作為寶潔「無縫營銷渠道」策略的重要組成部分，IDS計劃充分體現出無縫營銷渠道成員間的合作作用並能引發整個組織層面的變革。無縫營銷渠道成員間的合作範圍一般只涉及渠道成員之間部分職能部門的跨組織合作，而並非兩個企業整體層面上的共同運作。但值得注意的是，這種合作的成功往往需要合作者在整個組織層面上進行互動式的調整，這一方面是因為現代企業市場營銷已經越來越演變成為企業的整體營銷，有牽一髮而動全身之功效；另外，無縫營銷渠道策略得以實施的基本動因在於這種策略能夠明顯地給合作各方都帶來更多的利益。
（3）零售商教育政策
雖然零售商拓展的職能主要由經銷商承擔，但寶潔仍沒有放棄和零售商的合作，沒有放棄對他們施加影響。由於零售商的數目眾多，要對他們實施IDS改造計劃，需要耗費大量的人力、財力與物力，從表面上看未免多此一舉。但是實際上，零售商直接與消費者打交道，掌握著大量有關消費者的一手信息，且零售商的工作效率又與寶潔的銷售密切相關，所以寶潔決定採用教育零售商的方式來加強與零售商的聯繫。寶潔在各個銷售區域僱用當地人作為促銷員，他們不屬於寶潔的正式員工，因此他們的收入也比正式員工稍低。他們負責定期拜訪零售商（通常每月一次），既利用寶潔的促銷品向零售商宣傳寶潔產品特點，傳授銷售技巧和POP陳列技巧，同時也向零售商搜集寶潔產品的消費信息，並將這些信息反饋給寶潔的營銷部門。
無縫營銷渠道的合作方式已經越來越傾向於共享信息。信息在創造並維持渠道的競爭優勢方面起著至關重要的作用。當代創意開發權威塔克爾認為：企業成功的關鍵在於：盡量接近顧客。真正的接近，是每一分鐘都要接近。要做到每一分鐘都接近，就需隨時掌握信息。如果渠道成員之間能夠通過相應的機制部分或全部地共享信息，則合作的成員必能獲得更多的信息，從而更能接近和瞭解消費者，更好地滿足他們的需求。眾所周知，在營銷渠道中，零售商因為其所處的地位而近水樓台先得月，更容易地獲取消費者的一手資料。寶潔之所以願意投入大量的人力、物力實施其零售商教育策略，其根本的原因就在於想通過這種途徑，與零售商保持密切的聯繫，共同分享信息。
實際上，無縫營銷渠道策略是強調以建設性的協作取代以鄰為壑的競爭，強調企業的市場營銷應該重視挖掘企業組織之間所蘊涵的價值。從實踐角度分析，無縫營銷渠道具有能使各合作方共享信息、降低成本的價值；更重要的是，無縫營銷渠道使各方能夠分享對方企業的經營資源從而增加收益。寶潔成功地達到如此高的市場覆蓋率，取得驕人的成績，無縫營銷渠道策略的制定和實施的確功不可沒。
管理零售商庫存
供應商管理零售商庫存（VMI，VendorManagedInventory）是流通行業的供應鏈管理中的一種有效補貨方法。供應商為零售商產生訂單和管理庫存，提高效率和供應鏈的管理效益。
下面分別來介紹寶潔公司跟香港零售商以及寶潔跟沃爾瑪的VMI項目。
（1）供應商管理零售商庫存（VMI）技術
VMI是ECR、供應鏈管理、零售商與供應商緊密合作的一種有效補貨技術。VMI是指供應商在與零售商達成自動補貨協議，在庫存水平、運輸成本等的基礎上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零售商煩瑣的日常補貨工作，並取得良好的效果。
客戶自動補貨系統包括以補貨預測公式為基礎的客戶訂單自動產生；考慮促銷、新品等因素的人工修正；包括最小訂單量、經濟批量、滿載等的訂單整合。客戶訂單預測一般使用業界的ICO（庫存控制目標）模型，考慮到不同零售客戶對預測的影響參數的不同，如訂單間隔、到貨天數、平均銷售量、安全庫存等，然後建議出科學合理的訂單。此外，客戶自動補貨系統還包括零售商商品代碼和供應商商品代碼、訂單格式的自動轉化等功能。
（2）寶潔跟香港零售商的VMI項目
寶潔公司與一個香港零售商的VMI項目作為香港零售行業中供應鏈管理的優秀範例曾在香港ANAECR研討會上介紹。該零售商有10個店舖和1個配送中心。項目實施前採用手工訂單。VMI技術採用寶潔公司的KARS軟件加上EDI。
項目實施前，寶潔商品單品數為115，中心倉庫庫存為8周，店舖庫存為7周，缺貨率5%。寶潔公司有關人員在詳細分析零售商居高不下的庫存以及缺貨率以後，選擇實施VMI技術來解決寶潔產品的有效補貨問題。項目在21世紀初正式啟動，寶潔公司與該零售客戶調動雙方的信息技術、後勤儲運、採購業務部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，雙方緊密合作，重新組合了訂單、儲運的流程，確定了標準的流程、清晰的角色與任務，安裝了VMI系統，建立起了EDI溝通渠道。
系統在運行3個月後，取得顯著的業務指標改進和經濟效益。零售商銷售寶潔產品的數量增加40%，寶潔商品單品數為141，增加了26%；中心倉庫庫存為4周，減低50%；店舖庫存為5.8周，降低17%；缺貨率為3%，降低40%。不僅如此，零售商的供應鏈管理走上了科學合理、高效的軌道，各個環節在新系統下有條不紊地工作，大大節省了人員的勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。
（3）寶潔跟沃爾瑪的VMI項目
1987年，以沃爾頓與普利切特的會晤為契機，兩個大型企業正式開始了合作的歷程。當時，雙方各10名成員聚集到沃爾瑪總部商討今後所面臨的問題。其主要的合作形式和方法正如沃爾頓所說的：「3個月之內為了構築新型的生產商和零售商之間的產銷關係，寶潔和沃爾瑪建立起一個協作的團隊。為了推動業務發展，通過聯盟的形式，借助於計算機開始實現信息的共享。寶潔可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，並以此為依據制訂出有效的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，進而雙方進入到一種新的境地。」
