寶潔公司的培訓體繫在業內很有名氣。寶潔本部建立了培訓學院。在其他地區也有專門的培訓學院。公司通過為每一個僱員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃使他們的潛力得到最大限度的發揮。
培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能和商業知識的培訓、專業技術的在職培訓。其特點有：一、全員性。公司所有僱員都有機會參加各種培訓。二、全程性。內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助自己獲得成功和發展。三、針對性。公司根據僱員的能力和工作需要來提供不同的培訓。
寶潔人力資源部高級經理韋爾斯先生從到寶潔至今的7年時間裡參加過上百次的種類繁多的培訓，他結合自己的受訓過程對自身的職業發展之路進行了一個大體的勾勒：
隨著工作職位的提高，公司提供的培訓也越來越多，範圍越也越來越廣。開始是在大城市如紐約、華盛頓等，後來是日本、菲律賓、韓國、泰國最後到了中國北京。每當要承擔一個更重要的職位的時候，公司總是要先做一個培訓，在培訓過程中韋爾斯的能力、信心在不斷地提高。比如當他第一次提升時，參加管理技能的培訓。其中在有一個有效管理下屬的培訓中，公司會告訴你一些基本的管理技巧。有一個案例說的是當爬一堵牆的時候，一個有效的管理者會很有效率地帶領他的隊伍爬上去，而一個領導者就必須先判斷翻牆的目的是什麼，牆後面有什麼，什麼方式最有效，如何能讓整個團隊及時地過去而不叫人落下。這些都是由於不同的思維方式導致的不同行為模式。通過這種培訓，寶潔的經理人會明白如何工作能夠更有效，如何能夠更快地成長。
在寶潔的職工看來，寶潔的培訓是無價的。因為很多培訓在外面根本就買不到，而且，這種培訓是量身定做的，最切合自己的實際了。
（1）一對一談話創造凝聚力
寶潔人力資源部總監亞當斯先生指出，儘管很多企業都認識到人是最重要的資源，但能否真正做到「以人為本」，將小事做好，照顧好自己的員工，這至關重要。在寶潔，人力資源部要求每個直接經理都要照顧好自己的直線員工，就是從工作、生活等方面去關心員工，並且有一個透明的管理系統支持。
比如上級與下級之間「一對一」的會議制度，這套透明的內部溝通管理系統，對推動人力資源管理工作的作用很明顯。亞當斯說：「公司鼓勵部門經理同下屬一對一談話，談話內容不只是報喜或讚揚，也可以指出對方錯誤的行為或言談。」
一對一的談話，不僅讓員工從上司身上學到許多工作技巧和經驗，而且員工也可以教給上司很多東西。像有一次開會，亞當斯的手機響了，於是他停止了發言，並接聽電話。會後，一位下屬來到亞當斯先生辦公室向他指出，開會時拋開員工不理，轉而接聽電話，這樣做是不尊重員工的。
而在此之前，亞當斯一直沒注意到下屬的感受，正是受到員工的提醒，亞當斯先生從此改變了這種做法。
「一對一」的會議制度在新員工的培訓中也佔有相當重要的地位，2002年該公司在新招的多名員工中，開始了一對一的培訓活動。在一對一自由輕鬆的談話中，部門經理可以瞭解新員工的工作期望和個人職業生涯設計，並能傳達公司對員工個人提供的培訓計劃。新員工因此能更快地融入大家庭，並且在上級經理的傳、幫、帶之下，迅速成長。
（2）上級經理傳承培訓價值
在寶潔，從新員工加入公司開始，公司便派一名經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制訂了個人培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工回顧，這一做法將課堂培訓、在職培訓與日常工作實踐結合在一起，目的是要使他們成為本部門和本領域的專家能手。
比如一名從事薪酬福利管理的培訓生，個人專業技能培訓時間長達4個月，培訓內容包括要達到七大技能要求。直線經理要幫助新員工達到目標就要對其進行必要技能的傳授，自然而然地成為員工的培訓導師。亞當斯再三強調，在寶潔，最重要的培訓不是簡單地傳授理論，而是上級對下屬一對一的培訓，從而改進員工的行為和工作成效，這種方法在培訓中是最直接有效的。
（3）寶潔備忘錄：溝通和訓練工具在寶潔，備忘錄是決策的組成部分。備忘錄為經理提供了簡明的、有說服力的數據資料。這些備忘錄分為兩類：資訊備忘錄包括研究分析、現狀報告、銷售與市場份額匯總及競爭力分析。
