真正與寶潔公司的「第一次親密接觸」，是在2000年的校園招聘期間。寶潔在眾多國際知名公司中來得並不早，但從招聘會的效果來說這並無太大的影響。一個不小的會場擠滿了哈佛和來自附近其他院校的應屆畢業生，甚至還包括不少慕名而來的非應屆生。路易斯·柯迪娜被擠到離中心講台幾十米之遙的門口，既看不見也聽不著。當時為沒能聽到招聘會上的有用信息而惴惴不安，她後來卻能安下心來填寫寶潔的長達10多頁的申請表。問卷上有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最後的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。
首先它涉及學生生涯的方方面面，你必須在你舉出的情境中反映公司所需要的一些個人品質，這需要細節，而且很難編造（在其後的幾輪面試中，面試官的窮根究底將使一切編造拼湊無處遁形）。其次你必須用自己的真實想法來回答這些問題。在做這張問卷苦惱而殫精竭慮的過程中，路易斯·柯迪娜似乎看到了隱藏在問卷背後的招聘人員得意而略帶狡猾的笑。應該說，在問卷設計方面，寶潔是來校招聘公司中的佼佼者，給應聘者留下了深刻印象。
２震撼來自溫馨和善
在交問卷的一周後，路易斯·柯迪娜參加了第一輪面試。面試官是一個相當和善的女人，她告訴路易斯·柯迪娜把她當一個師姐看，一起聊聊就行了。路易斯·柯迪娜想特別指出的就是，並不僅僅是這一位路易斯·柯迪娜現在已經忘卻其姓名的女人，在寶潔整個招聘的過程中，幾乎所有的招聘人員都能讓你時時感受到這種與其公司文化相一致的溫馨和親切。面試圍繞問卷中的問題展開，要求你提供細節。路易斯·柯迪娜當時只有一個感覺，幸虧路易斯·柯迪娜所寫的不是編的，不然她肯定架不住考官的窮追猛打。
在面試的四天之後，是接連兩天分別進行的兩輪筆試。接著就是路易斯·柯迪娜這個倖存者「過五關，斬六將」過程中的最後一關了——又是一輪面試。
路易斯·柯迪娜應聘的是財務部，被安排在紐約面試。寶潔的財務部總監專程從辛辛那提飛過來主持。這是一個十分和善的中年婦女。在寶潔，個人親和力越高，職位越高。面試的內容既有第一輪面試的部分重複，即問卷上問題的再次提問，也有一些拓展，比如讓路易斯·柯迪娜自己去展示更多的生活小事。因為候選人到現在已經並不太多，所以氣氛相對上次面試更為輕鬆。
這裡想說明一個問題，就是在路易斯·柯迪娜參加面試的眾多企業中，只有寶潔和殼牌公司刻意淡化了對應聘者的要求。
實事求是地說，在路易斯·柯迪娜面試過的企業中，寶潔不是面試內容設計得最有特色的公司，但面試過程中時時刻刻體現出來企業溫馨和善的文化卻給路易斯·柯迪娜以深深的震撼和一種深深的認同。
至此，傳統意義上的招聘過程就結束了，對路易斯·柯迪娜來說，接下來只能是靜等「宣判」結果了。
３與眾不同的「後招聘階段」
實際上，招聘組的營銷並沒有結束。一件小事讓路易斯·柯迪娜至今難以忘懷。還記得是在一輛出租車上，柯迪娜接到了寶潔公司招聘部瑪麗的電話。瑪麗陪伴了柯迪娜應聘寶潔的整個過程，在柯迪娜印象中同樣是一個特別和善的人。她告訴柯迪娜她被錄取了，說「能不能以個人身份問您一個問題」。柯迪娜怕她問自己到底會不會去寶潔，因為她還有其他著名的企業也在面試之中，柯迪娜實在正處於權衡選擇的苦惱之中。
不出所料，她果然這樣問了。柯迪娜只能以外交辭令告訴她，「我去寶潔的可能性非常大，而且我也很樂意跟你共事」。這個答案不明確，卻是柯迪娜的真心話。柯迪娜到現在依然記得瑪麗的回答。她說：「真的嗎？那真是太好了！」她的語音中包含的那種自然的高興和愉悅，讓遠在千里之外的柯迪娜透過電話依然被深深震撼，柯迪娜頓時下定了決心，她要去寶潔，並在此之後，推掉了好幾家著名企業的面試。新年的時候，寶潔給柯迪娜寄過來一張賀卡和一系列的寶潔產品。這些禮物論價值可能不大，但自那一刻起，柯迪娜已經把自己看做了一個「寶潔人」，連柯迪娜的父母也對寶潔產生了深深的認同。
現在回想，這些「後招聘階段」的成功營銷，輕而易舉地使路易斯·柯迪娜從「良禽擇木而棲」的彷徨狀態迅速轉變為「非他不嫁」的心態，這正是寶潔HR的過人之處。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限於將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。這也許是值得一些跨國企業借鑒的地方。