作為實施合作的主要組織機構，寶潔和沃爾瑪雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協作管理。根據專門合作團隊的策劃，沃爾瑪於1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築JUST-TIME型即時、追求極低庫存的自動訂發貨系統。其具體的形式是：
雙方企業通過EDI和衛星通信實現聯網，借助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時瞭解紙尿褲在沃爾瑪各店舖的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制訂出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存實行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性的機會成本（滯銷品庫存過多，與此同時暢銷品斷貨）。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心干經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由製造商管理庫存(ManufacturerManagedInventory簡稱MMI）系統實行自動進貨。製造商管理庫存系統，是指沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權交給寶潔公司（所有權仍屬於沃爾瑪）代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格等）進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經過進貨、保管、分揀、補貨到銷售整個業務流程的時間。
具體作業流程是：沃爾瑪的各店舖都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低於這種水平，設在沃爾瑪的計算機通過通信衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨。寶潔公司在接到訂貨後，將訂購商品配送到各店舖，並實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的決算系統也採用了電子基金轉換系統（ElectronicFundsTransfer，簡稱EFT），通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票等物質形式來進行，而是通過計算機、終端等電子設備來完成。
（4）寶潔的發展動向
面對日益發展的產銷協作方式和廠商之間的競爭，尤其是圍繞與沃爾瑪合作所展開的競爭，寶潔也在積極地調整自己的戰略，在穩定與沃爾瑪產銷聯盟的基礎上，向多樣化、多渠道和服務的縱深化方向發展。
具體來看，除了生產、營銷等方面的改進和努力外，後來他們加強了對物流管理的改進和革新，並以此作為尋求渠道策略革新的基點。
1994年6月，寶潔公司在全美建立了7所流通中心，並實施了以這7所流通中心為基點的「順暢物流計劃」（StreamlinedLogisticsinitiative）。根據該計劃，由流通中心集中處理公司內部不同類別商品、不同配送商品的處理和管理運作流程，並且確立了物流作業中的最小發貨量。根據這項改革，寶潔結合超市的訂貨情況，從一日一次配送向一日三次店舖配送方向發展。從而全面加強對各類零售商經營上的支持。
顯然，這一舉措不僅對沃爾瑪這樣的大型零售商有利，更為大量的中小型零售商提供了極大的便利。
可以預見，這種新型的業務制度革新，加上寶潔在大多數商品市場上的優勢地位，必然會對中小型零售業發揮重大的引導和促進作用，從而在一定程度上減弱對沃爾瑪的依存。這可以說是寶潔公司多形式、多渠道供應鏈體系發展的表現形式之一，更確切地講，寶潔的長遠發展戰略是從單一渠道轉向立體渠道，也可以說是從單一供應鏈的構築轉向多供應鏈體系的建設，或者說價值網的確立。
1996年2月，寶潔公司實施了「順暢物流2」（StreamlinedLogisticsⅡ）計劃，進一步推動物流管理的現代化，1997年7月開始又推行「順暢97」（Streamlined97）計劃，從而將交易制度的改善同物流體系的改革結合起來，提高生產作業和商品經營的效率性，確實培育起自己的強大核心競爭力，以保證在銷售渠道的發展過程中始終處於平等的談判地位，保持自我的尊嚴。
供應鏈管理
寶潔致力於減少庫存費用和加速資金回收再利用，他們正在實現當貨物離開貨架時，產品信息已經寫入數據庫的先進技術。寶潔一直在關注您。這個消費產品的生產巨人在你把絨毛織物扔進購物籃之前就想知道該織物的柔軟度。
工業標準組織已經瞭解到對數據如饑似渴的寶潔需要更多：一種新技術擬實現，當一個消費者從貨架上拿走商品時，該商品信息就會馬上寫入數據庫。
在巴爾的摩的一個零售商正在試運行「精靈包裹」程序。不管這個試驗是否會成功，這也是寶潔在供應鏈重組和擺脫停滯增長方面不斷努力的一個重要構成。21世紀初，面對平平的銷售業績，公司宣佈在全世界9600處的工作人員中裁掉9%，其中13人員來自即將關閉的工廠。生產能力的減小將會由產品從工廠至儲存貨架的高效率搬運來彌補。
寶潔一直追求供應鏈管理的十全十美：產品生產能力就像汰漬洗衣店清潔劑、佳潔士牙膏和Charmin廁紙一樣，要求直接與實際消費需求相匹配，而不僅僅是依靠預測。這就是在消費產品行業中的公司幾年來一直追求的目標。供應鏈（一個產品從原材料到生產製造到分銷）能大約佔用產品成本的75%。寶潔對此已經提高了警惕。