潔董事會一手策劃的，但他的離去並沒有導致公司政策的徹底反覆。一些經理人員認為他確立的原則仍然適用。德克·雅格的格言「完成一點，賣出一點，學到很多」仍舊是寶潔在推出佳潔士白條牙膏等品牌時的指導原則。一方面，寶潔仍然通過因特網等其他直接營銷途徑試驗廣告語；另一方面，它也試圖在傳統的大眾傳媒支持下推出新品牌的同時製造某種「口碑」。
發揮創造性
寶潔公司因特網業務市場總監內森·艾斯特魯斯認為，儘管A.G.雷富禮先生談到了在寶潔的「核心品牌」和新品牌之間建立某種平衡的必要性，並強調要更加注重細節，他並不會壓制寶潔公司營銷人員的創造性。「作為寶潔的當時的CEO，A.G.雷富禮也曾經是硅谷因特網新生企業Reflect.com的董事會成員，與風險投資家共事，學習到了電子商務公司的經營法則。這在過去的一年內對寶潔公司產生了很大的好處，」艾斯特魯斯說，「聽說因特網的速度是一回事，但作為因特網公司的一員，擁有切實的個人體驗卻完全是另外一回事。」
儘管寶潔目前麻煩不斷，其周圍的環境也不斷發生變化，柴曼先生仍然表示，如果現在讓他組建一個營銷隊伍的話，他仍舊會在很大程度上依賴寶潔的營銷人才。實際上，他現在正在試圖說服一位寶潔「司友」加入他的「Ｚ咨詢集團」。
在20世紀90年代初，跨國公司在挖人的時候並不是專門面向寶潔公司的人才。企業想請到世界上最優秀的營銷人員，但這之中恰好有很多是前寶潔僱員。寶潔公司吸引消費者，說服消費者購買他們產品的流程與哲學仍舊很棒。企業都有自己循環往復的發展過程。寶潔是世界上最大的營銷商之一，每個人都將看到它不可思議的重新崛起。
回頭想一想，寶潔教給了員工什麼呢？除了專業的技能和態度之外，更重要的是回歸本色，其實寶潔的所有的思想都是極其質樸的、任何人都能夠理解的語言。為什麼我們不把這些思想用回到自己身上呢？作為企業管理人員，如果不知道自己從哪裡來，怎麼知道自己要走向何處去？其實，如果說寶潔的管理與其他企業相比，其區別也應該只是1%∼2%，而這些區別不在於技巧方法，更在於文化的本色。