專業能力強是寶潔人已經得到社會承認的一個優點，這得益於其良好的培訓體系，而廣泛的跨文化體驗更為他們未來的職業生涯奠定了基礎——寶潔人接觸過很多國際管理的先進理念，加上英語都不錯，有朋友在歐美以及東南亞的很多，從而在文化的深入、體驗與對比上形成非MBA的MBA式的體驗。
凡是必爭
寶潔的用人機制不僅體現在公司員工的薪酬上，更注重員工能力的培養，毋庸諱言，在寶潔的工作經歷，幾乎是一種洗腦的過程，寶潔人沉靜下來——思考，往往有以下反省式的自白。
由於寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，應聘的大學生往往是第一次感覺自己被公司尊重，就是在這種感覺的驅使下很多人應該說是有些帶著盲目的理想主義來到了寶潔。有些應聘者的家人甚至很懷疑那就是一個騙局！
進入寶潔之後，曾經枯燥的關於跨國公司的描述一下子生動地展示在應聘者的眼前。這種震撼對剛進入寶潔的員工來說真的是空前的，但是，他們突然發現，進入寶潔之後，在一貫「聽話」的原則指導之下的自己變得愚蠢得不會說話也不敢說話了。這不只是語言的問題，更重要的是心態的問題。寶潔讓所有的員工第一次感覺到：員工必須做自己，勇敢地去表達自己的要求和願望，即便錯了也無所謂。寶潔的管理者往往會向他的下屬不停地灌輸：你必須去爭取得到你想要的。找到自己控制自己命運的感覺真的很好，很多人感覺自己比大學時還更加有衝勁了，更加鬥志昂揚地開始了新一輪的奮鬥。
這樣一些空前的震撼讓寶潔所有的新手折服了，發自內心地折服了，寶潔的新手開始奉寶潔的訓條為神明，「怎麼做」在很長一段時間內往往成為寶潔人判斷正確與否的一個重要的依據。
把書讀薄
寶潔公司特別注重員工的學習，重點培養一批有能力的人才。所謂學習型組織，是指通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
對於進入寶潔的這一批人來說，進入與退出的過程實際上就是一個把書讀薄與還原的過程，在進入寶潔之前，每個人都因為十年寒窗而感覺是滿腹經綸，學富五車，懷揣一部厚厚的書走進寶潔。對於負責營銷的人來說，關於營銷的書更是汗牛充棟，而恰在這個時候，寶潔告訴你，這一切只需要三句話就可以了：
第一，讓沒有用你產品的人用你的產品；
第二，讓已經用你產品的人用得更多；
第三，讓用了你的產品的人就不要再用別的產品。
一切的道理都變得蒼白，事實就是如此簡單。這是一個讀薄的過程，但當曾經的寶潔人離開寶潔之後，他們又必須把這本書再還原為厚厚的一本。這不是簡單的重複，因為，在寶潔中的一些工作是模塊化的，但走出來之後，面對著不是非常規範的操作方式，必須舉輕若重。而那種規範的操作方法卻是他們的特徵。
回歸本色
回頭想一想，寶潔教給了員工什麼呢？除了專業的技能和態度之外，更重要的是回歸本色。回歸本色，其實寶潔的所有的思想都是極其質樸的、任何人都能夠理解的語言。為什麼不把這些思想用回到自己身上呢？作為企業管理人員，如果不知道自己從哪裡來，怎麼知道自己要走向何處去？其實，如果說寶潔與其他跨國企業的管理相比，其區別也應該只是1%∼2%，這些區別不在於技巧方法，而更在於文化的本色。
在寶潔的企業文化中，非常強調人的作用。《華盛頓郵報》這樣描述：「他們在本性上追求變化，在本質上他們也不承認自己是一個老實的人；作為一個潛在的職業經理人團隊的組成部分，他們在一個公司里長期幹下去的希望不大。所以，這又是一個流離失所的群體，他們想不斷地發展自己，甚至無所謂地理位置。」
曾經是寶潔公司品牌經理的布朗·史建明表示：「我們的生活圈子在某種程度上幾乎是封閉的，又由於太太也是寶潔的，因此，在有的時候，當車被扣了的時候，我們真的是只能規規矩矩地照章罰款，不是就此說明我們的守法意識有多強，只是我們實在是沒有這個關係網。」
就這個群體而言，流離之後的他們甚至一度不知道自己的家應該安到哪？。他們漂泊、他們流浪，他們沒有家的安定。所以，他們中的一些只好又回到企業，但是，與真正的流浪漢不同，他們並不缺錢，他們的穩定在於能否得到政府的承認，而不僅僅是一個納稅者，即使是知道可以在何時何地行使他們的公民權，遺憾的是，他們得不到相應的指導；他們當中的很多人一年為社會、國家創造上千萬美元的財富與稅收，但他們卻從不敢奢望得到譬如「聯邦政府授予勳章」的獎賞。