建議備忘錄則是典型的寶潔備忘錄，是一些有說服力的文件。這種備忘錄非常重要，那些希望晉陞的品牌管理員工必須掌握建議備忘錄的撰寫技能。
每一份備忘錄都必須精心組織，主要內容包括：目的陳述、背景資料、建議及原理闡述、討論、下一步行動及支持證據。一般備忘錄篇幅在3∼4頁。備忘錄的每一部分必須精心撰寫，並且上下連接自然。沒有條理的備忘錄不但被認為是工作粗心，而且被看做思維混亂。
在寶潔流行的信條是：如果你能學會如何寫一份恰當的備忘錄，你就能學會如何思考。這就是為何寶潔把備忘錄撰寫用作訓練員工的原因。熟練地撰寫備忘錄需要大量練習，剛著手於此的助理品牌經理會反覆修改一份備忘錄。這種廣泛的編寫訓練還有助於改進點子，剔除糟粕，而提議的質量是備忘錄的關鍵。
激勵留人
企業不僅僅要事業留人、感情留人，更需要金錢留人、福利留人。在經濟一體化的社會中，人們必然要從經濟利益考慮問題。
（1）薪酬留人寶潔的經濟激勵主要靠薪酬福利來對人才形成吸引力。由於市場是
薪酬福利的最終決定者，寶潔自然就把決定權交給了市場。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司做市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然後根據調查結果及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。
具體的薪酬包括兩大部分，一塊是工資實行年薪制，另一塊是全方位的福利。其中包括公司所在國政府要求給僱員購買的福利、公司在國際上統一給僱員的福利，以及根據所在國實際給予的福利。
當然工資和福利作為保健因素具有雙刃效應，所以為了保住和鼓勵優秀僱員，公司需要重要的激勵制度。寶潔的激勵包括兩部分，物質上的和精神上的。物質上的包括提升和提薪兩種主要的措施，同時也會及時地給員工一些小的物質獎勵。還有一種叫做模擬股票制。就是通過給成績突出的僱員若干認可的模擬股票，鼓勵他保留若干年之後再賣出，股票增值部分就屬於僱員。
當一個人在物質上基本滿足以後，來自精神上的獎勵就成為需要。尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。在寶潔公司，上級會經常過問下屬的工作，尊重下屬的意見，及時溝通。同時當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及時致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。
（2）企業文化留人
面對日益激烈的競爭環境，企業無不把創新作為安身立命的法寶。然而，研究優秀企業的成功經驗，人們不難發現，無論技術創新、管理創新都離不開獨特的企業文化。實際上，一個在市場上叫得響、立得住的名牌產品背後是一群有創新意識和奉獻精神的員工，而培育和凝聚這些員工的正是優秀的企業文化。優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會。同時，平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，並鼓勵創新。這樣才能夠留住人才。下面就是寶潔在哈佛大學招聘員工並留住員工的成功案例。
從1989年開始，寶潔開始堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，於是每年在一些著名的大學校園裡，寶潔的動靜總是很大，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔。南下北上，儘管為了考試許多學生不辭勞苦，如果說對寶潔的鍾愛在報考前還有一些盲目，那麼隨著考試的進行，這種目的就變得明晰起來。路易斯·柯迪娜是哈佛大學理學院的畢業生，路易斯·柯迪娜的應聘經歷在寶潔也許只是普通的一例，但路易斯·柯迪娜的感受卻能讓人真實瞭解寶潔的校園招聘。
１第一次親密接觸
招聘工作應該是僱主和應聘者之間的互動營銷。寶潔公司前CEO約翰·白波先生曾來哈佛大學商學院做專題演講。也就是在那時，寶潔公司對於學習管理的學生來說，不再僅僅是電視中的那句「寶潔公司優質產品」，而是一個可以讓你實現夢想，但又充滿了溫馨感的地方。